KPI考评体系与目标管理体系

普通汽汽车服服务绩绩效管管理框框架性性方案案（分分报告告三））2002年年11月20日日，萧萧山机密绩效管管理实实施方方案讨讨论稿稿本文内内容由由远卓卓管理理顾问问提供供，未未经远远卓管管理顾顾问书书面许许可，，他人人不可可使用用、更更改和和向第第三方方传播播。万向集集团一一体化化市场场物流流咨询询项目目报告说说明由于普普通汽汽车服服务公公司处处于初初创时时期，，各项项工作作仍在在起步步阶段段，本本报告告关注注的重重点是是尽可可能详详细地地进行行绩效效管理理体系系的总总体介介绍、、指标标体系系的详详细分分解，，为普普通公公司开开展有有效的的绩效效管理理提供供整体体思路路本报告告首先先结合合普通通汽车车服务务公司司的情情况对对绩效效管理理体系系的考考评体体系、、计划划预算算体系系、目目标管管理体体系作作了介介绍，，然后后重点点对普普通公公司2003年年的计计划预预算大大纲进进行了了指标标分解解，提提出了了普通通公司司2003年部部门经经理以以上管管理人人员的的指标标内容容，并并提出出了实实施绩绩效管管理的的思路路绩效管管理是是个动动态的的不断断改善善的过过程，，一方方面要要根据据不同同的阶阶段工工作重重点改改变考考核的的主要要内容容，另另一方方面，，随着着普通通公司司在绩绩效管管理上上的经经验积积累不不断加加大考考评的的力度度和深深度1©2002建立绩效效管理体体系的目目标规范公司司目标管管理，完完成公司司年度预预算（财财务目标标/非非财务务目标））明确上下下级在工工作中的的期望，，明确个个人岗位位责、权权、利，，控制经经营风险险及时沟通通、反馈馈，及时时发现工工作中的的问题，，及时指指导帮助助配合薪酬酬方案，，实现考考评规范范化，达达到公平平/公开开的激励励配合员工工职业生生涯发展展规划，，实现良良性晋升升/淘淘汰机机制2©2002普通绩效效管理体体系设计计和实施施的总体体思路公司战略略建立一体体化市场场物流平平台设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评评估平衡考绩绩表例外部分分行动计划划奖励与指导表现表扬承认我们如何何设定方方向？需要采取取什么行行动？我们进步步了多少少？什么是我我们的障障碍？我们鼓励励了正确确的行为为吗？公司总体体目标分分解为子子目标将各子目目标分解解到各职职能部门门和各，，形成各各部门可可能的关关键业绩绩目标对各部门门和可能能的关键键业绩目目标进行行筛选，，形成各各部门和和的关键键业绩目目标确定各部部门和的的关键业业绩目标标的权重重本方案的的工作重重点业务战略略覆盖全国国的连锁锁网络一流的汽汽车零部部件流通通品牌三年内销销售规模模达到10亿3©2002完整的绩绩效管理理体系以以考核结结果为依依据，以以准确的的计划、、预算和和严格的的流程执执行为保保障，以以有效的的薪资激激励体系系为手段段业绩评估估量化到到部门，，关键岗岗位考评评到个人人考核体系系薪资激励励体系计划、预预算、流流程体系系权限/岗位职责责职务等级级序列薪资等级级序列对位以年薪制制为核心心的薪酬酬体系将月薪分分为固定定薪金和和浮动薪薪金两部部分（职职级不同同，比例例不同））浮动部分分根据考考核结果果按相应应公式计计算发放放将收入真真正与贡贡献挂钩钩制定公司司的战略略规划和和经营规规划制定公司司预算大大纲明确组织织结构和和岗位职职责对每阶段段工作进进行及时时准确的的计划和和预算安安排工作中严严格按照照流程办办事在计划和和预算的的基础上上，结合合严格的的流程执执行，制制订业绩绩指标考考评体系系业绩指标标考评应应该成为为衡量公公司每一一个员工工业绩评评估与奖奖金发放放依据的的权威制制度4©2002员工绩效效管理程程序包括括四个环环节：计计划、辅辅导、评评价和激激励计划辅导绩效管理理制定季度度考核指指标、目目标由主管与与员工填填写季度计划划表定期沟通通，提供供解决问问题的指指导和帮帮助根据实际际情况调调整目标标对作出的的工作进进行总结结，评价价制定下一一个季度度的目标标提出改进进计划计算提成成、奖金金提出晋升升、个人人发展、、工资、、调整建建议激励评价二级考核核，明确确管理层层级管理者与与员工深深度参与与评价结果果可以用用比例作作为控制制参考半年度进进行管理理者360度评评估5©2002远卓根据据普通的的业务战战略和业业务模式式的特点点，对公公司总部部和等不不同层面面提出了了相应的的绩效管管理建议议普通正处处创业阶阶段，成成长的速速度和质质量之间间的协调调统一是是成功的的关键因因素大型连锁锁仓储销销售的业业务模式式特点，，需要迅迅速形成成规模优优势才能能立稳脚脚跟，物物流管理理是业务务效率的的关键整体运作作需要以以物流管管理为中中心的管管理信息息系统的的支撑公司总部部是投资资中心，，是利润润中心业务战略略和业务务模式特特点在公司总总部和各各均使用用考评指指标对部部门业绩绩进行考考核和管管理首先在公公司总部部和主要要负责人人开始实实施绩效效考核体体系准确的计计划/预预算体系系和流程程制度是是绩效管管理体系系得以顺顺利实施施的前提提与业绩考考评挂钩钩的薪资资/激励励体系是是绩效管管理体系系得以顺顺利实施施的保障障绩效管理理体系初初步建议议通过绩效效管理体体系的设设计引导导公司顺顺利完成成创业过过程，实实现公司司战略目目标关键业绩绩指标应应当围绕绕创业时时期的速速度与质质量为中中心，并并根据实实际的进进度进行行动态调调整和修修正公司总部部的指标标内容：：战略滚滚动计划划，供应应链管理理，布局局，主要要业务流流程总部职能能部门的的指标内内容：整整体网络络的运作作状态跟跟踪，业业务流程程的跟踪踪和完善善的指标内内容：所所在地终终端网络络的发展展；产品品的组织织和配送送；经济济指标中中现金流流控制是是关键绩效管理理体系应应当易于于实施，，数据易易于获得得绩效管理理体系设设计要求求6©2002目录考评体系系考评体系系总体介介绍考评指标标的制定定和评分分方法考评体系的的一般程序序预算大纲、、计划预算算体系严格的执行行过程———目标管理理体系2003年年普通公司司主要管理理岗位的指指标和实施施考核的建建议7©2002考评体系的的定义和基基本功能三大基基本功功能考核核定量地地实现现绩效效考核核反映随随时间间进步步的情情况分析、、计划划分析工工作的的问题计划工工作的的重点点汇报、、指导导向上汇汇报的的重点点向下指指导的的方向向()考考评体系定定义是一整套覆覆盖各项职职能和各个个层级的关关键业绩指指标管理系系统能使管理层层从最关键键的指标去去把握业绩绩的好坏，，并尽可能能地使考评评结果定量量化是从分析和和计划、汇汇报和指导导、考核等等三个方面面实现管理理规范化，，提升业务务水平——，，即““关键键业绩指标标”8考评体系是是全套企业业管理程序序的重要环环节之一战略规规划经经营营计划划考考评体系系每年或必要要时每每常常规考核期期（如每季季度）每每常常规考核期期（如每季季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标标评估业绩制定

财务务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计划流程9©2002基于考评体体系设计的的业绩合同同是高层管管理的有力力工具总裁主管的副总总裁总经理副总经理(主管下各各区网点)专营店管理理人员基层人员总部职能部部门领导业绩合同合同签订可选择做与与不做不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同职能部门经经理部门职员业绩合同业绩合同部门职员10©2002考评体系的的三大环节节与考评结果果挂钩计算算薪酬、季季度奖、年年终奖制定员工激激励方案支持对员工工的培训工作要点点负责人普通高层及及中层经理理、人事部部普通高层、、人事部指标确定考评实施流流程及沟通通流程评分流程普通各级人人员、人事事部、信息息中心依据三个判判断依据选选择各职职位的考评评指标对公司价值值/利润的的影响程度度指标计算的的可操作程程度该岗位对指指标的可控控程度制定激励与与培训方案案考核过程11©2002为了通过考考评体系对对各部门工工作进行管管理，必须须有相应的的薪酬激励励体制作为为有效的调调控工具以年收入为为薪酬规划划对象的薪薪资设计模模式，将年年收入中的的一部分以以浮动工资资的方式发发放浮动工资金金额与员工工实现的业业绩情况挂挂钩，在固固定基数的的基础上根根据考核的的结果进行行调整业绩评估应应当是以定定量的评估估指标为主主，作为过过渡，可以以采用定量量指标和定定性指标结结合的方式式，但定性性指标需要要按照不同同程度使之之量化绩效评估结结果决定浮浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估12©2002为保障关键键业绩指标标评分能够够全面而准准确的反应应工作业绩绩，必须建建立完善的的数据采集集系统通过对数据据的采集、、分类和分分析，寻找找和确定各各考核对象象的关键业业绩指标值值，并在最最终评估时时给出可靠靠的数值所有的考核核指标的数数据来源应应该一致考核指标评评分数据分析数据采集数据的获取取形成考核评评分数据分类13©2002为保障及时时有效的考考核工作，，需要事先先明确考核核数据的来来源，并指指定专门部部门负责数数据的采集集、分析和和汇总原始资料采采集可控的数据据资料是顺顺利执行考考核流程的的数据基础础成本费用工作进度计划完成收入/收益益订单完成进进度市场开发进进度投资预算回款财务核算举例原始资料分分析形成业绩考考核流程中中的可控点点14©2002高度重视大力推动中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理者者的高度重重视是绩效效管理体系系得以切实实实施的基基础，上下下层间的充充分沟通和和部门间的的相互理解解、配合是是绩效管理理体系得以以顺利实施施的必要条条件15©2002目录考评体系考评体系总总体介绍考评指标的的制定和评评分方法考评体系的的一般程序序预算大纲、、计划预算算体系严格的执行行过程———目标管理理体系2003年年普通公司司主要管理理岗位的指指标和实施施考核的建建议16©2002考评体系通通过将公司司整体战略略目标转换换成具体的的部门目标标，帮助经经理层对各各部门进行行有效管理理，从而实实现公司整整体业绩的的最大化对公司价值值/利润的的影响程度度大指标计算可可操作该职位对指指标基本可可控为了明确指指标重点，，个数不宜宜过多战略决策层层决策支持层层决策执行层层123ABCDEFabcd关键业绩指指标由上至至下层层分分解关键业绩指指标的特征征17©2002考评指标的的评分等级级：1分2分3分4分分5分完成目标达达到100％，则评评分得分为为4分以定量指标标为主，作作为过渡，，可以采用用定量指标标和定性指指标结合的的方式，但但定性指标标需要按照照程度使之之量化依各指标的的重要性设设定权重，，最终的考考评分是加加权平均值值实行180度考核（（上级对下下级，部门门对部门））以““看看得得见见、、摸摸得得着着、、努努力力能能实实现现””为为指指导导原原则则考评评指指标标是是对对公公司司、、部部门门（（事事业业部部））价价值值/利利润润影影响响程程度度最最大大的的指指标标，，一一般般为为3-5个个，，最最多多不不超超过过6个个考评评指指标标是是可可操操作作的的考评评指指标标是是员员工工通通过过努努力力可可达达到到的的考评评指指标标应应根根据据不不同同职职位位、、业业务务特特点点和和员员工工职职级级/能能力力大大小小而而区区别别制制定定，，确确保保该该职职位位对对指指标标可可控控考评评指指标标的的确确定定原原则则保障障公公司司利利益益为为先先保证证对对员员工工客客观观、、公公正正的的评评价价指标标选选择择评分分原原则则总体体前前提提18©2002目标标分分解解、、指指标标稳稳定定、、执执行行者者可可控控和和量量化化描描述述是是指指标标设设计计时时应应把把握握的的要要点点个人人和和部部门门的的目目标标由由公公司司的的整整体体战战略略目目标标分分解解达达到到，，与与其其联联系系紧紧密密。。促促使使员员工工以以全全局局的的观观念念来来思思考考问问题题指标标一一般般应应当当比比较较稳稳定定，，即即如如果果业业务务流流程程基基本本未未变变，，则则关关键键指指标标的的项项目目也也不不应应有有较较大大的的变变动动指标标的的执执行行情情况况对对于于被被考考核核人人来来说说应应该该可可控控制制。。关关键键指指标标应应当当简简单单明明了了，，容容易易被被执执行行、、接接受受和和理理解解对关关键键业业绩绩指指标标的的完完成成情情况况要要进进行行量量化化描描述述，，可可以以对对每每一一指指标标建建立立五五分分制制的的““定定义义指指标标表表””目标分解指标稳定执行者可控量化描述指标标设设计计要要点点19©2002考评评指指标标分分效效益益类类、、营营运运类类和和组组织织类类三三大大考考核核方方向向体现现公公司司创创造造的的价价值值的的直直接接财财务务指指标标全面面衡衡量量创创造造股股东东价价值值的的能能力力资产产盈盈利利效效率率现金金获获得得能能力力盈利利水水平平投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流利润润总总额额/税税息息前前利利润润效益益类类营运运类类组织织类类界定定考考核核目目的的类类别别细细分分举举例例实现现公公司司价价值值增增长长的的重重要要营营运运结结果果与与控控制制变变量量实现现积积极极健健康康的的工工作作环环境境与与公公司司文文化化的的人人员员管管理理指指标标衡量量利利用用最最有有效效的的营营运运杠杠杆杆，，确确保保战战略略及及财财务务目目标标完完成成的的能能力力衡量量推推动动企企业业价价值值观观建建立立与与人人员员组组织织竞竞争争力力的的能能力力成本控制收入管理资产投资管理理进度管理科研管理岗位设置与聘聘用考核培训与培培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用用市场份额实际资本支出出与市场预算算差异产量计划完成成率科技进步贡献献率20©2002指标体系设计计的步骤，体体现了公司总总体目标普通通分解的过程程，也是公司司上下级之间间沟通的过程程制作考核表单单和考评制度度关键业绩指标标量化描述确定关键业绩绩指标数值确定关键业绩绩指标项目制定公司各级级计划预算确定公司总体体目标每年末，由董董事会和经理理层共同讨论论确定下一年年度公司的整整体战略目标标在公司战略的的指导下，对对整体目标进进行初步的分分解，从公司司的总体目标标出发，考虑虑实现目标的的关键成功因因素从总体目标和和关键成功因因素出发，考考虑各个部门门应当如何支支持和保证各各因素的实现现从指标的重要要性、可考察察性和执行者者可控性三方方面评价，选选择关键业绩绩指标并确定定相应权重每年末，召开开高层经理会会议，讨论下下一年度的预预算大纲各部门根据公公司预算大纲纲制定各部门门的计划和预预算汇总各部门预预算，经理层层最后确定各各部门计划预预算，并调整整确定公司整整体计划预算算根据已经制定定的工作计划划和资金预算算，结合业绩绩期望，确定定各项指标应应当达到的目目标值，即确确定评分标准准确定资料来源源部门对每一个被考考评部门，汇汇总该部门所所有的考评指指标和评分标标准，建立部部门业绩考评评表制定确保考考评体系顺利利实施的相关关制度文件和和流程文件确定业绩考评评的评价角度度对关键业绩指指标和落实的的指标值，建建立五分制的的“部门考核核定义表”21©2002业绩合同制定定程序中，上上下级业务单单位间的职责责分配制定公司战略略和年度预算算，设定总体体目标制定总部部门门战略，年度度预算与整体体目标对考评指标和和业绩合同的的初步意见制定战略，年年度预算与整整体目标对考评指标和和业绩合同的的初步意见制定部门整体体目标及预算算对考评指标和和业绩合同的的初步意见制定中层以上上管理者的考考评指标和业业绩合同样板板，并提供少少数部门经理理的业绩合同同样板示例分解部门整体体目标至各个个考评指标分解整体目标标至各个考评评指标分解部门目标标至各个岗位位的考评指标标中高层层管理理者业业绩合合同初初稿（（考评评指标标与目目标值值）与中高高层管管理者者签订订业绩绩合同同反馈意意见制定并并与总总部部部门经经理签签署业业绩合合同反馈意意见制定并并与部部门经经理签签署业业绩合合同反馈意意见分解总总公司司整体体目标标至各各考评评指标标协商签签定业业绩合合同制定业业绩合合同样样板设定权权重量化目目标发展战战略及及年度经经营计计划选择考考核指指标按总公公司年年度预预算确确定考考评指指标目目标值值按部门门预算算确定定考评评指标标目标标值按预算算确定定考评评指标标目标标值按总部部部门门预算算确定定考评评指标标目标标值部门总部部部门公司总总部/总裁裁责任方22©2002业绩合合同制制定流流程中中，横横向的的职能能分工工（以以总经经理为为例））审核批批准－－副总总经理理，职职能部部门经经理人人员，，总经经理/副总总经理理审核批批准－－副总总经理理，职职能部部门经经理人人员，，总经经理/副总总经理理发起－－副总总经理理，职职能部部门经经理人人员，，总经经理/副总总经理理协助各各级部部门确确定目目标值值提供和和督促促下级级财务务部门门提供供确定定目标标所需需的数数据协助各各级部部门确确定目目标值值反馈意意见和和认同同提供意意见提供意意见提出考考核办办法制定职职能部部门全全体人人员、、总/副副总总经理理、下下属部部门经经理业业绩合合同收集、、汇总总业绩绩合同同协商签签定业业绩合合同制定业业绩合合同样样板设定权权重量化目目标发展战战略及及年度经经营计计划选择考考核指指标销售部部总裁财务部部物流部部办公室室总经理理参与讨讨论并并认同同签订业业绩合合同协调推推动签签订过过程责任方提供意意见23©2002完成目目标额额120%以上上完成目目标额额100%完成目目标额额80%完成目目标额额70%完成目目标额额60%或或以下下考评指指标的的计算算方法法——评评分分分值定定义实际完完成情情况相当于于目标标120%以上上相当于于目标标100%相当于于目标标80%相当于于目标标70%相当于于目标标60%以以下B、定性指标A、定量指标实际完完成量量分值很好：：5分分良好：：4分分正常：：3分分不足：：2分分很差：：1分分描述述5分4分3分2分1分24©2002远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量指标销售收收入34.531.528.5达标3027例1实际:32得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2实际:29得分:29-29.530-28.5=2.673-定性指标例1实际:介于于5分分和4分之之间得分:4.5例2实际:介于于2分分和1分之之间得分:1.5评分标标准加盟店店开发发完成率率提前完完成开开发计计划且且质量量超出出原有有规划划，费费用有有赢余余完成年年初开开发计计划，，质量量超出出原有有规划划，费费用不不超出出按时、、按质质完成成年初初制定定的开开发计计划，，费用用不超超出严重落落后于于年初初开发发计划划或费费用超超出20%未完成成年初初开发发计划划或费费用超超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指指标可可以取取整或或半分分评分标标准考评指指标的的计算算方法法———对对定量量指标标，在在评分分时可可以尽尽量折折算定量指指标尽尽量折折算，，取小小数2位举例25©2002考评指指标的的计算算方法法———对对较主主观的的定性性指标标,如如关于于满意意度的的考核核结果果，来来自于于对被被考核核人周周围人人员的的调查查用户下属被考核人上级相关部门满意度度综合合评价价1．综综合合性强强，集集中了了多个个角度度的反反馈信信息2．信信息息质量量可靠靠3．通通过过强调调团队队和内内部/外部部顾客客，推推动了了全面面质量量管理理4．从从多多个人人而非非单个个人那那里获获取反反馈信信息，，可以以减少少偏见见对考考核结结果的的影响响5．．从从员工工周围围的人人那里里获取取反馈馈信息息，可可以增增强员员工的的自我我发展展意识识全视角考评评26©2002目录考评体系考评体系总总体介绍考评指标的的制定和评评分方法考评体系的的一般程序序预算大纲、、计划预算算体系严格的执行行过程———目标管理理体系2003年年普通公司司主要管理理岗位的指指标和实施施考核的建建议27©2002运用考评体体系进行考考核的步骤骤实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据考核期末，，人力资源源部负责按按各部门业业绩考评表表上的资料料来源收集集数据人力资源部部依据“部部门考核定定义表”计计算各项项关键业绩绩指标分值值，并依据据各项指标标的权重计计算该部门门综合分值值被考评部门门对本考核核期工作进进行小结，，并对考核核中的问题题进行解释释部门经理以以上员工应应提交书面面工作总结结由直接上级级与部门经经理进行个个别交流听取意见和和对初步考考核结果的的陈述并初初步决定奖奖惩方案部门经理和和部门内员员工交流后后，初步定定下部门内内员工奖惩惩方案每年末，由由总经理主主持召开高高层经理决决策会议，，决定各部部门负责人人及该部门门的奖惩方方案，并审审批通过部部门内员工工的奖金分分配方案人力资源部部记录并实实施奖惩结结果，撰写写各部门本本年度的考考核报告，，并存档由直接上级级通知下级级员工最终终奖惩方案案，并进行行必要的沟沟通28©2002普通考考评流程建建议流程文件编编号组织考评培培训流程考评流程本流程共页页第页页生效日期:责任方备注流程协调控控制部门：：人力资源源部总责任人：：人力资源源部经理制订人:审核:签署:总经理/副副总部门业绩绩考评评分分表财务数据据等各种考考核数据部门业绩绩考评汇总总表部门自我我总结奖惩建议议方案（奖奖惩建议应应根据年初初制定的奖奖惩规定撰撰写）汇总奖惩惩建议方案案人力资源部部根据权限表表按权限规定定对各部门门进行业绩绩考评人力资源部部各部门人力资源部部考核数据与被考核部部门经理进进行沟通编写奖惩建建议方案汇总奖惩建建议方案被考核部门门考核人与被被考核部门门人力资源部部经理计划与小结结汇总统计考考评结果建立各部门门业绩考评评表部门自我总总结29©2002普通考考评流程建建议（续续）流程考评流程流程文件编编号本流程共页页之第页页生效日期:责任方备注流程协调控控制部门：：人力资源源部总责任人：：人力资源源部经理制订人:审核:签署:副总经理和和被考核部部门人力资源部部各部门实施奖惩汇报通知考评结结果和奖惩惩方案并进进行充分沟沟通人力资源部部总经理人力资源部部备案总经理/副副总考评结果果和奖惩方方案撰写各部部门本年度度的考核报报告高层经理决决策会议修改确定奖奖惩方案人力资源部部30©2002考评体系各各阶段中对对公司人员员的要求每季度部门门业绩和与与员工个人人业绩汇总总部门间协调调工作确定评分（（上下级之之间沟通，，指出业绩绩和不足，，最终达成成共识）各部门按照照下季度的的工作目标标与计划开开展工作人事部（办办公室）根根据公司年年度经营计计划与预算算，组织制制定指标和和打分标准准，并确定定季度奖系系数在与被考核核人进行充充分沟通，，得到被考考核人的确确认及公司司总经理批批准之后正正式实施考考评体系每位被考核核人了解本本部门目标标，个人的的指标和相相应目标被考核人签签订业绩合合同考评期初，，被考核人人提出考评评期工作计计划（由直直接上级安安排考评期期的工作））被考核人根根据计划和和相应目标标执行工作作每月部门业业绩和被考考核人个人人业绩的汇汇总每月工作结结果分析（（上下级之之间沟通））信息中心负负责公司中中、高层经经理和各部部门考核数数据的汇集集考评期末，，人事部/信息中心心协助做本本期的指标标汇总并填填写每个被被考评人的的考评表被考核人同同时填写自自我评定表表上下级之间间就季度分分值进行沟沟通公司组织部部门以上经经理召开季季度经营总总结会议，，总结本季季度的经营营情况，并并制定下季季度工作的的具体安排排按得分发发放季度度奖要求结果季度奖金金结算年终考评评和奖金结结算季度考评评考评期中中考评期前前考评期期末末*假设设考核期期为一个个季度人事部根根据季度度奖计算算公式计计算并发发放当期期奖金上下级之之间就奖奖励情况况进行沟沟通人事部负负责汇集集公司中中高层经经理和各各部门的的季度考考评分值值,平均均后形成成年度分分值填写考核核表相关关部分被考核人人同时填填写本年年工作自自我评定定表上下级之之间就已已形成的的年度分分值进行行沟通按得分发发放年终终奖金确定人员员的提升升/调离离/降职职等职位位变动方方案相应的确确定下年年度人员员培训计计划31©2002在业绩合合同考核核期内要要对完成成情况进进行连续续跟踪或或者经常常性的定定期跟踪踪公布结果果分析及统统计结合合定期收集集数据主要工作作采集量化化指标的的考核期期完成数数据（包包括量化化的定性性指标））完成情况况与分配配到各考考核期的的目标值值进行比比较向上、向向下通报报本考核核期业绩绩完成情情况分指标表表扬超额额完成单单位和鞭鞭策未达达标单位位人事部（（办公室室）、财财务部、、信息中中心总部人事事部（办办公室））总裁、各各总经理理及人事事部（办办公室））负责单位位32©2002《考评指指标报告告》是高高层领导导决策的的数据来来源之一一主要工作作清单财务部人事部（（办公室室）相关业务务部门信息中心心系统的输输入输出出接口设设计定期及不不定期报报告供高层决决策者使使用或向向内外有有关部门门提供数数据信息技术术部门根根据原始始数据来来源和使使用人需需要设计计并完成成数据输输入/输输出信息中心心在相关关部门的的帮助下下设计报报告高层领导导根据业业务需要要制定指标清单单定期输出出报告至至使用人人参与人输出出高层领导导根据管管理的需需要选择择并列成成清单总裁财务经理理人事经理理办公室经经理相关部门门（财务务、人事事部）解解释清单单，明确确的计算算和分析析方法以以及原数数据来源源信息中心心辅助设设计的报报告格式式解释清单单报告模板板信息中心心根据原原始数据据来源和和使用者者需求，，完成数数据取得得和输出出的接口口设计完善系统统安全和和授权措措施，保保证系统统的保密密性信息中心心所有相关关部门定期或按按要求不不定期的的将报告告提交至至使用人人信息中心心33©2002信息中心心提供业业绩合同同中的各各项值，，作为人人事部填填写考评评表的基基础成品业务务群销量现金成本管理费用投资额公司净利=公司总裁财务类指标净利=原始数据管管理信息系统统报告输入报告输入业绩合同业绩合同类别权重重目标效益类营运类组织类处理原始数据据计算分析数据将数据和分析析结果按要求求输出34©2002根据业绩合同同完成情况进进行年终考评评，与考评结结果挂钩制定定相应的激励励和培训方案案主要工作将各层级的本本年度业绩考考核结果由下下至上汇总被考核人对本本年工作进行行小结人力资资源部汇总各各奖惩方案编编写公司总体体奖惩方案总经理召开公公司年度经营营总结会人事部根据年年度考核结果果计算奖金数数额，制定奖奖惩方案由直接上级通通知下属经理理奖惩方案，，双方沟通并并就奖惩决定定达成共识总经理单独决决定副总级管管理人员的奖奖惩人事部负责实实施奖惩决定定人事部撰写考考核对象本年年度的考核报报告，并存档档总裁各总经理总部职能部门门经理人事部（办公公室）总裁各总经理总部职能部门门经理参与人确定奖金数额额和固定工资涨幅幅实施奖惩决定定年终业绩考核核总裁各总经理总部职能部门门经理通过考核结果果，发现经营营中的问题，，上下共同探探讨解决方案案以本年度的考考核结果为依依据，制定下下年度的人员员培训和提升升/任免等激激励机制探讨经营问题题和解决方案案制定员工的激激励和培训方方案人事部（办公公室）总裁各总经理总部职能部门门经理35©2002目的： 在考考核的基础上上，对部门经经理级干部本本年度的工作作绩效作全面面总结，决定定年终奖惩方方案参加者：总总经理、副总总经理主持者：总总经理会议时间：半半天至一天天总公司经营业业绩审核会议议题：总结本期间公公司及各的工工作成果以考核结果为为基础，对部部门经理本期期间的工作绩绩效进行全方方面的总结充分讨论各部部门本年度的的工作，讨论论本年度各部部门间的协作作，协调各部部门间的矛盾盾确定本年度各各部门经理具具体奖惩方案案和下年度各各位经理的工工资调整幅度度讨论需要改善善工作业绩的的经理个人发发展问题总经理单独决决定副总级管管理者的奖惩惩人力资源部汇汇总奖惩方案案上报公司董董事会审批后后执行召开总公司经经营业绩审核核会，确定年年度奖惩方案案经营业绩审核核会内容36©2002决定奖惩之后后，由直接上上级与被考核核人单独交流流奖惩决定通报奖惩决定定进行必要的沟沟通被考核人直接接上级被考核人约半小时目的：参加者：时间：交流沟通程序序：直接上级向被被考核人通报报奖惩决定回答被考核人人可能提出的的问题双方就奖惩决决定达成共识识确保被审核人人受到公正的的奖惩，确保保上级领导清清楚的掌握部部门工作情况况37©2002指标权重综合得分得分对得分的简要要评价:中高层经理年年度考核报告告姓名填表时间部门职务总经理意见：：签名：日期：举例人事部负责实实施奖惩决定定，撰写各考考核对象本年年度的考核报报告并存档38©2002业绩考核的结结果(9)将将作为人员变变动的根本依依据高中中低低业绩不佳者给予警告，提提供有针对性性的发展支持持中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速速发展步骤，，确保有足够够的薪酬表现尚可保留原位可简单地描述述为“有能力力晋升二级””可明确地包括括诸如领导能能力、智力、、价值观等特特有品质经常使用硬性性等分，以使使每个分类都都达到一定的的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%低中中高高基于业绩评估估打分，或五五分制强调结果/成成就业绩表现能力潜力中坚力量进入下一个发发展机会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识39©2002目录考评体系预算大纲、计计划预算体系系严格的执行过过程——目标标管理体系2003年普普通公司主要要管理岗位的的指标和实施施考核的建议议40©2002公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格考核指标的确确定，建立在在目标管理和和准确的计划划和预算的基基础上制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会应应对部门预算算编制给予充充分的指导分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门KPI考评值41©2002预算大纲———目标性的界界定指标预算大纲是公公司发展战略略的年度工作作重点的落实实预算大纲是公公司编制经营营计划和财务务预算的指针针作用预算大纲应由由所高层管理理者团队共同同制定预算大纲确定定后，公司经经营管理层将将根据预算大大纲对组织编编制公司的经经营计划和财财务预算编制方式编制依据预算大纲应当当是公司未来来计划期经营营目标以及重重大经营策略略的规划和控控制目标去年的统计数数据42©2002公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。。。公司总体的经经营管理目标标被详尽地描描述为财务目目标和非财务务目标二大类类，便于理解解和执行，构构成了公司的的预算大纲预算大纲43©2002财务目标国内采购产品品收入国际采购产品品收入加盟收入服务收入净资产回报率率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目标标产品收入目标作业成本目标标采购成本目标标营销费用目标标管理费用目标标财务费用目标标流转税目标其他税负目标标经营管理目标标的分解一：：财务目标销售额费用目标贴牌产品收入入集团公司产品品收入投资目标44©2002市场占有非财务目标内部满意度品牌影响客户满意度管理改善达成成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处理理客户投诉率配送准确度员工流动人均培训时间间渠道网络品牌影响员工满意度质量目标安全目标经营管理目标标的分解二：：非财务目标标……45©2002预算大纲与公公司经营计划划、财务预算算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标在时间、职能能两个纬度的的展开落实计划预算算大纲的总体体目标≤∑46©2002计划预算体系系能对企业的的总体经营资资源做出合理理的安排计划预算体系系可以帮助企企业实现目标标管理计划预算体系系可以是公司司战略目标进进行分解的过过程计划预算体体系能够协协调组织各各部门的工工作计划预算体体系能帮助助获得一个个评估管理理者实际业业绩绩效的的基本标准准经营计划、、财务预算算的目的和和作用47©2002在编制预算算大纲的基基础上，公公司进一步步编制经营营计划和财财务预算，，把经营目目标进一步步细化到各各个考核期期和各个部部门部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费费用市场开发费费用行政管理费费用所得税模拟资产负负债表模拟现金流流量表财务预算销售执行计计划市场开发计计划客户满意度度行政计划人力资源计计划……经营计划协调与相互融合管理者统一一承担达成成计划预算算目标的责责任一般跨度是是一年至三三年，可滚滚动编制预算提案由由比预算者者权威更高高的人修改改和审批，，最后应由由公司董事事会通过实际的业绩绩要定期与与预算作比比较，对偏偏差要做出出解释和分分析总体战略目目标战略目标在在时间上的的展开战略目标在在部门之间间的分配计划预算大大纲经营计划用用计划方式式表达，预预算的制定定往往从计计划开始财务预算用用财务指标标表达，是是计划的货货币化体现现方式计划和预算算必须协调调制订48©2002制定经营计计划和财务务预算是在在执行层面面进行战略略资源和战战略目标平平衡的细化化过程公司经营战战略规划和和年度预算算大纲战略资源分分析制定经营计计划制定相应的的财务预算算在执行层面面展开战略略目标在执行层面面平衡战略略资源49©2002*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标**万万元**%**%**万万元**万万元财务指标非财务指标标非财务指标标财务务指指标标财务务指指标标经营营计计划划和和财财务务预预算算把把预预算算大大纲纲的的总总体体目目标标分分解解到到各各个个部部门门，，并并按按照照计计划划期期进进一一步步展展开开50©2002销售售计计划划销售售网网络络建建设设计计划划部门门建建设设计计划划作为为利利润润中中心心，，应应如如何何考考虑虑自自己己的的经经营营计计划划和和资资源源配配置置内部部人人员员配配置置物流流外外包包（（整整个个产产品品/服服务务的的价价值值传传递递过过程程中中的的外外包包环环节节，，服服务务商商选选择择，，按按照照营营业业收收入入目目标标的的外外包包成成本本））在内内部部资资源源不不足足条条件件下下何何种种人人员员需需要要招招聘聘和和培培养养，，及及其其费费用用估估算算；；是否否愿愿意意采采用用在在公公司司内内调调节节人人力力资资源源的的方方式式，，内内部部结结算算方方式式与与成成本本的的估估算算；；对固固定定资资产产的的投投入入计计划划其他他经营营计计划划资源源配配置置预算算费用用成成本本计计划划（（材材料料、、人人工工、、外外包包以以及及其其他他费费用用））流程程改改进进等等活活动动带带来来的的费费用用支支出出和和投投资资人力力资资源源费费用用其他他预预算算费费用用开开支支51©2002职能能部部门门应应如如何何制制定定各各自自的的工工作作计计划划与与预预算算工作计划划（按照照职能划划分的目目标落实实）部门建设设等其他他非财务务指标内部人员员配置在内部资资源不足足条件下下何种人人员需要要招聘和和培养，，及其费费用估算算；其他经营计划划资源配置置预算成本费用用计划（（与工作作直接相相关的成成本投入入和与部部门建设设相关的的费用投投入）其他预算算费用开开支52©2002各部门结结合目标标制定经经营计划划与资源源配置财务目标标本职能部部门的重重大项目目营业收入入利润积累性目目标成本类目目标非财务目目标市场份额额部门人数数控制部门制度度建设部门资料料管理举例经营计划划资源配置置由各部门门来编制制计划目标53©2002目标制订订的难度度（历史史数据的的匮乏、、对未来来的不确确定性））某些目标标不好量量化不可预见见费用的的预算有人将计计划预算算当成游游戏计划预算算修改没没有规章章高层管理理人员不不重视预算检查查部门成成为公敌敌打分随意意，不严严谨预算制订订和执行行也许存存在一些些这样的的困难54©2002预算委员员会由高高层直接接领导预算委员员会在预预算制订订中应给给予编制制部门有有力的编编制指导导会计将成成本分摊摊到发生生费用的的部门，，费用的的支出依依权限由由该部门门主管决决定预算在执执行上是是硬性的的，除非非特殊情情况发生生对预算要要定期的的检查和和及时修修改预算控制制的一些些要点55©20021月3月9月12月6月示意年度预算算实际业绩绩微调下月月度预算算月度预算算微调通过月度度预算的的微调，，可以在在实际业业绩与预预算发生生差异时时，较为为迅速的的调整日日常经营营活动，，以保障障其按照照预算顺顺利执行行。半年度预预算调整整在每半年年度结束束时，应应当对年年度预算算进行调调整，重重新审视视宏观政政策、行行业趋势势、竞争争者动态态、需求求变化、、内部资资源变动动等相关关因素。。通过预算算的阶段段性调整整，用一一个可以以争取的的目标不不断的引引导公司司各个部部门调整整经营活活动，最最终实现现公司预预算目标标根据公司司实际经经营情况况，需阶阶段性调调整经营营目标和和计划，，使其更更符合实实际，适适应经营营环境和和自身能能力的变变化56©2002目录考评体系系预算大纲纲、计划划预算体体系严格的执执行过程程——目目标管理理体系2003年普通通公司主主要管理理岗位的的指标和和实施考考核的建建议57©2002目标管理理是对实实现目标标的过程程的管理理，能积积极有效效地配合合计划的的完成目标管理理以工作作目标的的完成过过程为对对象进行行分解地地、阶段段性地、、落实到到个人的的措施控控制。这这种控制制是双向向的，互互相沟通通的。目标管理理不是对对目标的的管理结合了以以往以工工作为中中心或以以人际关关系为中中心的管管理方法法，有效效提高员员工的工工作热情情从目标管管理的实实施过程程中，学学会怎样样选择重重点，并并不断优优化工作作流程以工作为为中心以人际关关系为中中心目标管理理-58©2002目标管理理是企业业内部上上下级澄澄清彼此此期望值值，提高高自我认认同感的的有效工工具每个部门门的具体体阶段工工作目标标可以根根据经营营环境和和自身能能力的变变化而不不断变化化，但目目标管理理的原则则和方法法基本不不变在复杂多多变的环环境中，，目标管管理提供供了公司司内部沟沟通和密密切关系系的机会会，并促促进部门门和公司司的学习习过程目标管理理提倡双双向互动动的方式式，通过过实践，，一组包包括业绩绩、流程程改善和和个人发发展在内内的目标标实现企企业和员员工的双双赢局面面自上而下下的目标标分解和和自下而而上的目目标期望望相结合合，使经经营计划划的贯彻彻执行建建立在职职工的主主动性、、积极性性的基础础上，把把员工吸吸引到企企业经营营活动中中来目标管理理的作用用使人人成成为经营营者59©2002目标管理理的重要要特点参与计划划和自我我管制用目标连连锁连接接辨别重点点目标参与计划划和自我我管理目标制订订者同时时成为所所设目标标的承担担者为了达成成目标，，每个员员工都应应在自己己的职务务范围内内，独立立地理解解目标，，并按规规定的程程序和方方法去努努力工作作，发现现更好的的程序和和方法立立即提出出各人把自自己一个个年度或或一个时时期内应应完成的的成果作作为目标标提前确确定，让让个人目目标和整整体目标标联接，，并明确确自己应应该承担担的目标标内容，，重点指指向每个人有有明确的的工作职职责和职职务意识识，并以以工作为为主体，，每个人人应充分分明晰这这项工作作目标的的质与量量以自己制制定的目目标作为为对自己己工作的的评估基基准，用用以时刻刻鞭策自自己为实实现自己己的目标标而努力力职务意识识和彻底底的责任任感60©2002目标管理理推进的的阶段与与目标体体系化设定目标标阶段总经理制制订公司司目标与与方针商讨与调调整部门目标标的设定定和记录录部门目标标的、商商讨及决决定主管与员员工谈话话个人目标标的设定定个人目标标的汇总总过程管理理上司的总总体性管管理相关目标标的整体体调整汇报表制制订畅所欲言言的双向向交流自我进行行管制权限委让让通过自我我管制，，实现自自我启发发记录测定和评评价阶段段主管与员员工当面面评价达成度的的测定和和评价和人事考考核制度度结合与同事评评价相结结合自我评价价与自我我启发记录战略规划划计划预算算体系指标设定定考评体系系薪酬激励励体系61©2002目标管管理的的过程程（1）制订工工作要要项：：是指现现阶段段工作作中最最重要要的部部分。。在制制订目目标时时，我我们并并不是是事无无巨细细地去去设计计每件件事情情，而而是以以工作作要项项做为为制订订的基基准，，而且且所有有要项项都应应当由由主管管根据据公司司及部部门的的战略略目标标并与与部属属事先先订好好，在在双方方共同同接受受的前前提下下，方方可确确定为为本阶阶段目目标。。62©2002完成标标准：：是指指部属属完成成工作作达到到可接接受的的程度度。目目标要要项指指出““做什什么””，完完成标标准则则说明明该““衡量量尺度度”。。这个个标准准是判判定绩绩效的的基础础。工作效效果规矩/方法法资源支支持考核方方式激励机机制目标管管理的的过程程（2）63©2002评估：：它是对对目标标要项项完成成情况况质量量和数数量的的衡量量与判判断。。这部部分工工作是是由主主管和和部属属担任任，自自我评评价的的结果果一般般做参参考性性使用用。目标管管理的的过程程（3）64©2002评估面面谈：：指发生生在主主管与与部属属之间间就评评估所所做的的讨论论。面面谈内内容包包括下下列各各点：：让部属属知道道主管管对他他的评评估要要点。。两方面面同意意一个个公平平的评评估的的方案案。双方都都对评评估的的结果果形成成统一一的看看法。。双方对对工作作中应应改进进的部部分进进行讨讨论。。双方对对绩效效改进进计划划形成成一致致的意意见。。目标管管理的的过程程（4）65©2002在职辅辅导：：经过评评估面面谈后后，主主管与与部属属都已已各自自“归归位””，回回到了了各自自日常常的工工作岗岗位。。这时时，对对部属属施以以在职职辅导导就变变成主主管日日常工工作的的一部部分了了。通通过在在职辅辅导，，使得得员工工的日日常工工作在在目标标管