【质量管理精品文档】组织设计与变革

第四章组组织织教学目的：了解组织工作作的基本程序序，明确组织织功能和设计计的内容，把把握组织变革革与创新。教学要求：明确组织功能能地位，组织织基本类型、、适用性和权权变观念，组组织设计、组组织变革基教教学内容：组组织职能内容容、基本组织织结构、组织织设计、组织织变革与创新新。教学重、难点点：组织设计与变变革第一节组组织结构的基基本类型一、组织的涵涵义与组织职职能的内容1、组织的的涵义组织二重性实体组织是指为达到一一定的目标结结合在一起的的，具有正式式关系的群体体。过程组织指把分解的人人、财、物、、信息、技术术要素，在一一定的空间时时间内紧密联联系并合理配配置起来，与与变化的外部部环境相协调调，向预定目目标运行的活活动过程。2、组织的的基本要素（1）组织有有一个共同的的目标或宗旨旨（2）组织中中的人有各自自的职责（3）组织中中有一种协调调关系（4）人、财财、物的配置置是组织活动动的一项（5）组织中中有一种信息息交流3、组织职职能的内容组织设计、组组织规范、组组织运行、人人力资源管理理和组织变革革等。一、组织的涵涵义与组织职职能的内容1．业务机构构2．职能机构构3．行政事务务机构二、组织机构构的基本类型型基本类型1．直线制组组织结构2．职能制3．直线职职能制4．事业部制制

5．矩阵阵制创新结构1．多维立体体结构2．网网络组织3、“实体公公司”三、组织结构构的基本类型型直线制组织结结构组织中只有一一套纵向的行行政指挥系统统优点：结构简单，，权责明确、、领导从属关关系简单，命命令与指挥统统一，上呈下下达准确，解解决问题迅速速，业务人员员比重大、管管理成本低缺点：没有专业管理理分工，对领领导的技能要要求高，领导导容易陷入实实务主义，不不能集中精力力解决企业的的重大问题。。适应对象：小型企业、、个体工商户户基本类型职能制概念：职能制是一种种以职能分工工为基础的分分级管理结构构，即将管理理按专业进行行划分，由职职能管理机构构分别领导业业务机构。优点：促进管理专业业化分工，解解决了管理人人员的品质技技能与管理任任务不相适应应的矛盾，使使决策者从日日常繁琐的业业务中解脱出出来，集中精精力思考重大大问题，提高高管理成效。。缺点：破坏了命令统统一的原则适应对象：无基本类型直线职能制在经理的领导导下，企业建建立两套管理系统统：一套是实现直直线式领导的的管理系统；；另一套是协助助经理指导和和监督的职能能管理系统。缺点：过于强调集权权、统一，不不利于提高灵灵活性适应对象：中型企业基本类型事业部制事业部是在公司统一一领导下，按按照产品、地地区或顾客划划分的进行生生产经营活动动的半独立经经营单位。1924年美美通用汽车公公司付总裁小小阿尔弗雷德德P斯隆制定定。优点：有利于公司最最高管理者摆摆脱日常行政政事务，专心心致力于公司司的战略决策策，充分调动动各事业部的的积极性，提提高组织经营营的灵活性和和适应能力，，培养人才，，发现人才，，使用人才，，便于考核。。缺点：整体性不强，，内部沟通与与交流不畅适应对象：大型企业、跨跨国公司、多多元化经营企企业基本类型矩阵制在原有的按直直线指挥系统统为职能部门门组成纵向的的垂直领导系系统的基础上上，又建立一一种横向的领领导系统：各各成员既同原原职能部门保保持组织与业业务上的联系系，又参加项项目工作。优点：集中优势解决决问题；资源源共享，交流流畅通。缺点：组织复杂，双双向领导。适应对象：重大工程与与项目、单项项重大事务的的临时性组织织基本类型多维立体结构构由三大管理系统统组成：产品事事业部、专业业管理机构、、经销区域管管理机构。优点：事业部、矩阵阵制的优点缺点：决策过程周期期长，费用高高适应对象：跨国经营、跨跨地区经营的的企业创新类型网络组织日本选者山田田荣作在《全全球方略》一一书中通过对对多国籍企业业结构的研究究而提出来的的一种组织形形式。在知识经济时时代，传统的的多层次的组组织结构正在在向着减少中中间层次的方方向发展，组组织中原有的的大单位划分分成小单位，，形成相互联联结的网络型型组织。西方国家中的的大小企业之之间开展研究究开发、共同同营销、互补补生产等，以以避免重复投投资，加快资资金回收，发发挥独创精神神，分散风险险。日本的日日本电气、富富士通公司、、东京新陶瓷瓷公司和西武武集团、罗库库路特公司等等，都以组织织单纯化和单单层化为目标标，采用了网网络组织。三三大系统，借借助于现代通通讯技术，网网络技术，沟沟通与交流，，统一协调，，分向活动。。创新类型“实体公司””这是一种许多多独立公司组组成的临时性性机构，分合合迅速，目的的在于及时利利用变化多端端的种种机会会。成员公司司共摊成本，，共享技术，，携手同进世世界市场，每每个伙伴贡献献自己的优势势。特点：发挥优势；先先进技术（借借助于信息网网络，互通信信息、交流技技术）；利用用机会（机会会来，聚兵会会战；需求解解除，各奔前前程）；交往往简便（既无无总部，也无无组织章程；；既无植物登登记，又没有有上下级关系系，只有由信信息技术联结结供货商和客客户，包括竞竞争对手组成成的临时组织织）。如美国国微波通信公公司与其他公公司结盟，能能工巧匠在多多达100家家的其他公司司的人才、技技术和资金的的基础山，向向顾客提供硬硬件和服务等等综合服务。。创新类型第二节组组织设计一、组织设计计的任务1、组织设设计及其目的的组织设计就是对组织的的结构和活动动进行创构，，变革和在设设计。目的是要通过创构构柔性灵活的的组织，动态态地反映外在在环境变化的的要求，并且且能够在组织织演化成长的的过程中，有有效积聚新的的组织资源要要素，同时协协调好组织中中部门间的人人员与任务间间的关系，使使员工明确自自己在组织中中应有的权利利和应负的责责任，有效地地保证组织活活动的开展，，最终保证组组织目标的实实现。2、组织设计计的任务设计清晰的组组织结构，规规划和设计组组织内各部门门的职能和职职权，确定组组织中职能职职权，参谋职职权、直线职职权的活动范范围并编制职职务说明书。。组织设计的任任务1、组织设设计的原则（1）目标原原则（2）统一命命令统一指挥挥原则（3）管理幅幅度与管理层层次原则（4）责权利利对等原则（5）明确分分工与协调原原则（6）精简有有效原则（7）弹性原原则二、组织设计计的原则和影影响因素2、组织设设计的影响因因素（1）环境的的影响（2）战略的的影响（3）技术的的影响（4）组织规规模与生命周周期的影响组织的演化呈呈现明显的生生命周期特征征。葛瑞纳最最早提出企业业生命周期理理论，认为企企业的成长如如同生物的成成长一样要经经过诞生、成成长和衰退几几个过程。二、组织设计计的原则和影影响因素1、组织织的部门化化：按职能、任任务活动的的相似性和和关系紧密密性集合。。2、组织织的层级化化：指组织在纵纵向结构设设计中需要要确定的层层级数目。。三、组织的的部门与层层次设计第三节组组织的变变革一、组织变变革的动因因与目标1、组织织变革的原原因分析（1）外部部环境因素素（2）内部部环境因素素组织变革的的征兆（1）组织织机构臃肿肿、职能重重复、人浮浮于事或组组织机构明明显漏缺、、经营管理理环节脱钩钩；（2）经理理对企业业业务行政的的统一指挥挥体系变动动损伤，不不能令行禁禁止；（3）责、、权、利冲冲突得不到到协调，内内耗加剧，，职工的责责任感和积积极性低落落；（4）信息息沟通不畅畅，决策形形成过程过过于缓慢或或时常作出出错误的决决策，企业业常错失良良机；（5）企业业缺乏创新新（6）企业业对市场环环境的变化化不敏感。。组织变革的的类型：（1）战略略性变革：：指组织对其其长期发展展战略或使使命所做的的变革。（2）结构构性变革：：指组织需要要根据环境境的变化适适时对组织织的结构进进行变革。。（3）流程程主导性变变革：指组织紧密密围绕其关关键目标和和核心能力力，充分应应用现代信信息技术对对业务流程程进行重新新构造。（4）以人人为中心的的变革：指组织通过过对员工的的培训、教教育等引导导，使他们们能够在观观念、态度度和行为方方面与组织织达成一致致。.一、组织变变革的动因因与目标2、组织织变革的类类型和目标标组织变革的的目标（1）使组组织更适应应环境（2）使管管理者更适适应环境（3）使员员工更适应应环境一、组织变变革的动因因与目标1、组织变变革的内容容：（1）人员员变革（2）结构构变革（3）技术术与任务的的变革2、组织变变革的程序序：（1）通过过组织诊断断，发现变变革征兆（2）分析析变革因素素，制定改改革方案（3）选择择正确方案案，实施变变革计划（4）评价价变革结果果，及时进进行反馈二、组织变变革的内容容与程序1、组织织变革的阻阻力（1）个人人阻力：利益上的影影响；心理理上的影（2）团体体阻力：组织结构变变动的影响响；人际关关系调整的的影响2、消除组组织变革阻阻力的对策策（1）分析析变革的阻阻力和推力力的强弱（2）创新新组织文化化（3）创新新策略方法法和手段三、组织变变革的阻力力及其管理理1、分立化化趋势2、柔性化化趋势3、学习型型组织——未来成成功企业的的模型。即即组织中存存在这种学学习，并成成为企业立立身的一个个基本原则则的组织形形式。它能能认识环境境、适应环环境，进而而能动地作作用于环境境。学习型组织织特征：：：（1）人性性是善良的的，但并不不是一成不不变的（2）成员员之间的交交流既是垂垂直指令式式的，又是是横向协商商（3）组织织的战略是是先导型的的，思考问问题的方式式是系统的的。四、组织变变革的发展展趋势（4）领导方方式一般是是民主参与与式的（5）组织织分工强调调扩大每个个员工的工工作使其灵灵活丰富，，组织利用用经济、非非经济两类类因素激励励实现组织织目标，保保证成员目目标的一致致性。四、组织变变革的发展展趋势[1]许许庆瑞《《管理学》》第四、五五、六章高高等等教育出版版社1997年年第1版[2]周周三多《