国外管理方法论

国外管管理方方法ABC分类法ABC分类法又称称巴雷托分分析法，它它是根据事事物在技术术或经济方方面的主要要特征，进进行分类排排队，分清清重点和一一般，从而而有区别地地确定管理理方式的一一种分析方方法。由于于它把被分分析的对象象分成A、B、C三类，所以以又称为ABC分析法。该分析方法法的核心思思想是在决决定一个事事物的众多多因素中分分清主次，，识别出少少数的但对对事物起决决定作用的的关键因素素和多数的的但对事物物影响较少少的次要因因素。ABC法大致可以以分5个步步骤。（1）收集集数据。针针对不同的的分析对象象和分析内内容，收集集有关数据据。（2）统计计汇总。（3）编制制ABC分析表。（4）ABC分析图。（5）确定定重点管理理方式。ABC分类法还可可以应用到到质量管理理、成本管管理和营销销管理等管管理的各个个方面。麦肯锡的7——S模型7——S模型指出了了企业在发发展过程中中必须全面面地考虑各各方面的情情况，包括括结构、制制度、风格格、员工、、技能、战战略、共同同的价值观观。在模型中，，战略、结结构和制度度被认为是是企业成功功的“硬件件”，风格格、人员、、技能和共共同的价值值观被认为为是企业成成功经营的的“软件””。硬件要素分分析战略战略:是企企业根据内内外环境及及可取得资资源的情况况，为求得得企业生存存和长期稳稳定地发展展，对企业业发展目标标、达到目目标的途径径和手段的的总体谋划划，它是企企业经营思思想的集中中体现，是是一系列战战略决策的的结果，同同时又是制制定企业规规划和计划划的基础。。结构:战略略需要健全全的组织结结构来保证证实施。组组织结构是是企业的组组织意义和和组织机制制赖以生存存的基础，，它是企业业组织的构构成形式，，即企业的的目标、协协同、人员员、职位、、相互关系系、信息等等组织要素素的有效排排列组合方方式。就是是将企业的的目标任务务分解到职职位，再把把职位综合合到部门，，由众多的的部门组成成垂直的权权利系统和和水平分工工协作系统统的一个有有机的整体体。组织结结构是为战战略实施服服务的，不不同的战略略需要不同同的组织结结构与之对对应，组织织结构必须须与战略相相协调。制度:企企业的发发展和战战略实施施需要完完善的制制度作为为保证，，而实际际上各项项制度又又是企业业精神和和战略思思想的具具体体现现。所以以，在战战略实施施过程中中，应制制定与战战略思想想相一致致的制度度体系，，要防止止制度的的不配套套、不协协调，更更要避免免背离战战略的制制度出现现。麦肯锡的的7——S模型软件要素素分析风格:杰杰出企业业都呈现现出既中中央集权权又地方方分权的的宽严并并济的管管理风格格。共同的价价值观：：企业成成员共同同的价值值观念具具有导向向、约束束、凝聚聚、激励励及辐射射作用，，可以激激发全体体员工的的热情，，统一企企业成员员的意志志和欲望望，齐心心协力地地为实现现企业的的战略目目标而努努力。注重沟通通领导层层和执行行层的思思想人员：人人力准备备是战略略实施的的关键。。企业在在做好组组织设计计的同时时，应注注意配备备符合战战略思想想需要的的员工队队伍，将将他们培培训好，，分配给给他们适适当的工工作，并并加强宣宣传教育育，使企企业各层层次人员员都树立立起与企企业的战战略相适适应的思思想观念念和工作作作风。。技能：在在执行公公司战略略时，需需要员工工掌握一一定的技技能，这这有赖于于严格、、系统的的培训。。作风系统结构共同的价值观念人员技能战略麦肯锡7-S构架头脑风暴暴法头脑风暴暴法又可可分为直直接头脑脑风暴法法（通常常简称为为头脑风风暴法））和质疑疑头脑风风暴法（（也称反反头脑风风暴法））。前者者是在专专家群体体决策尽尽可能激激发创造造性，产产生尽可可能多的的设想的的方法，，后者则则是对前前者提出出的设想想、方案案逐一质质疑，分分析其现现实可行行性的方方法。会议提出出设想系系统化处处理程序序：1、对所所有提出出的设想想编制名名称一览览表；2、用通通用术语语说明每每一设想想的要点点；3、找出出重复的的和互为为补充的的设想，，并在此此基础上上形成综综合设想想；4、提出出对设想想进行评评价的准准则；5、分组组编制设设想一览览表；质疑头脑脑风暴法法程序：第一阶段段就是要要求参加加者对每每一个提提出的设设想都要要提出质质疑，并并进行全全面评论论。第二阶段段，是对对每一组组或每一一个设想想，编制制一个评评论意见见一览表表，以及及可行设设想一览览表。第三个阶阶段，是是对质疑疑过程中中抽出的的评价意意见进行行估价，，以便形形成一个个对解决决所讨论论问题实实际可行行的最终终设想一一览表。。由分析组组负责处处理和分分析质疑疑结果。。德尔菲法法德尔菲法法依据系系统的程程序，采采用匿名名发表意意见的方方式，即即专家之之间不得得互相讨讨论，不不发生横横向联系系，只能能与调查查人员发发生关系系，通过过多轮次次调查专专家对问问卷所提提问题的的看法，，经过反反复征询询、归纳纳、修改改，最后后汇总成成专家基基本一致致的看法法，作为为预测的的结果。。德尔非法法的具体体实施步步骤如下下：（1）组组成专家家小组。。按照课课题所需需要的知知识范围围，确定定专家。。专家人人数的多多少，可可根据预预测课题题的大小小和涉及及面的宽宽窄而定定，一般般不超过过20人人。（2）向所有有专家提出所所要预测的问问题及有关要要求，并附上上有关这个问问题的所有背背景材料，同同时请专家提提出还需要什什么材料。然然后，由专家家做书面答复复。（3）各个专专家根据他们们所收到的材材料，提出自自己的预测意意见，并说明明自己是怎样样利用这些材材料并提出预预测值的。（4）将各位位专家第一次次判断意见汇汇总，列成图图表，进行对对比，再分发发给各位专家家，让专家比比较自己同他他人的不同意意见，修改自自己的意见和和判断。也可可以把各位专专家的意见加加以整理，或或请身份更高高的其他专家家加以评论，，然后把这些些意见再分送送给各位专家家，以便他们们参考后修改改自己的意见见。（5）将所有有专家的修改改意见收集起起来，汇总，，再次分发给给各位专家，，以便做第二二次修改。逐逐轮收集意见见并为专家反反馈信息是德德尔菲法的主主要环节。收收集意见和信信息反馈一般般要经过三、、四轮。在向向专家进行反反馈的时候，，只给出各种种意见，但并并不说明发表表各种意见的的专家的具体体姓名。这一一过程重复进进行，直到每每一个专家不不再改变自己己的意见为止止。（6）对专家家的意见进行行综合处理。。德尔菲法作为为一种主观、、定性的方法法，不仅可以以用于预测领领域，而且可可以广泛应用用于各种评价价指标体系的的建立和具体体指标的确定定过程。目标管理目标管理是一一种程序或过过程，它使组组织中的上级级和下级一起起协商，根据据组织的使命命确定一定时时期内组织的的总目标，由由此决定上、、下级的责任任和分目标，，并把这些目目标作为组织织经营、评估估和奖励每个个单位和个人人贡献的标准准。管理者应该通通过目标对下下级进行管理理，当组织最最高层管理者者确定了组织织目标后，必必须对其进行行有效分解，，转变成各个个部门以及各各个人的分目目标，管理者者根据分目标标的完成情况况对下级进行行考核、评价价和奖惩。目标管理的基基本程序：1、目标的设设置高层管理者预预定目标。重新审议组织织结构和职责责分工。确立下级的目目标。上级和下级就就实现各项目目标所需的条条件以及实现现目标后的奖奖惩事宜达成成协议。2、实现目标标过程的管理理首先进行定期期检查，利用用双方经常接接触的机会和和信息反馈渠渠道自然地进进行；其次要要向下级通报报进度，便于于互相协调；；再次要帮助助下级解决工工作中出现的的困难问题，，当出现意外外、不可测事事件严重影响响组织目标实实现时，也可可以通过一定定的手续，修修改原定的目目标。3、总结和评评估达到预定的期期限后，下级级首先进行自自我评估，提提交书面报告告；然后上下下级一起考核核目标完成情情况，决定奖奖惩；同时讨讨论下一阶段段目标，开始始新循环。SWOT分析SWOT分析代表分析析企业优势（（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优劣势分析主主要是着眼于于企业自身的的实力及其与与竞争对手的的比较，而机机会和威胁分分析将注意力力放在外部环环境的变化及及对企业的可可能影响上，，但是，外部部环境的同一一变化给具有有不同资源和和能力的企业业带来的机会会与威胁却可可能完全不同同，因此，两两者之间又有有紧密的联系系。优势与劣势分分析（SW）在做优劣势分分析时必须从从整个价值链链的每个环节节上，将企业业与竞争对手手做详细的对对比。衡量一个企业业及其产品是是否具有竞争争优势，只能能站在现有潜潜在用户角度度上，而不是是站在企业的的角度上。企业在维持竞竞争优势过程程中，必须深深刻认识自身身的资源和能能力，采取适适当的措施。。影响企业竞争争优势的持续续时间，主要要的是三个关关键因素：（（1）建立这这种优势要多多长时间?(2）能够够获得的优势势有多大？（（3）竞争对对手作出有力力反应需要多多长时间？机会与威胁分分析（OT）对环境的分析析可以采用PEST分析：即从政政治（法律））的、经济的的、社会文化化的和技术的的角度分析环环境变化对本本企业的影响响。SWOT分析结构化的环境境分析方法“五力分析””产业新进入者者的威胁：进进入本行业有有哪些壁垒？？它们阻碍新新进入者的作作用有多大？？本企业怎样样确定自己的的地位（自己己进入或者阻阻止对手进入入）？供货商的议价价能力：供货货商的品牌或或价格特色，，供货商的战战略中本企业业的地位，供供货商之间的的关系，从供供货商之间转转移的成本等等，都影响企企业与供货商商的关系及其其竞争优势。。买方的议价能能力：本企业业的部件或原原材料产品占占买方成本的的比例，各买买方之间是否否有联合的危危险、本企业业与买方是否否具有战略合合作关系等。。替代品的威胁胁：替代品给公公司的产品品或服务带带来的是““灭顶之灾灾”呢，还还是提供了了更高的利利润或价值值；购买者者转而购买买替代品的的转移成本本；公司可可以采取什什么措施来来降低成本本或增加附附加值来降降低消费者者购买替代代品的风险险？现有企业的的竞争：行行业内竞争争者的均衡衡程度、增增长速度、、固定成本本比例、本本行业产品品或服务的的差异化程程度、退出出壁垒等，，决定了一一个行业内内的竞争激激烈程度。。戴明的质量量管理法全面质量管管理（TQM）戴明的“十十四要点（（Deming’s14Points）”1、创造产品与与服务改善善的恒久目目的最高管理层层必须从短短期目标的的迷途中归归返，转回回到长远建建设的正确确方向。也也就是把改改进产品和和服务作为为恒久的目目的，坚持持经营，这这需要在所所有领域加加以改革和和创新。2、采纳新新的哲学必须绝对不不容忍粗劣劣的原料，，不良的操操作，有瑕瑕疵的产品品和松散的的服务。3、停止依依靠大批量量的检验来来达到质量量标准检验其实是是等于准备备有次品，，检验出来来已经是太太迟，且成成本高而效效益低。正正确的做法法，是改良良生产过程程。4、废除““价低者得得”的做法法价格本身并并无意义，，只是相对对于质量才才有意义。。因此，只只有管理当当局重新界界定原则，，采购工作作才会改变变。公司一一定要与供供应商建立立长远的关关系，并减减少供应商商的数目。。采购部门门必须采用用统计工具具来判断供供应商及其其产品的质质量。5、不断地地及永不间间断地改进进生产及服服务系统在每一活动动中，必须须降低浪费费和提高质质量，无论论是采购、、运输、工工程、方法法、维修、、销售、分分销、会计计、人事、、顾客服务务及生产制制造。6、建立现现代的岗位位培训方法法培训必须是是有计划的的，且必须须是建立于于可接受的的工作标准准上。必须须使用统计计方法来衡衡量培训工工作是否奏奏效。戴明的质量量管理法7、建立现现代的督导导方法督导人员必必须要让高高层管理者者知道需要要改善的地地方。当知知道之后，，管理当局局必须采取取行动。8、驱走恐恐惧心理所有同事必必须有胆量量去发问，，提出问题题，或表达达意见。9、打破部部门之间的的围墙每一部门都都不应只顾顾独善其身身，而需要要发挥团队队精神。跨跨部门的质质量圈活动动有助于改改善设计，，服务，质质量及成本本。10、取消消对员工发发出计量化化的目标激发员工提提高生产率率的指标、、口号、图图像、海报报都必须废废除。很多多配合的改改变往往是是在一般员员工控制范范围之外，，因此这些些宣传品只只会导致反反感。虽然然无须为员员工订下可可计量的目目标，但公公司本身却却要有这样样的一个目目标：永不不间歇地改改进。11、取消消工作标准准及数量化化的定额定额把焦点点放在数量量，而非质质量。计件件工作制更更不好，因因为它鼓励励制造次品品。12、消除除妨碍基层层员工工作作畅顺的因因素任何导致员员工失去工工作尊严的的因素必须须消除，包包括不明何何为好的工工作表现。。13、建立立严谨的教教育及培训训计划由于质量和和生产力的的改善会导导致部分工工作岗位数数目的改变变，因此所所有员工都都要不断接接受训练及及再培训。。一切训练练都应包括括基本统计计技巧的运运用。14、创造造一个每天天都推动以以上13项项的高层管管理结构。戴明的质量量管理法PDCA循环——戴明环P（Plan）———计划。包括括方针和目目标的确定定以及活动动计划的制制定；D（DO））——执行。执行行就是具体体运作，实实现计划中中的内容；；C（Check）———检查。就是是要总结执执行计划的的结果，分分清哪些对对了，哪些些错了，明明确效果，，找出问题题；A（Action））——行动（或处处理）。对对总结检查查的结果进进行处理，，成功的经经验加以肯肯定，并予予以标准化化，或制定定作业指导导书，便于于以后工作作时遵循；；对于失败败的教训也也要总结，，以免重现现。对于没没有解决的的问题，应应提给下一一个PDCA循环中去解解决。典型的模式式被称为“四个阶段段”、“八八个步骤””和“七种种工具”。。四个阶段就就是P、D、、C、A。八个步骤是是：①分析现状状，发现问问题；②分析质量量问题中各各种影响因因素；③分析影响响质量问题题的主要原原因；④针对主要要原因，采采取解决的的措施；————为为什么要制制定这个措措施？————达达到什么目目标？————在在何处执行行？————由由谁负责完完成？————什什么时间完完成？————怎怎样执行？？戴明的质量量管理法⑤执行，按按措施计划划的要求去去做；⑥检查，把把执行结果果与要求达达到的目标标进行对比比；⑦标准化，，把成功的的经验总结结出来，制制定相应的的标准；⑧把没有解解决或新出出现的问题题转入下一一个PDCA循环中去解解决。七种工具是指在质量量管理中广广泛应用的的直方图、控控制图、因因果图、排排列图、作作关图、分分层法和统统计分析表表等。戴明学说的的核心可以以概括为：：1、高层管管理者的决决心及参与与；2、群策群群力的团队队精神；3、通过教教育来提高高质量意识识；4、质量改改良的技术术训练；5、制定衡衡量质量的的尺度标准准；6、对质量量成本的分分析及认识识；7、不断改改进活动；；8、各级员员工的参与与。朱兰的质量量管理论朱兰三部曲曲——质量计划、、质量控制制和质量改改进“突破历程”的七个环节节：1、突破的的取态管理层必须须证明突破破的急切性性，然后创创造环境使使这个突破破能实现。。要去证明明此需要，，必须搜集集资料说明明问题的严严重性，而而最具说服服力的资料料莫如质量量成本。为为了获得充充足资源去去推行改革革，必须把把预期的效效果用货币币形式表达达出来，以以投资回报报率的方式式来展示。。2、突出关关键的少数数项目在纷纭众多多的问题中中，找出关关键性的少少数。利用用帕累特法法分析，突突出关键的的少数，再再集中力量量优先处理理。3、寻求知知识上的突突破成立两个不不同的组织织去领导和和推动变革革——其一一可称之为为“策导委委员会”，，另一个可可称为“诊诊断小组””。策导委委员会由来来自不同部部门的高层层人员组成成，负责制制定变革计计划、指出出问题原因因所在、授授权作试点点改革、协协助克服抗抗拒的阻力力，及贯彻彻执行解决决方法。诊诊断小组则则由质量管管理专业人人士及部门门经理组成成，负责寻寻根问底、、分析问题题4、进行分分析诊断小组研研究问题的的表症、提提出假设，，以及通过过试验来找找出真正原原因。另一一个重要任任务是决定定不良产品品的出现是是操作人员员的责任或或者是管理理人员的责责任。（若若说是操作作人员的责责任，必须须是同时满满足以下三三项条件：：操作人员员清楚知道道他们要做做的是什么么，有足够够的资料数数据明了他他们所做的的效果，以以及有能力力改变他们们的工作表表现。）5、决定如如何克服变变革的抗拒拒变革中的关关键任务是是必须明了了变革对他他们的重要要性。单是是靠逻辑性性的论据是是绝对不足足够的，必必须让他们们参与决策策及制定变变革的内容容。朱兰兰的的质质量量管管理理论论6、、进进行行变变革革所有有要要变变革革的的部部门门必必须须要要通通力力合合作作，，这这是是需需要要说说服服功功夫夫的的。。每每一一个个部部门门都都要要清清楚楚知知道道问问题题的的严严重重性性、、不不同同的的解解决决方方案案、、变变革革的的成成本本、、预预期期的的效效果果，，以以及及估估计计变变革革对对员员工工的的冲冲击击及及影影响响。。必必须须给给予予足足够够时时间间去去蕴蕴酿酿及及反反省省，，并并提提出出适适当当的的训训练练。。7、、建建立立监监督督系系统统变革革推推行行过过程程中中，，必必须须有有适适当当的的监监督督系系统统定定期期反反映映进进度度及及有有关关的的突突发发情情况况。。正正规规的的跟跟进进工工作作异异常常重重要要，，足足以以监监察察整整个个过过程程及及解解决决突突发发问问题题。。质量量环环qualityloop（也称称为为质质量量螺螺旋旋即即qualityspira））：：从识识别别需需要要到到评评价价这这些些需需要要是是否否得得到到满满足足的的各各个个阶阶段段中中，，影影响响质质量量的的相相互互作作用用活活动动的的概概念念模模式式。。产品品质质量量是是在在市市场场调调查查、、开开发发、、设设计计、、计计划划、、采采购购、、生生产产、、控控制制、、检检验验、、销销售售、、服服务务、、反反馈馈等等全全过过程程中中形形成成的的，，同同时时又又在在这这个个全全过过程程的的不不断断循循环环中中螺螺旋旋式式提提高高，，所所以以也也称称为为质质量量进进展展螺螺旋旋。。80/20原原则则在所所发发生生的的质质量量问问题题中中，，追追究究其其原原因因，，只只有有20％％来来自自基基层层操操作作人人员员，，而而恰恰恰恰有有80％％的的质质量量问问题题是是由由于于领领导导责责任任所所引引起起的的。。生活质量量观包括人们们赖以生生存的环环境质量量、卫生生保健质质量以及及人们在在社会生生活中的的精神需需求和满满意程度度等。虚拟组织织论虚拟组织织指两个以以上的独独立的实实体，为为迅速向向市场提提供产品品和服务务、在一一定时间间内结成成的动态态联盟。。它不具有有法人资资格，也也没有固固定的组组织层次次和内部部命令系系统，而而是一种种开放式式的组织织结构。虚拟企业业的特征征l、虚拟组织织具有较较大的适适应性，，在内部部组织结结构、规规章制度度等方面面具有灵灵捷性。。2、虚拟拟组织共共享各成成员的核核心能力力。3、虚拟拟组织中中的成员员必须以以相互信信任的方方式行行动。组织行为为矫正术术组织行为为矫正（（organizationalbehaviormodification））又称为““行为矫矫正”，，是强化化理论在在管理实实践中的的应用，，指的是是采用有有规律的的、循序序渐进的的方式引引导出所所需要的的行为并并使之固固化的过过程。从实际角角度来说说，当员员工行为为与管理理者的要要求和目目标相差差很大时时，行为为矫正是是实现管管理目标标的重要要手段。。组织行为为矫正具具体分为为五个步步骤：（l）识别与绩绩效有关关的行为为事件员工所做做的不同同的工作作对现产产的贡献献或意义义同，因因此，行行为矫正正法首先先要确认认出哪些些行为对对工作绩绩效有显显著的影影响。往往往出现现的情况况是，关关键行为为虽然只只占所有有行为的的5－10％，，但对绩绩效的贡贡献可能能高达70—80％。。（2）测测量有关关行为管理者要要确定绩绩效的基基线水平平，也就就是要找找到行为为的基础础效率水水平。（3）识识别行为为的权变变或绩效效结果采用功能能分析（（functionalanalysis））法鉴别工工作行为为的各种种情境因因素，以以便管理理者了解解出现各各种行为为的原因因。（4）拟拟订并执执行一项项策略性性干预措措施为了强化化必要的的绩效和和削弱不不必要的的行为，，适当的的策略是是改变某某些绩效效——报报酬的关关联因素素——结结构、程程序、技技术、群群体或任任务，代代之以奖奖励高水水平的绩绩效形成成高度正正相关。。（5）评评估绩效效的情况况行为矫正正的方法法：正面面强化、、反面强强化、惩惩罚和消消退。正面强化化（Positivereinforcement）是指对做做出的行行为（比比如提高高产量量）予以以奖励；；负面强化化（negativereinforcement）是指因做做出了某某种行为为（比如如自动发发现、主主动纠正正错误并并予以补补救补偿偿）而不不再予以以惩罚；；惩罚（Punishment）是指对做做出的行行为（如如旷工））给予批批评和处处治；消退（extinction）是指对出出现的某某种行为为不予强强化，久久而久之之这种行行为被判判定无价价值而消消退。连续强化化，又叫完全全强化，，即只要要所要求求的行为为一出现现就给予予强化。。间接强化化或部分强强化，即即不是每每次良好好行为出出现都给给予强化化，而是是间断地地强化，，但又足足以使良良好行为为得到鼓鼓励而重重复出现现。后者比前前者会产产生更强强的抵抗抗消退的的作用，，所引起起的行为为要持久久得多。。强化方法法的运用用对行为为矫正的的效果有有重要影影响。变化性性强化化往往往比固固定强强化效效果好好。组织行行为矫矫正术术参与管管理参与管管理就是指指在不不同程程度上上让员员工和和下属属参加加组织织的决决策过过程及及各级级管理理工作作。员工参参与管管理的的过程程中四四个关关键性性的因因素：：权力，，即提供供给人人们足足够的的用以以做决决策的的权力力。信息。。组织应应该保保证必必要的的信息息能顺顺利地地流向向参与与管理理的员员工处处。这这些信信息包包括运运作过过程和和结果果中的的数据据、业业务计计划、、竞争争状况况、工工作方方法、、组织织发展展的观观念等等。知识和和技能能。组织应应提供供训练练和发发展计计划培培养和和提高高员工工的知知识和和技能能。报酬员工参参与管管理有有多种种形式式，最最主要要的几几种形形式是是分享决决策权权、代代表参参与、、质量量圈和员工股股份所所有制制方案案。分享决决策权权是指下下级在在很大大程度度上分分享其其直接接监管管者的的决策策权。。代表参参与是指工工人不不是直直接参参与决决策，，而是是一部部分工工人的的代表表进行行参与与。代表参参与常常用的的两种种形式式是工作委委员会会和董事会会代表表。质量圈圈是由一组组员工工和监监管者者组成成的共共同承承担责责任的的一个个工作作群体体。他他们定定期会会面，，通常常一周周一次次，讨讨论技技术问问题，，探讨讨问题题的原原因，，提出出解决决建议议以及及实施施解决决措施施。他他们承承担着着解决决质量量问题题的责责任，，对工工作进进行反反馈并并对反反馈进进行评评价，，但管管理层层一般般保留留建议议方案案实施施与否否的最最终决决定权权。员员工并并不一一定具具有分分析和和解决决质量量问题题的能能力，，因此此，质质量圈圈还包包含了了为参参与的的员工工进行行质量量测定定与分分析的的策略略和技技巧、、群体体沟通通的技技巧等等方面面的培培训。。员工股股份所所有制制方案案是指员员工拥拥有所所在公公司的的一定定数额额的股股份。。员工除了具具有公司的的股份，还还需要定期期被告知公公司的经营营状况并拥拥有对公司司的经营施施加影响的的机会参与管理并并非适用于于任何一种种情况。在在要求迅速速做出决策策的情况下下，领导者者还是应该该有适当的的权力集中中；而且，，参与管理理要求员工工具有实际际的解决管管理问题的的技能，这这对于员工工来说并不不是都能做做到的。弹性工作制制弹性工作制制是指在完成成规定的工工作任务或或固定的工工作时间长长度的前提提下，员工工可以自由由选择工作作的具体时时间安排，，以代替统统一固定的的上下班时时间的制度度。弹性工作制制的形式：：核心时间与与弹性时间间结合制一天的工作作时间由核核心工作时时间（通常常5－6小小时）和环环绕两头的的弹性工作作时间所组组成。核心心工作时间间是每天某某几个小时时所有员工工必须到班班的时间，，弹性时间间是员工可可以在这部部分时间内内自由选定定上下班的的时间。有些弹性工工作制方案案还准许累累积额外的的工作时间间，从而每每个月内可可以腾出一一整个自由由日。成果中心制制公司对职工工的劳动只只考核其成成果，不规规定具体时时间，只要要在所要求求的期限内内按质按量量完成任务务就照付薪薪酬。紧缩工作时时间制职工可以将将一个星期期内的工作作压缩在二二、三天内内完成，剩剩余时间由由自己处理理。推行弹性工工作制需要要一定的条条件：首先，该项项工作能进进行精确的的个体工作作绩效（质质量、数量量）的考核核；其次，企业业的生产工工艺流程和和技术规范范应能允许许该工作实实行弹性工工作制；第三，企业业具有较严严密的管理理规章制度度进行保证证；第四，各级级企业管理理人员，包包括基层管管理人员具具有较高的的管理水平平，而且支支持这一变变革措施；；最后，职工工对这一制制度有足够够的认识和和理解。“八十／二二十”管理理原则企业80％％的利润来来自20％％的顾客每个顾客对对企业的贡贡献率是不不同的，这这就决定企企业不应将将营销努力力平均分摊摊在每一个个顾客身上上，而应该该充分关注注少数重要要顾客，将将有限的营营销资源用用在能为企企业创造80％利润润的关键顾顾客身上，，如大量使使用者、老老顾客以及及某些关键键顾客。一、针对大大量使用者者的营销通常情况下下，一个大大量使用者者会比一个个少量使用用者更加主主动接收产产品信息，，对此类产产品也更加加了解，营营销人员不不必花费大大量营销成成本去宣传传此类产品品的常识，，只需要集集中力量诉诉求本企业业产品的独独特利益来来吸引大量量使用者的的注意。二、针对老老顾客的营营销精明的企业业在努力创创造新顾客客的同时，，会想方设设法培养现现有顾客的的忠诚度，，像对待新新顾客一样样重视老顾顾客的利益益，着眼于于企业与顾顾客的长期期关系。能成功留住住老顾客的的企业最清清楚，最宝宝贵的资产产不是产品品或服务，，而是顾客客。因此，，应该象管管理其它资资产一样尽尽心尽力地地管理自己己已有的顾顾客群。1、老顾客客可以给企企业带来直直接的经济济效益。首先，长期期顾客的重重复购买是是企业稳定定的销售来来源。其次，面向向老顾客的的营销成本本低。2、拥有大大量的忠诚诚的老顾客客有利于企企业长期稳稳定的发展展。与顾客建立立长期互利利关系有助助于提高顾顾客对企业业的忠诚度度，增强企企业在市场场竞争中的的抗变化能能力。在急剧变化化的市场中中，市场份份额的质量量比单纯的的数量更重重要。保持老顾客客也要付出出努力，因因为顾客的的需求处于于不断变化化中，要求求企业不断断倾听顾客客意见，调调整营销变变量来适应应顾客需求求的变化。。建立和发展展与顾客的的长期关系系作为营销销工作的核核心，留住老顾客客已经成为为企业战略略的主题。。企业除了要要与一批老老顾客保持持长久稳定定的关系，，还要使顾顾客的退出出管理常规规化，经常常计算顾客客的流失率率，分析顾顾客流失的的原因，争争取挽回失失去的顾客客，同时改改进日常工工作。三、针对关关键顾客的的营销企业不仅要要对顾客进进行“量””的分析，，还要进行行“质”的的分析，应该努力争争取得到一一些有较大大影响力的的关键顾客客。“80／20”原理理的管理策策略的核心心是在进行行了全面的的顾客分析析后，重新新合理分配配营销力量量。对于能能够成为企企业主要增增长点的重重要顾客加加强力量，，在全局的的角度考虑虑企业未来来的发展战战略“八十／二二十”管理理原则惠普之道惠普之道指著名的美美国惠普公公司的价值值观、公司司宗旨、规规划和具体体做法等因因素结合在在一起形成成的一套独独特的经营营管理之道道。惠普之道可可概括为以以下几个方方面：1、依靠利利润进行发发展赢利是第一一目标，产产品销售现现购现付，，不予赊销销，通过为为顾客提供供优质产品品和服务而而不是降价价来扩大市市场份额，，将大部分分利润用于于再投资，，再加上职职工购买股股票的资金金和其他现现金收入，，作为发展展所需的资资金，而不不依赖长期期贷款。自我筹资政政策需要相相当高的利利润水平，，并需对存存货和应收收帐款进行行妥善管理理。2、致力于于创新开发真正代代表技术进进步的产品品，并努力力领会顾客客的潜在需求，，生产了数以以千计的革新产品。把现有的力力量用于最最可能获得得成功的项项目上，选选择那些能能够满足市市场实际需需要的新技技术重点开开发。3、倾听顾顾客的意见见为顾客服务务的思想，，首先表现现在提出新新的思路和和技术，在在此基础上上开发有用用的重要产产品。4、对人的的信任一个组织要要实现最大大限度的效效率和成功功的必要条条件包括：：挑选现有有最能干的的人负责组组织内部的的每一项任任务，特别别是在进展展速度很快快的技术性性企业里，，必须实行行和保持一一项持续的的教育计划划，并在各各个层次都都鼓励高度度的创新热热情；为此此，至关重重要的是要要在公司内内创造一种种环境和氛氛围，使人人们有可能能尽其所能能，充分发发挥潜力，，并因取得得成就而得得到承认。。惠普既强调调团队协作作，又容忍忍个人的不不同需要。发展独特的的公司文化化。5、组织的的扩展在迅速扩展展的公司里里，组织结结构必须频频繁变动以以适应市场场变化的需需要。惠普致力于于各事业部部之间的协协调效应，，以实现公公司协调发发展的目标标。6、组织的的管理惠普的“目目标管理””（MBO）政策：通过过明确提出出总目标并并取得一致致意见，使使人们能灵灵活地以他他们认为最最合适完成成其职责的的方式去致致力于实现现那些目标标。走动式管理理（MBWA，，或称现场管管理法）。。“开放式管管理”政策策旨在建立立相互信任任和理解，，员工们可可以自由表表达他们的的思想、意意见和问题题。经理们的另另一项重要要职责是挑挑选和培训训他们的潜潜在继任人人，方法之之一就是举举行分部回回顾会议，，由此对分分部经理的的能力作出出评估，最最成功的公公司都有从从内部提拔拔人员的做做法。7、对社会会的责任惠普之道松下的水坝式式经营法水坝的目的是是拦阻和储存存河川的水，，随着季节或或气候的变化化，经常保持持必要的用水水量。企业也需要有有这种调节和和运用的机制制，才能稳定定发展。如果果公司的各部部门都能象水水坝一样，一一旦外界情况况发生变化，，也不会受很很大影响，而而能够维持稳稳定的发展，，这就是“水水坝式经营””的观念。在在企业中，不不论设备、资资金、人员、、库存、技术术、企划或新新产品的开发发等各方面都都必须有水坝坝，并发挥其其功能。换句句话说，在经经营上各方面面都要保留宽宽裕的运用弹弹性。松下特别强调调水坝式经营营是基于正确确的估计，事事先保留10％或20％％的准备。松下同时认为为，除了有形形的经营水坝坝，还有更加加重要的“心心理水坝”，，也就是企业业经营者要具具有水坝经营营观念。如果果能以水坝意意识去经营，，就会根据各各个企业的具具体情况而拟拟订不同的水水坝式经营方方法。本田的管理模模式一、充分尊重重个人，公平平合理授权在对本田职工工进行的一项项关于“本田田精神的核心心是什么”的的问卷调查中中，回答顺序序分别是独创创性、要为自自己工作、人人尽其才、不不要怕失败。。二、一人一事事，自由竞争争一人一事就是是废除公司强强迫一个人于于一项他不能能胜任的工作作做法。保证证每一个人有有自由选择一一个自己的主主攻方向的权权利。自由竞竞争就是主张张进行不同性性质的自由竞竞争。为了达达到共同的目目标，每一个个人，每一个个小集体都要要有自己的设设想，并通过过它来找到开开发领域，把把竞争机制引引进公司内部部。横向型组织、、项目攻关制制度三、造就独创创型人才引进合理化建建议制度建立“新设想想工作室”举办违反常规规作品的展览览会四、顾客满意意第一的原则则在本田，研究究人员认为他他们不是在研研究技术，而而是在研究人人们的心理，，在想尽一切切办法，用尽尽一切技术满满足人们的心心理。本田的管理模模式是一个完完整的系统，，它是一系列列原则和规定定在一定的哲哲学思想下的的和谐统一。。彼得原理内容：在一个个等级制度中中，每个职工工趋向于上升升到他所不能能胜任的地位位。每一个职位最最终都将被一一个不能胜任任其工作的职职工所占据。。层级组织的的工作任务多多半是由尚未未达到胜任阶阶层的员工完完成的。每一个职工最最终都将达到到彼得高地，，在该处他的的提升商数（（PQ）为零。JIT生产方式准时生产（JustInTime，简称JIT）：多品种小批量量混合生产条条件下高质量量、低消耗的的生产方式。JIT生产方式的基基本思想是““只在需要的的时候，按需需要的量，生生产所需的产产品”，也就就是追求一种种无库存，或或库存达到最最小的生产系系统。JIT的基本思想是是生产的计划划和控制及库库存的管理。。看板系统是JIT生产现场控制制技术的核心心，但JIT不仅仅是看板板管理。JIT的目标：1、废品量最最低（零废品品）。JIT要求消除各种种引起不合理理的原因，在在加工过程中中每一工序都都要求达到最最好水平。2、库存量最最低（零库存存）。JIT认为，库存是是生产系统设设计不合理、、生产过程不不协调、生产产操作不良的的证明。3、准备时间间最短（零准准备时间）。。准备时间长短短与批量选择择相联系，如如果准备时间间趋于零，准准备成本也趋趋于零，就有有可能采用极极小批量。4．生产提前前期最短。短的生产提提前期与小批批量相结合的的系统，应变变能力强，柔柔性好。5．减少零件件搬运，搬运运量低。零件送进搬运运是非增值操操作，如果能能使零件和装装配件运送量量减小，搬运运次数减少，，可以节约装装配时间，减减少装配中可可能出现的问问题。6、机器损坏坏低。7、批量小。。JIT对产品和生产产系统设计考考虑的主要原原则有以下三三个方面：1、在当今产产品寿命周期期已大大缩短短的年代，产产品设计应与与市场需求相相一致，在产产品设计方面面，应考虑到到产品设计完完后要便于生生产。2、尽量采用用成组技术与与流程式生产产。3、与原材料料或外购件的的供应者建立立联系，以达达到JIT供应原材料及及采购零部件件的目的。在JIT方式中，试图图通过产品的的合理设计，，使产品易生生产，易装配配，当产品范范围扩大时，，即使不能减减少工艺过程程，也要力求求不增加工艺艺过程，具体体方法有：（1）模块化化设计；（2）设计的产产品尽量使用用通用件，标标准件；（3）设计时应应考虑易实现现生产自动化化。JIT的基础之一是是均衡化生产产，即平均制制造产品，使使物流在各作作业之间、生生产线之间、、工序之间、、工厂之间平平衡、均衡地地流动。为达达到均衡化，，在JIT中采用月计划划、日计划，，并根据需求求变化及时对对计划进行调调整。JIT提倡采用对象象专业化布局局，用以减少少排队时间、、运输时间和和准备时间。。JIT可以使生产资资源合理利用用，包括劳动动力柔性和设设备柔性。当当市场需求波波动时，要求求劳动力资源源也作相应调调整。如需求求量增加不大大时，可通过过适当调整具具有多种技能能操作者的操操作来完成；；当需求量降降低时，可采采用减少生产产班次、解雇雇临时工、分分配多余的操操作工去参加加维护和维修修设备。这就就是劳动力柔柔性的含义；；而设备柔性性是指在产品品设计时就考考虑加工问题题，发展多功功能设备。JIT强调全面质量量管理。JIT以订单驱动，，通过看板，，采用拉动方方式把供、产产、销紧密地地衔接起来，，使物资储备备、成本库存存和在制品大大为减少，提提高了生产效效率。JIT生产方式Lifo管理系统Lifo全称为Lifeorientation，即人生取向，，又被称作““长处管理策策略”。其基本理论核核心是：通过辨认个人人的长处和取取向，来确定定自己是何种种人，了解自自己的长处，，从而达到建建设性地运用用自己的长处处，使自己变变得更有效能能。LifO系统中关键性性的观点：一一个人事业的的成功与否取取决于他能否否管理自己的的长处。杜拉克认为，，管理不只是是一套技巧，，也是一种态态度。管理各各种资源的““管理者”应应该选定目标标，朝着目标标不断地前进进，并在未能能达到预定成成果时改变或或调整努力方方向。罗杰斯发现，，试着去了解解和接纳另一一个人，比单单纯地去改变变别人，更能能激发对方改改变和发展自自己的愿望。。LifO的核心是一份份特别设计的的问卷，它能能辨认并量化化对方人生目目标的态度或或取向，并找找出它们和四四个Lifo行为风格的关关联性。卓越型：卓越越型的人生目目标是“被看看成是一个有有回报和有价价值的人”，，他的基本取取向通常是““如果我认真真负责，并且且明确显示自自我价值，那那么我不必要要求也会得到到奖赏。”卓越型的优点点是为他人着着想、理想化化、谦虚、信信赖、忠诚、、接受性强、、追求卓越、、合作。但当当这些优点过过度发挥时，，就会相对出出现否定自己己、空想、轻轻信、愚忠、、被动、过度度投入、完美美主义及盲从从等特点。行动型：行动动型的个人目目标是“被看看成是一个主主动而有能力力的人”，他他的基本取向向是“如果我我想要事情发发生，我必须须使它发生””。行动型的优点点是反应快、、自信、求变变、遇事质疑疑、强而有力力、有竞争性性、富冒险精精神、坚持且且急切，但这这些优点过度度发挥时，则则出现善冲动动、没定性、、胁迫、好争争辩、赌性强强、没耐性。。理性型：理性性型的人目标标是“被看成成是客观而合合理的人”，，他的基本取取向是“我必必须维持我现现有的一切，，并运用现有有的资源，谨谨慎而有条理理地以过去的的基础建设未未来”。这类类风格经常是是独善其身，，而对一切事事情以理性客客观的标准来来衡量，他的的想法经常是是“如果每个个人都能理性性，就不须管管别人”，因因此相当重视视游戏规则。。理性型的优点点是坚韧、踏踏实、善于盘盘算、保留、、讲求事实、、有原则、周周全、做事讲讲求方法、具具有分析能力力且稳健，相相对缺点是墨墨守成规、缺缺乏想象力、、吝啬、难沟沟通、易受限限于资料、固固执、学究式式的苦心劳神神、挑剔及过过分小心。和谐型：和谐谐型的个人目目标是“被看看成一个让人人欣赏和受欢欢迎的人”，，他的基本取取向是“只有有在我能先满满足别人的需需求和情感时时，我才能期期望得到奖励励”。和谐型型通常非常重重视别人的要要求和谐型的优点点是善于变通通、有实验精精神、善于应应对、热忱、、机敏、适应应力强、擅长长交际、优秀秀的谈判者、、具幽默感，，相对缺点是是前后不一致致、漫无目标标、阿谀奉承承、过于迁就就、没有定见见、易妥协、、轻佻。LifO的精髓在于：：它通过问卷卷方式，使你你更了解自己己和别人的风风格和长处，，通过一套训训练课程，使使长处的应用用和效果有大大幅度的改善善；它是要发发展和管理既既有的长处，，而不是要试试着去进行改改变个人的进进程。它认为为，所有的风风格都能有所所贡献，所以以每个人的目目标应放在如如何视情况而而有效运用适适当的风格。。通过LifO独有的评量问问卷、应用课课程、个人咨咨询辅导和企企业发展应用用等手段，企企业和其员工工可以得到具具体的帮助。Lifo管理系统IBM的过程质量管管理IBM的过程质量管管理的基础是是一个为期两两天的会议，，所有小组成成员都在会议议上参与确定定项目任务及及主次分配。。具体的步骤骤如下：1、建立一个个工作小组。。2、召集开一一个为期两天天的会。3、写一份关关于任务的说说明。4、进行头脑脑风暴式的讨讨论，组员将将所有可能影影响工作小组组完成任务的的因素列出来来。每个人都都要贡献自己己的想法，在在讨论过程中中不允许批评评和争论。5、找出重要要成功因素（（CSFS），，这些因素是工工作小组要完完成的具体任任务。列重要成功因因素表有四个个要求：（1）每一项都都得到所有组组员的赞同；；（2）每一一项确实是完完成工作小组组任务所必须须的；（3））所有因素集集中起来，足足以完成该项项任务；（4）表中每一一项因素都是是独立的———不用“和””来表述。6、为每一个个重要成功因因素确定业务务活动过程。。7、用下列标标准，评估本本企业在现阶阶段执行每一一业务活动过过程的情况：：A=优秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未执行。8、填写优先先工作图。先将业务活动动过程按重要要性排序，再再按其目前在在本企业的执执行情况排列列。以执行情情况（质量））为横轴，以以优先程度（（以每一业务务活动相关的的重要成功因因素的数目为为标准，涉及及的数目越多多，越优先））为纵轴，在在优先工作图图上标出各业业务活动过程程。然后在图图上划出第一一、二、三位位优先区域。。9、后续工作作。检查组员是否否改进了分配配给他的业务务过程，看企企业或其工作作环境中的变变化是否要求求再开过程质质量管理会议议来修改任务务、重要成功功因素或业务务活动过程表表的内容。凯利的归因模模型归因（attribution），就是指观察者者为了预测和和评价人们的的行为并对环环境和行为加加以控制而对对他人或自己己的行为过程程所进行的因因果解释和推推论。人们行为的原原因提出包括括内部原因和和外部原因两两种。内部原因是指指个体自身所所具有的、导导致其行为表表现的品质和和特征，包括括个体的人格格、情绪、心心境、动机、、欲求、能力力、努力等。。外部原因是指指个体自身以以外的、导致致其行为表现现的条件和影影响，包括环环境条件、情情境特征、他他人的影响等等。三维归因理论论，也称为三三度理论：人人们对行为的的归因总是涉涉及三个方面面的因素（1）客观刺激激物；（2））行动者；（（3）所处关关系或情境；；其中，行动动者的因素是是属于内部归归因，客观刺刺激物和所处处的关系或情情境属于外部部归因。归因现象分为为两类：多线索归因：：能够在多次次观察同类行行为或事件的的情况下的归归因；单线索归因：：依据一次观观察就做出归归因的情况。。对上述三个因因素的任何一一个因素的归归因都取决于于下列三种行行为信息：1、区别性（（distinctiveness））：指行动者是否否对同类其它它刺激做出相相同的反应，，他是在众多多场合下都表表现出这种行行为还是仅在在某一特定情情境下表现这这一行为。如果行为的区区分性低，则则观察者可能能会对行为作作内部归因；；如果行为的的区分性高，，则活动原因因可能会被归归于外部。2、一贯性（（consistency）：指行动者是否否在任何情境境和任何时候候对同一刺激激物做相同的的反应，即行行动者的行为为是否稳定而而持久。行为的一贯性性越高，观察察者越倾向于于对其作内部部归因。3、一致性（（consensus）：：指其他人对同同一刺激物是是否也做出与与行为者相同同的方式反应应。如果每个个人面对相似似的情境都有有相同的反应应，我们说该该行为表现出出一致性。如果一致性高高，进行外部部归因。这三个方面信信息构成一个个协变的立体体框架，根据据上述三方面面的信息与协协变，可以将将人的行为归归因于行动者者、客观刺激激物或情境。。基本归因错误误（Fundamentalattributionerror）：低估外部因素素的影响而高高估内部或个个人因素的影影响。自我服务偏见见(self—servingbias）：把自己的成功功归因于内部部因素如能力力或努力，而而把失败归因因于外部因素素如运气。因果图式说，，就是人们在日日常生活中形形成的关于各各种现象之间间的因果关系系的基本认知知结构，在具具体的归因过过程中，这种种认知结构会会被特殊的事事件唤醒而参参与对行为的的归因。打折扣原则是指人们对于于他人行为的的归因，可能能事先有几种种假设，如果果其他似乎可可能的原因同同时出现，那那么最初假定定的原因就不不可全信了，，需要打折扣扣。增强原则是指如果行为为发生在有连连续性的抑制制原因出现的的时候，那么么一个可能的的促进性原因因的强度将被被理解得更高高。补偿原则是指内部原因因、外部原因因、抑制性原原因和促进性性原因对于结结果是互相补补偿的。凯利的归因模模型波士顿矩阵法法“市场成长率率——相对市市场份额矩阵阵”投资组合合分析方法市场成长率表表示该业务的的销售量或销销售额的年增增长率，用数数字0—20％表示，并并认为市场成成长率超过10％就是高高速增长。相对市场份额额表示该业务务相对于最大大竞争对手的的市场份额，，用于衡量企企业在相关市市场上的实力力。用数字0.l（该企业销售量量是最大竞争争对手销售量量的10％））——10（（该企业销售售量是最大竞竞争对手销售售量的10倍倍）表示，并并以相对市场场份额为1.0为分界线线。需要注意的是是，这些数字字范围可能在在运用中根据据实际情况的的不同进行修修改。八个圆圈代表表公司的八个个业务单位，，它们的位置置表示这个业业务的市场成成长和相对市市场份额的高高低；面积的的大小表示各各业务的销售售额大小。波土顿矩阵法法将一个公司司的业务分成成四种类型：：问题、明星星、现金牛和和瘦狗。问题业务是指指高市场成长长率、低相对对市场份额的的业务，需要要大量的资金金投入。明星业务是指指高市场成长长率、高相对对市场份额的的业务，这是是由问题业务务继续投资发发展起来的，，可以视为高高速成长市场场中的领导者者，它将成为为公司未来的的现金牛业务务。企业必须须继续投资。现金牛业务指指低市场成长长率、高相对对市场份额的的业务，这是是成熟市场中中的领导者，，它是企业现现金的来源。。瘦狗业务是指指低市场成长长率