IBM销售方法论总结-精选文档

IBM销售方法论总结

IBM销售方法论总结

提升销售绩效的方式从提升销售技能、使用销售策略发展到运用基于销售流程的销售管理和销售辅导，从而提高销售团队的整体绩效销售领导力销售流程43215销售技能顾问式销售如何管理销售-销售领导力

管道管理销售辅导团队领导销售策略政治解决方案竞争商机评估如何销售-销售方法论提升销售绩效的方式从提升销售技能、使用销售策略发展到运用基于2销售方法论总结销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理销售方法论总结销售方法论的内在逻辑3销售方法论希望帮助销售人员在恰当的时间销售恰当的东西给恰当的人销售方法论希望帮助销售人员在恰当的时间4准确定义的统一的销售流程是销售团队陪同客户成功的指导，这包括销售人员在各个阶段的工作和可验证的成果我们的销售流程监控实施确保客户满意度完成交易与客户一同制定解决方案,回应竞争协助客户建立购买愿景了解客户的商业和IT环境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5可验证的成果进展发现确立确认赢再赢51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变客户的购买流程销售方法论准确定义的统一的销售流程是销售团队陪同客户成功的指导，这包括5在准确的判明了商机所处的阶段之后，关键是如何持续的推进商机的进展，而这取决于客户从其购买流程的一个阶段走向下一阶段时最关心问题是什么51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变销售方法论发现确立确认赢再赢电信真正理解我的需求吗电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？慢慢慢在准确的判明了商机所处的阶段之后，关键是如何持续的推进商机的6这四个客户最关心的问题对应的正是销售人员应该在商机进展的过程中时刻询问自己的问题，从而全面的评估和掌控商机的进程这样的商机评估的核心观念在于自始至终对商机的四个侧面的全面评估指导了销售策略、行动和资源投入，其目的在于使商机不断向有利于我们的方向转化商机评估的重点在各个阶段由于客户的关注点不同而有所不同，商机的竞争态势的分析是基于决定商机归属的关键成功要素客户的视角关键成功要素电信的视角电信真正理解我的需求吗？电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？这是真正的商机吗？我们能竞争吗？我们能赢吗？值得赢吗？客户采取迫切行动的理由完整的解决方案和独特的业务价值真正的决策者的支持解决方案的价值这四个客户最关心的问题对应的正是销售人员应该在商机进展的过程7导论竞争性营销基础5建立持久竞争优势OKCT机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术Opportunity

AnalysisKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234OKCT四步法同样旨在基于对商机在销售流程的第三阶段时的评估而推出针对竞争对手的策略与行动OKCT四步法中的针对电信业务的研究成果可以作为我们后续的方法论讨论中的有益参考导论竞争性营销基础5建立持久竞争优势OKCT机会影响8对应于客户关注的四个关键问题，我们需要确定上海电信大客户部统一的商机评估与掌控的标准----这是真的商机吗？--日期：

日期：

是正确的时间吗？“没有需求”=“没有销售”上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2

客户的需求对应其业务发展方针吗?

客户有足够的预算吗？

客户有使我们推进销售的授权吗？

客户有采取迫切行动的理由吗？

客户有同我们合作的理由吗？

对应于客户关注的四个关键问题，我们需要确定上海电信大客户部统9商机评估表-2----上海电信可以参与竞争吗？----日期：

日期：

我们是否有能为客户交付最佳价值的“正确的方案”上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2

我们的方案满足客户的业务需求吗？

我们的方案符合客户的技术要求吗？

谁在帮客户建立购买设想[我们？还是竞争对手？]

谁目前与客户的关系最好？[我们？还是竞争对手？]

客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？

谁可以提供独特的商业价值？[我们还是对手？]

谁可以提供最好的资源、风险管理和时间表？[我们还是对手？]

SL商机评估表-2----上海电信可以参与竞争吗？----日10商机评估表-3----上海电信能赢吗？----日期：

日期：

我们在同客户中“正确的人”讨论并合作吗？上海电信竞争对手-1竞争对手-2上海电信竞争对手-1竞争对手-2

客户非正式的决策流程我们了解吗？

我们是否在与正确的人讨论？（具有权力和影响的人）

我们在客户内部有没有教练和支持者？

我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？

我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？

SL商机评估表-3----上海电信能赢吗？----日期：

日11商机评估表-4----对上海电信来说值得赢吗？----日期：

日期：

是对我们和客户都有最佳商业价值的"正确的双赢交易"吗？上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2

我们清楚的了解此交易将向我们提供多少利润吗？[短期／中期／长期业务？]

对客户和我们是双赢交易吗？

是对我们资源的最好的利用吗？

此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包吗？

此交易有对客户和我们都不利的风险吗？

此交易能够作为有价值的参考案例吗?

SL商机评估表-4----对上海电信来说值得赢吗？----12任何销售工具和策略的目的都是为了提高销售人员对商机的洞察力，并根据商机所处的特定阶段和情况，采取最适当的行动推进商机的发展业务发展方针组织关系地图整合解决方案模型竞争策略销售工具销售方法论发现确立确认赢再赢电信真正理解我的需求吗电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？慢慢慢51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变任何销售工具和策略的目的都是为了提高销售人员对商机的洞察力，13销售工具与策略的定义应紧扣客户关注的四个核心问题，力求简单明了，同时有效的指导推进商机的销售行为提供的解决方案满足我的需求创建完整的解决方案整合的解决方案销售人员理解我的需求明确客户采取迫切行动的原因客户业务发展方针这是真正的商机吗？我们能竞争吗？尽量减低我的决策风险，使我不必拖延我的决定识别并得到真正的决策者（赞助者）的支持客户组织地图竞争策略我们能赢吗？提供的解决方案给我最优的投入回报详尽的定义客户得到的价值企业自身得到的价值投资回报分析值得赢吗？销售人员的行动中对客户真正重要的事使销售人员“与众不同”的销售行为对应的销售策略和工具回答商机评估的哪个问题销售工具与策略的定义应紧扣客户关注的四个核心问题，力求简单明14对客户业务发展方针的把握使销售人员真正将商机与客户的业务优先次序和业务价值相联系P=R-C客户的业务目标业务成果规范了价值定位和客户采取迫切行动的理由业务成果使业务目标得以实现客户如何实现业务成果？上海电信解决方案的商机客户的业务项目对客户业务发展方针的把握使销售人员真正将商机与客户的业务优先15整合解决方案模型帮助销售人员创建完整的满足客户需求的方案规划与设计网络结构设计线对匹配规划资源规划系统与信息服务语音与网络接入接入实施系统集成增值信息服务（黄页，上海在线等）呼叫中心外包用户接入号DID号码段800，4008特服号IP地址用户接入设备光端机7号信令板用户接入方式与带宽ADSL、SDH、DDN、ATM、FR、VPN局端接入光纤、铜缆配套工程与实施（管道、管井等）接入实施项目管理实施工期承诺运行与维护专职客户经理提供咨询服务绿色通道，新业务即要即装10000号112的7*24小时报修维护界面的标准与故障修复承诺SLA网络监控FOCUSONE单点服务协议整合解决方案模型帮助销售人员创建完整的满足客户需求的方案规划16技术倾向供应商的倾向财务方面的倾向关键考虑要素其他倾向规划与设计无国际性IT顾问公司按人天付费风险共担无系统与信息服务客户化的解决方案外包公司10%尾款，一年后付款无话音与网络接入ATM网络上海盈通季付详细帐单高可用性24*7无接入实施无免费15天确保完工无运行与维护无无免费2小时响应SLA服务承诺无运用整合解决方案模型归纳总结客户的需求和倾向技术倾向供应商的倾向财务方面的倾向关键考虑要素其他倾向规划与17客户的组织关系地图,帮助销售人员识别并得到最关键的人的支持中立者反对者教练赞助者保守者C实践者P远见者V决策者D影响者I推荐者R用户购买者U购买者角色对新事物接受程度对我方态度首席执行官销售部经理市场营销部经理信息技术总监市场营销总监人力资源总监财务总监DUUUIIIVVCRPLP核心圈政治圈客户的组织关系地图,帮助销售人员识别并得到最关键的人的支持中18理解客户的决策流程（1.1）项目决策中扮演的角色：他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对供应商进行筛选。U：使用者（user）

业务的实际使用者。工作态度：决策成员的工作态度如下：

A：积极的态度（active）。

P：被动的态度（passive）。

R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。理解客户的决策流程（1.1）项目决策中扮演的角色：工作态度：19竞争策略的回应策略应对策略原因硬碰硬后门硬碰硬硬碰硬BACKDOOR竞争对手会改变购买的指标或带入新的影响者

对手可能尝试在某块饼上占据独有的优势,或把客户的采购局限于某个局部利用推迟的方法对手可能加力推进,或分饼强力推进一站式的采购对手找到理由或赞助者加速客户的购买流程，或赢得有战略意义的一块后门竞争策略竞争策略策略应对策略原因硬碰硬后门硬碰硬硬碰硬BACKDO20根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强21+价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术++价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况2223上海电信投资回报分析--收入预测项目收入，既包含项目本身带来的收入，也包括项目实施带来的相关收入预测方法：

业务量乘以资费：一条电路资费是2000元/月，乘以条数5，收入就是10000元/月，年收入是120000元/年

用户数乘以ARPU：平均一个PHS用户的ARPU(给企业带来的平均月收入）是50，共100个客户，则月收入是5000元/月，年收入是60000元/月。23上海电信投资回报分析--收入预测项目收入，既包含项目本身23上海电信投资回报分析-成本项争取项目的营销费用新增设备成本每年设备维护费用机房等配套设施成本服务项目的人工成本利用原有设备成本管理费用等投资成本运营成本上海电信投资回报分析-成本项争取项目的营销费用新增设备成本每24统一明确的销售工具与策略使销售团队内部得以针对商机进行更清晰、准确和有效的沟通，并达成共识

团队销售能力的持续提高利用有效的工具提供有针对性的辅导持续提高团队成员对客户购买流程的深入理解和准确的把握其帮助销售经理：统一明确的销售工具与策略使销售团队内部得以针对商机进行更清晰25销售方法论总结销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理销售方法论总结销售方法论的内在逻辑26准确定义的统一的销售流程也是实现销售管道管理的基础确认75%确立50%发现25%了解客户商业与IT环境与客户一同制定解决方案,回应竞争客户表现出与我们进一步合作的兴趣客户阐明其商业需求,购买愿景并同意支持我们联系潜在赞助者与客户的赞助者共同开发解决方案,并方案得到其有条件的认可协助客户建立购买愿景来自客户计划或其它渠道的商机线索完成交易销售成果销售阶段客户认可的结果销售管道管理赢单100%客户与我们签定双赢的合同S准确定义的统一的销售流程也是确认确立发现25%了解客户商业与27基于平均赢率的原则,销售人员可以随时根据自己所负责的客户中所有商机所处的阶段和预期收入，预估最终的销售额销售阶段SSP1SSP2SSP3SSP4(赢)总计整个管道$3.2$5.4$2.8$1$12.4赢率25%50%75%100%NA管道预估营收$.8$2.7$2.1$1全年定额:$10M$6.666%销售人员需要:辨别和确认更多的商机提高商机的赢率,使其高于预计的赢率基于平均赢率的原则,销售人员可以随时根据自己所负责的客户中所28销售经理在此基础上，对每个销售人员的管道进一步诊断，从而有针对性的进行辅导，保证管道的最终产量和稳定的流量YIELD小杜$5.0K$2.0K$2.0K$1K$10KPIPELINESSP1SSP2SSP3WInning发现确立确认赢完成交易与客户一同制定解决方案，回应竞争协助客户建立购买愿景了解客户的商业和IT环境

TotalSSP-1SSP-2SSP-3SSP-4小张$3.0K$4.9K$1.5K$0.8K$10.2K小李$1.8K6.7K1.2K$2.3K$12K销售经理在此基础上，对每个销售人员的管道进一步诊断，从而有针29同时根据特定的商机所处的阶段，辅导销售人员对恰当的客户在恰当的时间采取恰当的行动，推进商机的进展监控实施确保客户满意度完成交易与客户一同制定解决方案，回应竞争协助客户建立购买愿景了解客户的商业和IT环境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5商机拖延点?客户关注的是什么?取得了哪些可验证的结果?使商机拖延的关键问题主要销售活动SSP1：了解客户的商业环境同时根据特定的商机所处的阶段，辅导销售人员对恰当的客户在恰当30销售经理同时可以统观所有销售人员的销售管道，并制定真正基于事实的销售计划与策略S我是否有足够的商业机会来帮助实现既定业务目标？距实现既定业务目标的差距有多大?我可以采取哪些措施来消除这一差距？客户名称

项目名称项目负责人预估营收成功率预估签单日项目建立日客户1项目1李大通100K100%2019/092019/02客户2项目2王小纺50K75%2019/122019/04客户2项目3陈五善1000K50%2019/082019/01客户3项目4林大智1500K25%2019/122019/02

客户4

项目5

张大林10%2019/112019/013150K500K销售经理同时可以统观所有销售人员的销售管道，并制定真正基于事31销售管道管理有三个重要的步骤，我们将在销售领导力的课程中做具体的研讨对销售管道差距进行诊断并采取措施对异常的商机进行确认，并采取行动推动商机在销售管道中的进展销售管道管理有三个重要的步骤，我们将在销售领导力的课程中做具32基于销售流程的销售管道管理的理论基础是：客户的需求推动了商机的推进，进而影响商机管理并最终决定了我们的市场与销售计划基于销售流程的销售管道管理的理论基础是：客户的需求推动了商机33销售方法论，销售管道管理和客户覆盖模式共同带动了销售绩效销售方法论，销售管道管理和客户覆盖模式共同带动了销售绩效34销售方法论总结销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理销售方法论的团队研讨作业销售方法论总结销售方法论的内在逻辑35销售方法论培训最重要的目标是:在各位充分理解了解决方案销售方法论的基础上,通过大客户业务领导层的充分研讨，形成适合大客户销售工作的指导方法，从而:使销售流程真正能够配合客户的购买流程客观地评估商机状态，在适当的时机使用适当的销售策略，采取适当的销售行动通过统一的销售流程，将如何销售以及如何管理销售整合起来，提供一个进行销售管理和销售辅导使用的流程和工具最终实现在有限的销售资源下，提高整个团队的销售绩效销售方法论培训最重要的目标是:在各位充分理解了解决方案销售方36团队合力，陪同大客户经理团队的成功！团队研讨作业魔力-旺旺：销售阶段的具体定义（客户经理的工作、可验证的成果、内部管理）团队合力，陪同大客户经理团队的成功！团队研讨作业37IBM销售方法论总结

IBM销售方法论总结

提升销售绩效的方式从提升销售技能、使用销售策略发展到运用基于销售流程的销售管理和销售辅导，从而提高销售团队的整体绩效销售领导力销售流程43215销售技能顾问式销售如何管理销售-销售领导力

管道管理销售辅导团队领导销售策略政治解决方案竞争商机评估如何销售-销售方法论提升销售绩效的方式从提升销售技能、使用销售策略发展到运用基于39销售方法论总结销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理销售方法论总结销售方法论的内在逻辑40销售方法论希望帮助销售人员在恰当的时间销售恰当的东西给恰当的人销售方法论希望帮助销售人员在恰当的时间41准确定义的统一的销售流程是销售团队陪同客户成功的指导，这包括销售人员在各个阶段的工作和可验证的成果我们的销售流程监控实施确保客户满意度完成交易与客户一同制定解决方案,回应竞争协助客户建立购买愿景了解客户的商业和IT环境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5可验证的成果进展发现确立确认赢再赢51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变客户的购买流程销售方法论准确定义的统一的销售流程是销售团队陪同客户成功的指导，这包括42在准确的判明了商机所处的阶段之后，关键是如何持续的推进商机的进展，而这取决于客户从其购买流程的一个阶段走向下一阶段时最关心问题是什么51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变销售方法论发现确立确认赢再赢电信真正理解我的需求吗电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？慢慢慢在准确的判明了商机所处的阶段之后，关键是如何持续的推进商机的43这四个客户最关心的问题对应的正是销售人员应该在商机进展的过程中时刻询问自己的问题，从而全面的评估和掌控商机的进程这样的商机评估的核心观念在于自始至终对商机的四个侧面的全面评估指导了销售策略、行动和资源投入，其目的在于使商机不断向有利于我们的方向转化商机评估的重点在各个阶段由于客户的关注点不同而有所不同，商机的竞争态势的分析是基于决定商机归属的关键成功要素客户的视角关键成功要素电信的视角电信真正理解我的需求吗？电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？这是真正的商机吗？我们能竞争吗？我们能赢吗？值得赢吗？客户采取迫切行动的理由完整的解决方案和独特的业务价值真正的决策者的支持解决方案的价值这四个客户最关心的问题对应的正是销售人员应该在商机进展的过程44导论竞争性营销基础5建立持久竞争优势OKCT机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术Opportunity

AnalysisKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234OKCT四步法同样旨在基于对商机在销售流程的第三阶段时的评估而推出针对竞争对手的策略与行动OKCT四步法中的针对电信业务的研究成果可以作为我们后续的方法论讨论中的有益参考导论竞争性营销基础5建立持久竞争优势OKCT机会影响45对应于客户关注的四个关键问题，我们需要确定上海电信大客户部统一的商机评估与掌控的标准----这是真的商机吗？--日期：

日期：

是正确的时间吗？“没有需求”=“没有销售”上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2

客户的需求对应其业务发展方针吗?

客户有足够的预算吗？

客户有使我们推进销售的授权吗？

客户有采取迫切行动的理由吗？

客户有同我们合作的理由吗？

对应于客户关注的四个关键问题，我们需要确定上海电信大客户部统46商机评估表-2----上海电信可以参与竞争吗？----日期：

日期：

我们是否有能为客户交付最佳价值的“正确的方案”上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2

我们的方案满足客户的业务需求吗？

我们的方案符合客户的技术要求吗？

谁在帮客户建立购买设想[我们？还是竞争对手？]

谁目前与客户的关系最好？[我们？还是竞争对手？]

客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？

谁可以提供独特的商业价值？[我们还是对手？]

谁可以提供最好的资源、风险管理和时间表？[我们还是对手？]

SL商机评估表-2----上海电信可以参与竞争吗？----日47商机评估表-3----上海电信能赢吗？----日期：

日期：

我们在同客户中“正确的人”讨论并合作吗？上海电信竞争对手-1竞争对手-2上海电信竞争对手-1竞争对手-2

客户非正式的决策流程我们了解吗？

我们是否在与正确的人讨论？（具有权力和影响的人）

我们在客户内部有没有教练和支持者？

我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？

我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？

SL商机评估表-3----上海电信能赢吗？----日期：

日48商机评估表-4----对上海电信来说值得赢吗？----日期：

日期：

是对我们和客户都有最佳商业价值的"正确的双赢交易"吗？上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2

我们清楚的了解此交易将向我们提供多少利润吗？[短期／中期／长期业务？]

对客户和我们是双赢交易吗？

是对我们资源的最好的利用吗？

此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包吗？

此交易有对客户和我们都不利的风险吗？

此交易能够作为有价值的参考案例吗?

SL商机评估表-4----对上海电信来说值得赢吗？----49任何销售工具和策略的目的都是为了提高销售人员对商机的洞察力，并根据商机所处的特定阶段和情况，采取最适当的行动推进商机的发展业务发展方针组织关系地图整合解决方案模型竞争策略销售工具销售方法论发现确立确认赢再赢电信真正理解我的需求吗电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？慢慢慢51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变任何销售工具和策略的目的都是为了提高销售人员对商机的洞察力，50销售工具与策略的定义应紧扣客户关注的四个核心问题，力求简单明了，同时有效的指导推进商机的销售行为提供的解决方案满足我的需求创建完整的解决方案整合的解决方案销售人员理解我的需求明确客户采取迫切行动的原因客户业务发展方针这是真正的商机吗？我们能竞争吗？尽量减低我的决策风险，使我不必拖延我的决定识别并得到真正的决策者（赞助者）的支持客户组织地图竞争策略我们能赢吗？提供的解决方案给我最优的投入回报详尽的定义客户得到的价值企业自身得到的价值投资回报分析值得赢吗？销售人员的行动中对客户真正重要的事使销售人员“与众不同”的销售行为对应的销售策略和工具回答商机评估的哪个问题销售工具与策略的定义应紧扣客户关注的四个核心问题，力求简单明51对客户业务发展方针的把握使销售人员真正将商机与客户的业务优先次序和业务价值相联系P=R-C客户的业务目标业务成果规范了价值定位和客户采取迫切行动的理由业务成果使业务目标得以实现客户如何实现业务成果？上海电信解决方案的商机客户的业务项目对客户业务发展方针的把握使销售人员真正将商机与客户的业务优先52整合解决方案模型帮助销售人员创建完整的满足客户需求的方案规划与设计网络结构设计线对匹配规划资源规划系统与信息服务语音与网络接入接入实施系统集成增值信息服务（黄页，上海在线等）呼叫中心外包用户接入号DID号码段800，4008特服号IP地址用户接入设备光端机7号信令板用户接入方式与带宽ADSL、SDH、DDN、ATM、FR、VPN局端接入光纤、铜缆配套工程与实施（管道、管井等）接入实施项目管理实施工期承诺运行与维护专职客户经理提供咨询服务绿色通道，新业务即要即装10000号112的7*24小时报修维护界面的标准与故障修复承诺SLA网络监控FOCUSONE单点服务协议整合解决方案模型帮助销售人员创建完整的满足客户需求的方案规划53技术倾向供应商的倾向财务方面的倾向关键考虑要素其他倾向规划与设计无国际性IT顾问公司按人天付费风险共担无系统与信息服务客户化的解决方案外包公司10%尾款，一年后付款无话音与网络接入ATM网络上海盈通季付详细帐单高可用性24*7无接入实施无免费15天确保完工无运行与维护无无免费2小时响应SLA服务承诺无运用整合解决方案模型归纳总结客户的需求和倾向技术倾向供应商的倾向财务方面的倾向关键考虑要素其他倾向规划与54客户的组织关系地图,帮助销售人员识别并得到最关键的人的支持中立者反对者教练赞助者保守者C实践者P远见者V决策者D影响者I推荐者R用户购买者U购买者角色对新事物接受程度对我方态度首席执行官销售部经理市场营销部经理信息技术总监市场营销总监人力资源总监财务总监DUUUIIIVVCRPLP核心圈政治圈客户的组织关系地图,帮助销售人员识别并得到最关键的人的支持中55理解客户的决策流程（1.1）项目决策中扮演的角色：他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对供应商进行筛选。U：使用者（user）

业务的实际使用者。工作态度：决策成员的工作态度如下：

A：积极的态度（active）。

P：被动的态度（passive）。

R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。理解客户的决策流程（1.1）项目决策中扮演的角色：工作态度：56竞争策略的回应策略应对策略原因硬碰硬后门硬碰硬硬碰硬BACKDOOR竞争对手会改变购买的指标或带入新的影响者

对手可能尝试在某块饼上占据独有的优势,或把客户的采购局限于某个局部利用推迟的方法对手可能加力推进,或分饼强力推进一站式的采购对手找到理由或赞助者加速客户的购买流程，或赢得有战略意义的一块后门竞争策略竞争策略策略应对策略原因硬碰硬后门硬碰硬硬碰硬BACKDO57根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强58+价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术++价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况5960上海电信投资回报分析--收入预测项目收入，既包含项目本身带来的收入，也包括项目实施带来的相关收入预测方法：

业务量乘以资费：一条电路资费是2000元/月，乘以条数5，收入就是10000元/月，年收入是120000元/年

用户数乘以ARPU：平均一个PHS用户的ARPU(给企业带来的平均月收入）是50，共100个客户，则月收入是5000元/月，年收入是60000元/月。23上海电信投资回报分析--收入预测项目收入，既包含项目本身60上海电信投资回报分析-成本项争取项目的营销费用新增设备成本每年设备维护费用机房等配套设施成本服务项目的人工成本利用原有设备成本管理费用等投资成本运营成本上海电信投资回报分析-成本项争取项目的营销费用新增设备成本每61统一明确的销售工具与策略使销售团队内部得以针对商机进行更清晰、准确和有效的沟通，并达成共识

团队销售能力的持续提高利用有效的工具提供有针对性的辅导持续提高团队成员对客户购买流程的深入理解和准确的把握其帮助销售经理：统一明确的销售工具与策略使销售团队内部得以针对商机进行更清晰62销售方法论总结销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理销售方法论总结销售方法论的内在逻辑63准确定义的统一的销售流程也是实现销售管道管理的基础确认75%确立50%发现25%了解客户商业与IT环境与客户一同制定解决方案,回应竞争客户表现出与我们进一步合作的兴趣客户阐明其商业需求,购买愿景并同意支持我们联系潜在赞助者与客户的赞助者共同开发解决方案,并方案得到其有条件的认可协助客户建立购买愿景来自客户计划或其它渠道的商机线索完成交易销售成果销售阶段客户认可的结果销售管道管理赢单100%客户与我们签定双赢的合同S准确定义的统一的销售流程也是确认确立发现25%了解客户商业与64基于平均赢率的原则,销售人员可以随时根据自己所负责的客户中所有商机所处的阶段和预期收入，预估最终的销售额销售阶段SSP1SSP2SSP3SSP4(赢)总计整个管道$3.2$5.4$2.8$1$12.4赢率25%50%75%100%NA管道预估营收$.8$2.7$2.1$1全年定额:$10M$6.666%销售人员需要:辨别和确认更多的商机提高商机的赢率,使其高于预计的赢率基于平均赢率的原则,销售人员可以随时根据自己所负责的客户中所65销