SE项目实施策略

自安装采油平台EPC项目实施策略共10页02008.4.9版次日期说 明编制审核批准业主项目实施策略卷1"噩建自安装采油平台EPC项目台EPC项目中海石油基地集团采油服务公司文件号版次SE-PM-PES-0010目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1编制说明 3\o"CurrentDocument"项目概况 3项目风险管理 5\o"CurrentDocument"项目管理策略 54.1组织机构图 74.2项目管理目标 74.3项目管理规划 74.4项目管理内容 74.5项目管理策略 7项目四大控制 85.1HSE管理策略 8\o"CurrentDocument"5.2质量管理策略 85.3进度管理策略 85.4费用管理策略 86节能减排策略 错误！未定义书签。7项目分包 错误！未定义书签。1编制说明自安装采油平台EPC项目公司3月份立项，为项目的顺利执行，特制定实施策略。本实施策略是自安装采油平台EPC项目的纲领性文件，指导项目运行。2项目概况自安装采油平台适用于年产量20万方的小油气田的油气生产处理及原油储存，主要为解决渤海湾1500万方储量以下小油（气）构造（已发现46个）的开采经济性问题而研制，已获国家实用新型专利。业主为中海石油基地集团采油服务公司。建成后将首次用于BZ3-2油田的开发，BZ3-2油田的开发方案如下图：穿梭油轮（5000t）隔水套管支撑井口穿梭油轮（5000t）隔水套管支撑井口目升式生产蒲油平台成位姓自安装采油平台在BZ3-2油田开采完毕后，自安装采油平台可移至其它油气田继续使用，平台上已考虑不同油气田开采的需要，并预留了改造空间。我公司为EPC总包，工作范围为设计/建造全码头交船和水中试验，该平台结构重3500吨，总重5500吨左右。在青岛场地建造，明年8月底交船，建造周期13个月，项

目总工期17个月。该平台主要由五部分组成：60mX35mX5.5m的船体，4根67米的桩腿/桩靴及液压升降机构，二层的采油处理平台，动力模块区（热电站），30人的生活楼及飞机平台。平台上主要设施如下：L主工艺原油处理：两级分离器+电脱水器；L生产水处理： 生产水舱+水力旋流器+核桃壳过滤器;L电热站：2X1200kW蒸汽轮机+蒸汽锅炉发电机组1X1200kW柴油机发电机组；应急发电机组： 500kW；I货油泵： 2X400m3/h；氮气系统： 2X600m3/h的制氮机；L 电气、通讯、中控系统；L 安全、消防/救生系统；L 液压升降系统：1400tX4该平台具有以下特点：钢材/施工/焊接/检验皆采用CCS规范，需严格控制载荷;采用蒸汽透平电站。3项目风险管理项目风险识别类别风险识别简要描述等级规避措施与及建议管理风险项目组人员配备及水平不及业主项目组，无法给业主提供专业化的良好服务低加强人员培训，作好准备工作，列出详细的工作清单，逐条落实建造风险08年青岛场地施工任务繁重，对项目的资源投入有影响低列明工作量，作好计划，提前落实资源需求建造风险首次船体制作低方案作细，利用船厂力量建造风险首次全面采用CCS规范低提前熟悉，与CCS加强沟通调试风险首次采用蒸汽锅炉加蒸汽轮机的主电站低熟悉资料，作好方案，利用703所力量建造风险首次采用半潜式下水驳方式下水低方案作细，防范措施到位建造风险首次进行整体液压升降机构施工低详细的施工方案，各方提前论证经营风险预算紧张，需严格控制成本中大量使用利库材料，与业主加强沟通，争取项目变更4项目管理策略4.1自安装采油平台EPC项目组组织机构图如下:乐东气田工程项目实施策略第乐东气田工程项目实施策略第6页共10页isilBXHcnooc4.2项目管理目标按合同要求完成项目的所有工作，达到业主满意。全面实现公司下发的项目经济指标控制责任书中的各项要求。4.3项目管理规划项目组前期在塘沽办公，完成主要材料的采办，详设主要成果的提交工作，现场开工后主要力量移至青岛办公，协调青岛场地施工，作好项目四大控制。按公司的矩阵式项目管理模式，在组织实施项目的过程中将协调公司相关职能部室及分公司，协调参与项目的全体人员按合同要求顺利地推动项目的实施。按照公司要求向公司汇报，根据公司程序请示报批。4.4工程项目组管理的主要内容是：项目安全、质量、健康、环境保护目标的实现。项目中所有的检测、评估、设计、建造、安装、调试活动管理。项目的工作范围、界面和总体管理。项目的变更控制管理。项目的进度计划和进度控制管理。项目的费用预算、费用分解和费用控制。项目的沟通与来往文件/资料等信息管理。项目的分包管理。项目的采办管理。项目的风险管理。项目的资源协调及管理。4.5项目管理策略对业主的策略：项目业主为中海石油基地集团采油服务公司，双方都从海总利益出发，全力保证自安装采油平台项目按期交船/投产，保证项目安全/质量目标的实现。在合同的基础上，合作应对解决项目困难，以沟通交流为主。海工项目组将尽全力为业主提供满意的服务。对海工公司内部的策略：项目组按矩阵式管理模式运作，各分公司按照各自职能完成项目组分派的任务，项目组划拨相应费用。项目组将明确项目需要完成的工作任务和要求时间，与分公司共同锁定人力/设备/机具等资源，项目组理解分公司面临的繁重的施工任务，共同解决分公司存在的困难。对相关职能部门的工作项目组将充分支持，需相关部门进行的工作项目组将尽可能提前办理，对于要事/急事项目组将派专人跟踪处理流程和进展。项目组内部管理策略：项目组倡导团队协作的合作氛围，强调发挥团队的力量，重视项目成员的培训与培养，给年轻人压担子，注重工作流程和指南的编制，要求每个人主动作事，做好准备工作，对准备工作要求列出详细的CheckList5项目四大控制5.1HSE管理策略项目将制定明确的不低于公司HSE目标的HSE管理目标，推进项目“安全激励制度”的建设和实施，充分利用分公司及现场的安全监督，按公司安全管理体系执行，重点作业都要进行JSA分析，强调可记录的安全工作，如OHSAS数据，每周检查记录，安全教育记录，隐患整改通知单等。5.2质量管理策略3.1质量管理目标设计成果全面满足法律法规、相关标准以及合同的要求；一次性物资采购入库合格率100%；产品焊接一次合格率均达到97%以上；施工最终合格率100%3.2质量保证和考核计划项目将严格执行公司质量管理体系的中的各项要求，根据质量状况提出奖惩建议。5.3进度控制策略3.2.1项目里程碑点为:里程碑点计划钢材采办开始2008-4-15详设启动2008-4-15详设结束2008-10-15结构加设开始2008-6-1第一批主钢材到货2008-7-15主电站到货2009-2-15施工开始2008-7-15船体分段上滑道2008-9-15船体整体建造完成2008-11-15二层甲板安装就位2009-1-10生活楼/飞机甲板建造开始2008-9-30调试开始2009-5-15钻井船下水2009-8-20码头交船2009-8-313.3 进度控制措施在充分了解公司各项资源状况及项目技术资料、编制科学合理的施工方案的基础上，制定切实可行的项目总体计划。根据施工计划定期对施工中存在的问题进行总结同时对今后将出现的问题进行预测，并制定解决措施，提高施工效率及质量，加大现场管理力度，保证项目进度。严格执行公司进度控制体系要求。项目进度落后超过3%时，将对项目进行进度分析，找出落后原因，并编制切实可行的赶工计划。项目组将制定详细的进度计算表格供业主审查进度使用，利用挣值及预测技术作出趋势曲线。对项目里程碑点将通过逐步细化的方法来做到五级计划，强调过程控制，在里程碑前期计划未完成时，即报告项目经理，根据具体情况采取相应解决措施。5.4费用控制策略项目总费用项目组将严格执行公司下发的《执行预算》，在此基础之上明确项目的年度成本计划以及各二级公司的内部协议费用等。费用控制策略详细设计要根据基本设计进行设计优化，选用经济合理的优化方案。本项目将大量使用利库材料，安排管理人员去库房核查可利库材料状况。根据项目实施计划，编制项目费用执行预算。项目费用状况要按月汇报，并用曲线预测发展趋势，随时关注现金流状况。项目组将建立供货商评价制度，注明索赔与变更额，将结果交采办部，必要时上报公司。项目组所有人员都要熟悉合同，在所经手的工作中发现变更，项目组设专人负责变更工作，争取在合同中注明变更单价，所有的变更都要写明发生原因。积极与业主沟通，争取变更费用的确认与拨付。尽量减少内部变更，在内部变更数额较大时，将作出分析通知发生单位并上报公司。减少内部变更的措施：对内部各实施单位、合同或责任书的界面描述清晰、准确；每一工序阶段，由后工序对前工序实行检查验收。变更原因清晰时，补扣并举；各工序补、扣额度不对等时协商解决采用公司内部定额费率；外部对分包商的变更：以我方与业主的合同为基础，背靠背地约束变更条件。合同工作、采办界面准确到位，基础资料完整、准确。后期力争每一工作指令有据可依。详设与加设交底清晰，减少纷争。力争使用总公司定额费率并折减我公司预留部分费用。现场组织人员严格把关，确认对方工作实际投入，费用控制人员核算费用并汇报给项目经理。费用控制成员配合项目经理与对方展开谈判。大额度变更的最后确认、支付前按公司相关规定，逐级专项请示、上报，得到批准后再与对方签署。6节能减排策略项目组