商务运营管理课件

商务运营管理商务运营管理关于课程课程的性质、地位和任务：商务管理证书专业课系列4门中的其中一门本课程与有关课程的联系：本课程的先修课程为商务管理证书专业课系列的前面五门课，其中，占主要的为《市场与市场营销》、《企业组织与经营环境》、《会计原理与实务》、《商务沟通方法与技能》、《战略管理与伦理》（考生请务必注意）。课程的重点内容：综合案例学习，对商务管理的内容进行实战演练，深刻理解所处领域的工作内容和实践操作，为开拓商务管理领域事业做好准备。本课程的重点章节有：第1章运营管理引论、第2章质量管理、第3章计划与控制、第6章物料流的计划与控制教学的目标：应试辅导为主(应试辅导与博雅辅导不同)；通过率不低于８０％教学的辅助资料：自考通、印发考前冲刺资料此处添加公司信息关于课程课程的性质、地位和任务：商务管理证书专业课系列4门自考“商务管理综合应用”试卷结构

课程代码：11748

学历层次：剑桥高级商务管理证书阶段（本科）

商务运营管理考试时间为165分钟（2014年11月16日9点至11:45点）

答题要求：

本课程考试采用闭卷笔答形式，限时165分钟。

试卷所有答案要求使用黑色（不能再用兰色）字迹签字笔书写在试卷上，不能使用铅笔（可以携带进场）或红笔作答。

试卷结构： 见模拟试题此处添加公司信息自考“商务管理综合应用”试卷结构课程代码：11748考核目标

四个层次： 解决问题能力：分析、提炼、评估、判断数据 分析和制定决策能力：分析信息、运用理论知识、创造性思维、提供 可行性解决方案 人际交往能力：恰当的沟通方式和方法、交流中的理解能力 数据处理能力：处理计算数据、选择计算数据试卷对不同能力层次要求的分数比例：（%） 解决问题能力 40 分析和制定决策能力 40 人际交往能力 10 数据处理能力 10试题难度四级比：易：较易：较难：难＝2：3：3：2题型举例：（2012年试题）（2013年试题）此处添加公司信息考核目标四个层次：此处添加公司信息如何准备考试上好课：六分靠打拼，三分靠辅导，一分靠运气用好教材组成攻坚小组卷面清洁，整齐，字迹工整、答案满足一定的字数、格式符合要求此处添加公司信息如何准备考试上好课：六分靠打拼，三分靠辅导，一分靠运气此处添如何进行案例分析首先要找出案例中存在的问题其次找到出现这些问题的原因然后根据这些问题提出解决的对策最后说明怎样实施对策。此处添加公司信息如何进行案例分析首先要找出案例中存在的问题此处添加公司信息如何回答好案例分析的考题通读案例，勾画出案例中涉及的定义和术语；确认对勾画出的定义和术语都已掌握；判断是否需要案例之外的信息才能完成任务作答；确定哪些信息对于作答是有用的和主要的，哪些是无用的和次要的；构思整体的作答思路，并在构思过程中再次甄别和筛选信息；反复阅读任务要求，判断作答思路是否符合具体的任务要求；此处添加公司信息如何回答好案例分析的考题通读案例，勾画出案例中涉及的定义和术案例分析举例例：2012年试题举例此处添加公司信息案例分析举例例：此处添加公司信息第1章运营管理引论本章重点难点1、运营管理的含义2、运营管理的转化与增值过程（输入—输出循环）3、运营、运营管理与运营管理者的区别和联系4、运营经理的角色5、盈亏平衡图学习目的理解运营管理的组织职能，借助产品制造和服务提供实例，关联一系列运营情景，在生产制造、服务和办公运营方面探求过程选择的理念；运用数字化得实例来领会决策影响盈利能力的方式考核要求识记：运营管理的含义、生产要素包括的内容、运营经理的职责领会：结合实例理解输入—输出循环系统、成本与收入、盈亏平衡分析应用：结合实际企业盈亏平衡图计算出盈亏平衡点此处添加公司信息第1章运营管理引论本章重点难点此处添加公司信息知识点归纳运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。第1章运营管理引论此处添加公司信息知识点归纳第1章运营管理引论此处添加公司信息第1章土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技能。资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。转化过程：在运营过程中将输入变为输出。此处添加公司信息第1章土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。此处第1章P9图1-1，1-2图1-1制造运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增值过程！说明以下4点：1、运营是组织的中心；2、运营与所有员工有关；3、运营依赖多个学科；4、运营要想盈利，必须精心管理。图1-2财务补充：1、运营必须增加价值并盈利；2、关注现金流的及时性。此处添加公司信息第1章P9图1-1，1-2此处添加公司信息第1章●运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。●运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。此处添加公司信息第1章●运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理第1章制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。此处添加公司信息第1章制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。此运营经理的职责1、过程设计：生产或服务提供的背景；2、工作计划：各项作业程序；3、实施：确保计划和意图得到实际执行。

P22-23：在不同情况下运营经理有效的领域（多选题和问答题）第1章此处添加公司信息运营经理的职责第1章此处添加公司信息

第1章图1-14制造过程的选择（P18）1、生产线或者大规模生产；2、批量生产；3、加工车间生产或包工生产。对教材15-17页部分的理解为主。此处添加公司信息第1章图1-14制造过程的选择（P18）此处添加公司以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。第1章此处添加公司信息第1章此处添加公司信息成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。总成本：制造商品或提供服务的所有成本。

总成本=固定成本+可变成本。第1章此处添加公司信息成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。第1章此处添加公司平均成本：制造单位产品的成本。

平均成本=总成本/生产数量收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。单位利润=平均收入–平均成本第1章此处添加公司信息平均成本：制造单位产品的成本。第1章此处添加公司信息亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本的销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平；盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。第1章此处添加公司信息亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支图1-5盈亏平衡图（P27）盈亏平衡图特征：1.在一定时期的工作总量(产能)是有限的；2.固定成本与产量无关；3.产量增加，可变成本上升；4.利润=收入–成本；5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。第1章此处添加公司信息图1-5盈亏平衡图（P27）第1章此处添加公司信息P33图1-8习题理解第1章此处添加公司信息第1章此处添加公司信息本章重点难点1、质量的含义2、质量管理的方法3、全面质量管理和供应链4、服务质量在运营管理中的重要性学习目的理解以顾客关注为焦点的质量概念，将以顾客为关注焦点的质量与产品制造相联系，认识全面质量管理和供应链的概念和相应的质量管理技术，并了解服务质量在整个运营管理中的重要性考核要求识记：质量的概念、全面质量管理的概念和供应链的概念领会：充分的理解一些质量管理技术应用：结合实际案例，分析和了解质量管理在企业当中的应用第1章第2章质量管理此处添加公司信息本章重点难点第1章第2章质量管理此处添加公司信息知识点归纳产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。担保：产品保证的时限和范围。交付可用性：产品多久能够交付给顾客；第1章第2章质量管理此处添加公司信息知识点归纳第1章第2章质量管理此处添加公司信息总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格；符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。供应链(supplychain)：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。全面质量管理（TQM）：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。第2章此处添加公司信息总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格；第2章产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。

第2章此处添加公司信息产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。第●标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。第2章此处添加公司信息●标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达全面质量管理：是指在全面管理的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心。P57案例分析题：对应知识点教材47页监视质量成本服务质量的决定因素：问答和案例分析题P50第2章此处添加公司信息全面质量管理：是指在全面管理的推动下，企业中所有部门，所有本章重点难点1、控制的含义与控制系统的设计2、改进控制过程的策略3、控制目标设定与控制技术的应用4、人员管理的职位设计、报酬和培训5、培训、教育与变革管理6、制造、服务、办公技术的设计与评估学习目的了解控制系统的结构与过程，控制技术的流程应用，人员管理的职位设计与激励，多种技术的设计与评估。考核要求识记：控制的含义、控制环与控制的过程、控制技术的行动方案、职位设计与激励、制造技术、服务技术、办公技术领会：改进质量策略、改进制造过程、改进服务提供、变革管理、投资评估应用：结合石川图进行控制技术的案例分析第3章计划与控制此处添加公司信息本章重点难点第3章计划与控制此处添加公司信息知识点归纳控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议.过程：受到控制的系统的一部分。输出：过程的结果并可作为控制的基础。测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。第3章计划与控制此处添加公司信息知识点归纳第3章计划与控制此处添加公司信息统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。标准：反映过程输出期望的规定。比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。第3章此处添加公司信息统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行控制图(Controlchart)就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。根据假设检验的原理构造一种图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。

世界上第一张控制图诞生于1924年5月16日，是由美国贝尔电话实验室（BellTelephoneLaboratory)质量课题研究小组过程控制组学术领导人休哈特博士提出的不合格品率p控制图。随着控制图的诞生，控制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的资讯，从而判断生产过於受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用来控制生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处於稳定受控状；再一[1]类的控制图，主要用於发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。

此处添加公司信息控制图(Controlchart)就是对生产过程的关键质量控制图是：1.实时图表化反馈过程的工具。2.设计的目的是告诉操作者什么时候做什么或不做什么。3.按时间序列展示过程的个性/表现。4.设计用来区分信号与噪音。5.侦测均值及/或标准差的变化。6.用于决定过程是稳定的（可预测的）或失控的（不可预测的）。控制图不是：1.不是能力分析的替代工具。2.在来料检验的过程中很难用到（没有时间序列）。3.控制图不是高效的比较分析工具。4.不应与运行图或预控制图混淆。此处添加公司信息控制图是：此处添加公司信息业务流程再造（BPR）(P67)：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。其满足了为分析运营过程提供方法论、为实施变革提供方法的核心需要。石川图（P71）：旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。

由日本管理大师石川馨先生所发明出来的第3章此处添加公司信息业务流程再造（BPR）(P67)：为促进实施快速变革而设计的石川图在六十年代，现代管理学先驱石川馨在川崎重工船厂创建质量管理过程时发展出石川图[3]，它是质量管理的七种基本工具之一，因其形似鱼骨，又被称为鱼骨图。在生产质量管理中，石川图可以帮助企业逆向剖析各个部门的问题，是一种由结果反推各个因素缺陷的工具。使用鱼骨图的一个著名案例是马自达的Miata车。魚骨圖又稱要因分析圖（CEDAC，CauseEffectDiagramAndCards），它被廣泛地應用在台塑集團的日常管理中。

台塑主管在向王永慶、王永在等高階主管報告時，大都以魚骨圖開頭，把報告的重要內容呈現出來，讓閱讀者一目了然，這套管理學的品質管理（QC）方法，在台塑集團應用長達數十年。此处添加公司信息石川图在六十年代，现代管理学先驱石川馨在川崎重工船厂创建质量魚骨圖就是要從錯綜複雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，以科學的方法，從質量問題出發，依靠集思廣益，從表裡各方逐步深入，分析問題的根源；它也是一種根據結果尋找原因的QC方法。一般魚骨圖可用來分析的問題類型包括：

1.表示產品質量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數、純度、透光度等；

2.費用特性：價格、收率（良率）、工時數、管理費用等；

3.產量特性：產量、交貨時間、計畫時間等；

4.其他特性：出勤率、差錯件數、合理化建議件數。此处添加公司信息魚骨圖就是要從錯綜複雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，以科學石川图此处添加公司信息石川图此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息职位设计与激励（P76）：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作的个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。

第3章此处添加公司信息职位设计与激励（P76）：其目的在于形成一种工作方式，满足顾维修工艺学（P87）：它支持广义的维护观点。英国标准BS3811（1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。第3章此处添加公司信息维修工艺学（P87）：它支持广义的维护观点。英国标准BS38P62图3-2：改进过的控制环制造过程改进领域（P67）：1、检测程序；2、物料及其移动；3、搬运；4、包装；有效改进和潜在改进的作用：P67P64控制过程的种类：1、基本的输入-输出转换过程；2、基本过程输出的测量过程；3、报告过程；4、采取措施的过程。P68图3-3：服务质量的决定因素1、人际交往技能；2、知识；3、系统。P71图3-4石川图，课堂练习2（P73）；答案：P262第3章此处添加公司信息P62图3-2：改进过的控制环第3章此处添加公司信息控制技术流程（P69-72）：1、设定目标；2、行动方案；3、数据收集：4、控制图与统计过程控制。日本管理的特点(P79-80)：变革管理的障碍：P81；管理恶性循环图：P81；管理良性循环图：P81；投资评估关键事项（P85）：1.衡量投资成本和效益最好的依据是什么；2.公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3.如何将风险分配到各种计算中；第3章此处添加公司信息控制技术流程（P69-72）：第3章此处添加公司信息全面生产维护(P88-89)：1、总效率三个方面：作业时间比率、质量、作业绩效比率；2、设备引起组织混乱的三种方式：故障、退化、逐步淘汰；3、组织通过以下方式来解决问题：在更可靠、更耐用的设备上增加投资、引入绩效监控系统和统计过程控制、计划维修；

第3章此处添加公司信息全面生产维护(P88-89)：第3章此处添加公司信息本章重点难点1、项目的定义与特征2、项目管理模型以及应用3、项目管理方法与流程制作4、工作分解结构的应用学习目的了解项目管理的定义、目标和特征，掌握项目生命周期及管理，学会应用工作分解结构进行项目管理。考核要求识记：项目的定义、项目的特征、项目生命周期管理、资源分配、费用和进度控制领会：项目管理模型、工作分解结构应用：结合项目生命周期管理模型和工作分解结构方法进行案例分析第4章项目管理此处添加公司信息本章重点难点第4章项目管理此处添加公司信息知识点归纳项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。（所以我们说，项目是“有生命的”。）初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。第4章项目管理此处添加公司信息知识点归纳第4章项目管理此处添加公司信息●项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。●职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。（以职能为主。）●项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。（以项目为主。）第4章此处添加公司信息●项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工第4章此处添加公平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。（请同学们注意三个矩阵的区别）工作分解结构(WBS)：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。第4章此处添加公司信息平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。第4章此处添加公司信息时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由以下公式计算：费用差异=完成工作的预算费用–完成工作的实际费用进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，通过以下公式计算：进度差异=完成工作的预算费用–计划工作的预算费用费用绩效指数：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。（BCWP/ACWP）速度绩效指数：完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。(BCWP/BCWS)第4章此处添加公司信息关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动项目特征（P99）1.开始与结束；时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客；必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标；目标变化，时间和费用也将随之变化。4.约束；项目管理实现时间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理；P101图4-1项目管理基础及项目三个特征:成果、时间、费用（三者的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心）P102项目生命周期及项目终止包括五点（P105）P103项目管理及两个重点（P101-102）：特定项目团队与组织背景之间的关系、项目管理运用的技术特别是时间和金钱的管理第4章此处添加公司信息项目特征（P99）第4章此处添加公司信息项目管理的三种矩阵（P106）：职能、项目和平衡项目经理的三种作用（P107）工作分解结构（WBS）七大原则（P108）项目管理方法：1.工作分解结构（WBS）:【关联活动的两种重要方式：包含、先行】2.时间和费用估计；【时间驱动估计、资源驱动估计、自上而下估计、自下而上估计、开发项目、滚动波浪估计】3.项目排程；【关键工序分析】4.资源分配；5.费用和进度的控制（P118知识点）：费用绩效指数（BCWP/ACWP）、进度绩效指数（BCWP/BCWS）第4章此处添加公司信息项目管理的三种矩阵（P106）：职能、项目和平衡第4章此处添此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息此处添加公司信息案例：办公室改造的项目管理P1111234567891011121314151617181920212223

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此处添加公司信息案例：办公室改造的项目管理P1111234567891011供给与需求管理本章重点难点1、统计预测技术2、供求匹配的产能管理3、总制造计划与产品组合计划的制定学习目的认识需求预测与运营管理的关系，了解统计预测技术和方法，掌握供求匹配的产能管理。考核要求识记：基本的统计预测技术领会：预测、产能管理和总运营计划的关键问题应用：如何编制综合计划第5章此处添加公司信息供给与需求管理本章重点难点第5章此处添加公司信息供给与需求管理知识点归纳生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。第5章此处添加公司信息供给与需求管理知识点归纳第5章此处添加公司信息多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。回归分析法：利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计方法。指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。影响预测的五大因素（P133）预测存在的问题(P140)：企业解决压货、缺货的方法：P144第5章此处添加公司信息多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间预测的技术（请同学们注意：只记方法，不管计算）：1、多因素指数法；2、类比法；（1）横截面法（2）时间序列法；3、回归分析法：水泥的销量不适合此方法；4、指数平滑法。第5章此处添加公司信息第5章此处添加公司信息物料流的计划与控制本章重点难点1、经济订货批量与库存决策控制系统2、能力管理与综合服务计划3、物流与供应链管理4、制造资源计划与准时制学习目的认识能力管理与综合服务计划，了解物流与供应链管理以及制造资源计划与准时制，掌握经济订货批量的计算与库存决策控制系统考核要求识记：能力管理与综合服务计划领会：物流与供应链管理以及制造资源计划与准时制应用：结合实际案例分析计算经济订货批量，建立库存决策控制系统第6章此处添加公司信息物料流的计划与控制本章重点难点第6章此处添加公司信息物料流的计划与控制一、知识点归纳（P205）经济批量：总成本最小时的批量大小。供应链管理：计划与控制物料流的活动。

采购管理：组织内部的采购职能的集中化。物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储与运输。第6章此处添加公司信息物料流的计划与控制一、知识点归纳（P205）第6章此处添加公物流管理：供应链中的运输及其他所有问题的管理。科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。物料资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统的库存和物料流。第6章此处添加公司信息物流管理：供应链中的运输及其他所有问题的管理。第6章此处添加生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。第6章此处添加公司信息生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。第6章此处添持有库存的原因：P158（缓冲和减少是库存中的关键词）成本（P158-159）：1、持有库存成本；2、获取库存成本；3、断货和违约成本：经济批量的计算：P162改变产能策略和需求管理策略（P168）准时制：P178第6章此处添加公司信息持有库存的原因：P158（缓冲和减少是库存中的关键词）第6例题P162你的企业有一个合同要求每天交付80单位产品给顾客.假设1周5天,1年50个星期.你从你常用供应商那里以每单位2.4美元的价格、1000单位的批量购买。交付和搬运成本为每批50美元，并且库存持有成本为每年库存价值的30%.那么这种安排下每周平均成本是多少？计算：每周平均总成本=每周订货+每周持有成本（库存成本）+每周采购成本D=每周的需求数=80单位/天X5天/周=400单位/周S=每订单的订货成本=50美元/订单C=单位采购成本=2.4美元/单位I=每周每单位库存持有成本率=每周每单位库存价值的30%=30%X1/50Q=批量=1000单位此处添加公司信息例题P162你的企业有一个合同要求每天交付80单位产品给顾客每周持有（库存）成本 =每周每单位的持有（库存）X平均库存量

=ICXQ/2 =30%X1/50X2.4X1000/2 =7.2美元/周每周（交付和搬运）订货成本

=每订单订货成本X每周订货（采购）次数

=SX(D/Q) =50X(400/1000) =20美元每周采购成本（方法一） =每订单采购成本/采购周期

=QC/(Q/D) =(2.4X1000)/(1000/400) =960美元每周采购成本（方法二） =每订单采购成本X每周采购（订货）次数

=QCX(D/Q) =(2.4X1000)X(400/1000) =960美元每周采购成本（方法三） =单位采购成本X每周的需求数

=CD =2.4X400 =960美元此处添加公司信息每周持有（库存）成本每周采购成本（方法一）此处添加公司信息每周（交付和搬运）订货成本

=每订单订货成本X每周订货（采购）次数

=SX(D/Q) =50X(400/1000) =20美元所以，每周平均总成本 =每周订货成本+每周持有成本+每周采购成本

=SX(D/Q)+ICX(Q/2)+CD =20+7.2+960 =987.20美元此处添加公司信息每周（交付和搬运）订货成本此处添加公司信息若供应商以同样的价格每周交货每周平均总成本

=每周订货成本+每周持有成本+每周采购成本

=SX（D/Q）+ICX（Q/2）+CD =50X（400/400）+30% X2.4X（400/2）+960 =50+2.88+960 =1012.88此处添加公司信息若供应商以同样的价格每周交货每周平均总成本此处添加公司信息批量大小Q与每周总成本TC之间的关系每周交货次数=D/Q=400/Q每周订货成本=S(D/Q)=50X(400/Q)=20000/Q每周持有成本=IC(Q/2)=0.0072Q