AERO鞋业公司实施ERP案例分析

削足适履AERO鞋业公司实施施ERP案例分析《信息技术》》课程第五学学习小组孙为钢刘刘石石柳柳进军宁荔荔吴立立人阿阿尼斯概要AERO鞋业公司发展展历史和业绩绩AERO鞋业公司发展展中面临的问问题寻求解决之道道确定解决方法法实施过程和结结果问题解答综述AERO鞋业公司发展展历史和业绩绩始建于1987年，由收收购了K.C.公司鞋业分部部组建创新了将休闲闲和运动结合合的品种，并并且可以低成成本生产销售售生产AEROSOLES牌休闲鞋子，，在高档商场场非常畅销，，生产扩展到到意大利、葡葡萄牙、斯里里兰卡、巴西西和中国公司销售持续续增长，1998年销售售额上升到1.5亿美元元,在其11年的历史中中第一次年增增长率大于30%首席执行官JulesSchneider被鞋业周刊命命名为年度人人物。计划2003年销售额增增长到5亿美美元AERO鞋业公司发展展中面临的问问题（外部））鞋业市场增长长缓慢，从1995年到到1996年年只增长了1％，这种增增长放缓至少少持续到1998年其他公司销售售仿造AEROSOLES专利的畅销货货反侵犯商标和和专利的大部部分官司都败败诉AERO鞋业公司发展展中面临的问问题（内部））内部严重的管管理问题，尽尽管销售额持持续增长，但但公司无论业业务，还是管管理的所有的的决定都由JulesSchneider一人决定计算机系统FOOTWORKS使用了十年，，已经没有能能力处理迅速速增长的销售售量带来的大大量数据,公公司需要使其其电脑设备现现代化,以便便处理大量的的业务公司需要增加加资源，使得得公司的销售售增长时能够够满足公司的的需要.寻求解决之道道解决外部问题题的办法是将将销售额的5％用于电视视广告聘请一个能够够振兴该公司司所必备的经经理班子。1997年聘聘用了RichardMorris作为执行副总总裁,聘用用了JefferyZonenshine作为公司副总总载以及首席席信息官调查企业资源源计划系统ERP，将财务、销售售市场和库存存一体化,使使得公司能能够更好的控控制和制作可可靠的财务报报告。实施ERP系统可以使公公司有一个良良好的机会进进行业务方面面的重大改革革,使首席执行官官JulesSchneider脱离繁重的日日常事务确定解决方法法针对老系统的的问题，明确确引入全新的的ERP聘用了一家纽纽约咨询公司司TIS记录和诊断AERO公司的需求,并帮助该公公司准备RFP发出RFP,征求ERP系统的建议书书选用开放式结结构的R/3做为ERP的软件，采用用SAP公司推荐的ASAP工程实施规范范。采用SAP公司鞋业解决决方案APS筛选SAP有经验的从事事鞋业及相关关行业的合格格人选举行了三次R/3的展示会，最最终确定采用用R/3上的AFS实施过程———任务和时间1998年3月30日，，项目开始实实施聘请TIS公司记录需求求，制作并发发出RFP初步选定R/3，并演示论证1998年4月7日，进进行了演示1998年4月14日，，第二次演示示，不够成功功1998年4月16日，，访问成功用用户1998年5月8日，演演示成功项目确立，预预算为320万美元开始实施，聘聘请RAE咨询公司项目小组由RichardAEisner咨询公司五名名工作人员和和AERO公司11位工工作人员组成成，分成6个个小组，1998年7月21日召召开项目小组组全体成员会会议预计1999年2月项目目投入使用。。实施结果AFS出了问题,其其中很多新新编程代码从从来没有在生生产环境中被被使用过的，，而且由于鞋鞋业的独特性性和复杂性使使得AFS很难开发出来来尽管咨询公司司的职员对R/3比较有经验，，但不熟悉AFS1999年1月初AERO公司放弃了AFS和R/3，而签订了购买买JBA的合同放弃R/3项目的表面原原由ERP项目要消耗公公司的大量资资源和资金。。而且ERP的实施非常复复杂,以以至于许多公公司都证明实实施是非常困困难的。很多多公司都放弃弃了R/3的实施，如Alcoa,Dell,NecERP系统将带来公公司组织结构构的剧大变化化，但该项目目成员经常出出差几乎不可可能同时召开开全体会议，，这样造成不不能明确成员员之间的分岐岐以及互相的的依赖性,而而且也没没有机会进行行公司组织结结构的有效调调整放弃R/3项目的表面原原由（续）由于鞋业的独独特性和复杂杂性使得AFS很难开发出出来，同时时AFS包含很多新新的从来没没有在生产产环境中被被使用过的的编程代码码，增加了了风险历史上，R/3中的AFS尽管被开发发出来，但但许多公司司试图实施施这个系统统时都失败败了，从而而被迫转向向其他系统统小结这是一个企企业信息化化过程的典典型案例企业领导人人追求高速速发展，对对信息系统统寄予厚望望，但又过过分专注业业务，不能能真正参与与企业信息息化改造产品和服务务提供商出出于自身利利益的考虑虑，往往会会误导用户户，用户方方需要具备备真正的评评价能力问题解答概概要AERO公司价值链链和竞争力力分析ERP是解决AERO公司遇到的的问题的好好方法之一一采用R/3和AFS看来不错，，但。。。。AERO公司实施R/3项目的组织织结构问题题和技术问问题AEROsoles，Eisner，，SAP在项目失败败中的责任任。案例分析中中用到的术术语价值链组织、组织织结构传统式，扁扁平式企业重组和和持续改进进ERP：企业资源计计划SAP：全球排名第第一的ERP产品厂商R/3：SAP提供ERP产品，是目目前ERP的最流行的的开发平台台，市场占占有率达34%。AFS：：（（鞋业业解解决决方方案案））模模块块，，在在R/3平台台上上运运行行。。ASAP：：由SAP建议议的的快快速速ERP实施施方方法法。。管理理技技术术术术语语计算算机机技技术术术术语语AERO公公司司价价值值链链内部部后后勤勤系系统统仓库库保保管管生产产产成成品品仓仓储储外部部后后勤勤系系统统市场场营营销销客户户服服务务储运运系系统统生产产外外包包后勤勤支支撑撑统一一配配销销定单单管管理理名店店、、专专卖卖店店服服务务管管理理储运运生产产外外包包统一一配配销销定单单管管理理销售售服服务务内外外部部后勤勤支支撑撑市场场竞竞争争力力分分析析现有有竞竞争争对对手手之之间间的的敌敌对对状状态态；；新进进入入者者的的威威胁胁；；替代代产产品品和和服服务务的的威威胁胁；；买方方的的议议价价能能力力；；供应应商商的的议议价价能能力力；；在运运动动鞋鞋领领域域Reebok、、Nike占有有很很大大份份额额，，时时装装鞋鞋竞竞争争激激烈烈，，AERO公司司跨跨两两个个领领域域之之间间；；尽管管有有独独到到的的专专利利技技术术和和畅畅销销品品牌牌，，但但开开始始有有同同行行仿仿造造；；行业业增增长长低低迷迷，，消消费费习习惯惯随随时时可可能能转转向向。。由于于数数据据不不及及时时，，不不能能对对销销售售商商需需求求及及时时相相应应，，对对消消费费趋趋势势进进行行分分析析；；由于于业业务务系系统统分分散散，，不不能能进进行行统统一一的的储储运运采采购购；；迈克克尔尔.波波特特提提出出的的五五因因素素模模型型AERO公司司的的竞竞争争力力危危机机分分析析ERP能能解解决决AERO公公司司问问题题信息息系系统统与与内内在在的的价价值值链链增增值值过过程程紧紧密密相相连连ERP是将将TPS、、MIS、、DSS这些些不不同同层层次次信信息息系系统统功功能能的的结结合合，，能能对对企企业业资资源源做做高高度度整整合合。。但在在具具体体实实施施规规划划中中要要有有正正确确的的认认识识信息息系系统统是是实实际际业业务务系系统统的的跟跟随随系系统统信息息系系统统的的实实施施成成功功取取决决于于实实际际管管理理控控制制系系统统的的成成功功信息息技技术术带带来来的的革革命命使使原原有有管管理理习习惯惯和和企企业业制制度度受受到到冲冲击击AERO采用用R/3和AFS的原原因因R/3是ERP的主主流流产产品品开放放性性：：开开放放式式体体系系结结构构；；适适应应多多种种操操作作系系统统；；灵活活性性：：几几百百个个可可选选择择附附加加程程序序；；专业业性性：：AFS鞋业业解解决决方方案案SAP是有有经经验验、、有有声声誉誉的的著著名名厂厂商商实施施经经验验：：在在许许多多领领域域有有成成功功ERP实施施的的经经验验实施施手手段段：：ASAP节省省25-50%的的实实施施时时间间比较较优优势势：：在在技技术术、、产产品品、、服服务务等等方方面面超超过过同同行行经过过AMR研究究所所证证实实采用用R/3和AFS的风风险险整个个ERP软件件实实施施难难度度复复杂杂，，风风险险大大消耗耗大大量量资资金金、、资资源源不仅仅是是一一个个软软件件项项目目而而是是一一个个组组织织机机构构的的变变革革需要要高高层层领领导导和和全全体体员员工工的的倾倾心心投投入入很多多公公司司中中途途放放弃弃R/3需要要做做到到跨跨平平台台，，还还增增加加了了技技术术复复杂杂度度AFS模块块产产品品成成熟熟度度不不够够试图图解解决决所所有有鞋鞋业业公公司司问问题题，，针针对对性性不不够够厂家家缺缺乏乏开开发发动动力力，，用用户户财财力力支支持持不不稳稳定定有许许多多新新代代码码，，没没有有在在实实际际生生产产过过程程中中实实践践过过成功功案案例例大大多多在在欧欧洲洲，，管管理理背背景景不不同同JBA的的对对比比分分析析成功功用用户户少少；；名气气不不大大。。集中中在在AS/400小型机单一平平台本土经验，集集中开发；开发商适应用用户的积极性性高。AERO实施施R/3的组组织结构问题题项目实施目标标不统一Schneider———减少工作负担担Morris——能有更准确的的财务报表Zonenshine———能适应未来企企业发展需要要高层对整个过过程参与不足足，对BPR过程中组织机机构需要重大大变化估计不不足AERO方项目成员工工作不专一，，与咨询公司司虽然组成了了统一的项目目组，但协作作成效不好。。没有分层、分分步实施AERO实施施R/3的技技术问题盲目追求跨平平台AERO的老系统硬件件试图想集成成进来，增加加了技术难度度，反而增加加了风险。轻信了SAP公司的“成熟熟经验”介绍绍，误以为只只需要配置，，没有请计算算机软件公司司参与。没有事先分析析因为需要BPR而导致的数据据约束依赖关关系和数据、、数据流格式式变化。整个公司使用用同一个数据据库，系统粘粘联度提高，，对老系统数数据的迁移工工作没有经验验；没有做很好的的价值链和业业务层次分析析。预算分配不合合理也是导致致失败原因预算分配不合合理，软件部部分投入只包包含了产品，，没有进一步步的开发预算算与咨询公司的的采购合同定定价方式不合合理，采用固固定报酬方式式，双方对咨咨询费用的价价值理解不同同。AERO公司认为，承承担远远高于于一般水平的的咨询费用，，可以弥补自自身不足，咨咨询公司可以以解决中间过过程的问题。。咨询公司RAE按照合同RFP实施，在遇到到用户方配合合