国内企业人力资源管理的关键

15/15技术与治理融合——目前国内企业人力资源治理制度建设的关键一、人力资源治理制度建设的预期目标

遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的治理理念，结合本企业的实际，即采纳国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源治理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源治理工作的当务之急。

制度的建设，是为了在企业实施，制度的实施，特不是人力资源治理制度的实施，不外乎以下几个目标：

(1)规范企业人力资源治理

(2)搭建基础治理平台

(3)营造良好的企业氛围，凝集人心

(4)开发职员潜能

(5)提高职员生活质量及职业中意度

(6)激活人力资源

(7)提升企业核心竞争力

(8)实现企业组织及利益相关者的目标

以上所排列的人力资源治理制度实施的预期目标有一个逐渐递进的逻辑关系。没有前面的目标实现，就难有后面的目标达成。在这多种多样的目标预期中，笔者认为人力资源治理制度建设最为直接的、关键的预期目标，确实是如何充分有效地激活人力资源。只有极大地激活了人力资源，才能实现企业组织及其利益相关者的目标。比如股东利益最大化、客户导向等。其具体关系见下图1。图1人力资源开发与治理制度实施预期目标企业建立科学规范的人力资源开发与治理制度的动身点和目标，确实是充分“激活人”，极大地调动全体职员的积极性和制造性。也能够认为，衡量一个企业的人力资源开发与治理制度的科学有效性，确实是看这一制度是否充分地“激活了人”。

“激活人”，通常不是某一种企业人力资源开发与治理实施的结果，而是企业所制定、实施的各种人力资源开发与治理制度体现、贯彻一种充分“激活人”的机制。因此，科学、高效地进行人力资源开发与治理，关键在于建立一整套完善的治理机制和环境，使职员处于自动运转的主动状态，激励职员奋发向上、励精图治的精神。

一般来讲，为了极大地“激活人”，就需要给企业职员以动力、压力和各种规范等，营造一种所有职员被激活的环境氛围和治理机制。具体思路如下图2：图2人力资源激活思路比如，五粮液集团公司的用工制度改革确实是这一思路的有力见证。该公司在改革劳动用工制度的同时，配套进行工资分配制度改革、建立规范的劳动纪律和激励机制等。在他们的整套制度建设中，劳动用工制度改革是基础，分配制度改革为核心，劳动纪律做保证，激励机制鼓干劲，四者相得益彰，构成一体，成为五粮液职员永久保持旺盛工作热情的强大精神动力。

二、目前国内企业人力资源治理现状与问题

我们采纳开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对国内几十家企业的人力资源治理现状进行了调查分析。

(一)中国企业人力资源治理现状总体推断

从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源治理理念、人力资源治理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源治理要紧具有以下特点：

1．大多数企业的人力资源治理还处于传统行政性人事治理时期。其要紧特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的操纵和治理，其治理的形式和目的是“操纵人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和操纵。

2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划作为依照企业的进展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测以后企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。然而，目前国内大多数企业人力资源治理往往注重于招聘、职员合同治理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部职员有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源治理战略。

3．人力资源治理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源治理的功能远未完善。整个人力资源治理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源治理的整体效能。

4．人力资源部门定位太低，无法统筹治理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任打算不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。

5．国内企业在治理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源治理思想，然而，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源治理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源治理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源治理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。

6．职员普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励职员努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到专门好的体现。

(二)中国企业人力资源治理现状具体分析

针对“目前企业人力资源治理中存在的要紧问题”这一问题，被调查对象依照自己的体验，列举了许多问题。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严峻；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动职员积极性；人员流淌受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严峻、论资排辈；差不多制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54％的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50％的人提到了“人才流失严峻”；48％的人提到了“薪酬分配不公”；45％的人提到子“考核不合理、不科学”；40％左右的人提到了“激励不够，难以调动职员积极性”。

依照调查能够看出，目前国内企业人力资源治理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源治理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展进展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严峻，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

三、问题解决思路：技术与治理融合

激励不到位、不充分，或者讲人力资源开发与治理制度的实施没有取得预期的目标和效果，缘故何在？这是所有企业人力资源治理工作者在询问、在反思的问题。

依照我们对国内东南西北许多企业的考察和分析，发觉：专门多企业都在专家的关心下或通过自己努力，制定了各种各样的人力资源开发与治理制度及事实上现的核心技术，但这些制度、技术却与企业全体职员的参与、与企业的具体治理工作脱节了。仅有技术，没有治理实践；或者仅有零散的技术模块，没有系统治理考虑，其结果只有两种：一是制度作为文件存放在文件柜里；二是职员在制度的执行过程中无所适从。如此局面，因此是无法激活人力资源，人力资源治理制度实施的预期目标又从何谈起？

就当前中国企业人力资源治理的现实看来，人力资源开发与治理工作的当务之急，确实是寻求人力资源治理技术与治理实践的有机融合。

(一)当前需要解决的核心人力资源技术问题

就目前我国企业的人力资源治理的现实来看，要紧应解决以下核心人力资源技术问题，方可形成一个真正激活人力资源的制度系统：

1．服务于组织战略，方向明确的人力资源规划

依照企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源治理现实，提出企业人力资源治理方向及实现策略。

2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。依照组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。

3．准确及时的人员配置

有预备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

4．职员能力开发与职业规划

依照企业进展目标及岗位任职资格要求，结合职员的素养与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业治理。

5．实施治理职务与关键技术岗位继任打算

依照企业进展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任打算并实施，为企业进展提供可持续进展的人才保证。

6．分类实施工作绩效治理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注进展的绩效治理。依照绩效治理的4W(什么缘故、做什么、做得如何样及结果如何治理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标治理考评职员个体。

7．完善、规范分享成功的激励方案

准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，依照公司实际，让技术、智慧、知识、治理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动职员积极性，让职员与企业共同进展、成长。

8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素养水平

人力资源治理是所有部门和治理人员的职责。人力资源部应依照自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、职员领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源治理从业者的素养，促进组织目标的实现。

(二)当前需要解决的与核心人力资源技术问题相关的治理问题

企业建设各种人力资源治理制度，有两大核心治理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。

制度的定位问题，无非确实是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中要紧应考虑以下几方面的情况：

1．明确企业战略与企业文化现实及价值导向

所有企业制度差不多上为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、职员的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在阻碍着人力资源治理制度的设计、职员的行为表现。

2．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系

经营层、治理层与执行层，假如职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让职员难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，将使企业陷入混乱之中。

3．诊断企业治理现状，摸清企业治理水平

任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，可怕的会将企业引向毁灭。诊断企业的治理现状，不仅是个制度梳理的过程，更重要的是治理者整体的治理水平、素养、对制度本身的依靠程度及职员的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。

4．与决策层沟通，明确其治理导向

制度的制定，没有决策层的支持和引导，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。

5．了解职员整体素养水平

水能载舟，亦能覆舟。制度的成功与失败，职员在其中都扮演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解职员的关怀点、素养水平，将有助于制度的成功设计。

制度的执行问题，实际上是一个治理过程。在那个过程中，涉及到所有治理者与职员及外在环境等。要紧应注意以下几方面：

1．明确治理者的角色定位并恰当实践

治理者是服务员、是代言人、是咨询师、是变革催化剂、是关心者、是辅导员、是资源提供者。有如此定位，想必各位治理者会明确自己应该于什么，不应该干什么。实际上，这首先是个授权、分权的问题，其次，是个心态的问题，最后，才是坚守其道，努力实践的问题。

2．掌握良好的沟通、会谈技巧

掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为治理过程本身确实是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的治理功效。

3．尊重企业与职员现实，把握制度执行的原则性和灵活性

执行人力资源开发与治理制度时，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。修订人力资源开发与治理制度时，其依据是来自人性的抵抗、人性的不适等。

(三)核心人力资源技术与治理实践的融合点

技术与治理的真正融合，应该体现一体化、同步化。即人力资源治理制度及制度的实现性技术的实践过程，确实是人力资源的治理过程。相应地，人力资源的治理过程实际确实是人力资源治理制度及其技术的实践过程。以上谈到的制度定位与制度执行实际上确实是人力资源治理制度、技术与治理融合的交点。从时序来看，技术、制度的制定大概在前，是一个时点的工作，而治理在后，是个工作过程，二者专门难融合。

为便于理解，我们以绩效治理流程为例(见下图3)，来讲明人力资源治理制度、技术与治理的融合。图3绩效治理流程从图3能够看出，首先，职员和治理者都参与了绩效治理，这种全员参与式治理，需要治理者和职员角色、职责定位明确。职员在自找治理、自我评价、自我进展打算设计的基础上，治理者通过沟通，了解职职员作情况，为职