辅导-讲义文挡4-组织职能

一、组织的含义及作用“组织”的含义：作为组织工作对象的“组织”（

anizations）；作为组织工作或职能的“组织”(

anazing)；作为组织工作成果的“组织”(

anization).主要功能确定部门确定人选确定职责确定联络组织在实现组织目标中的作用外部环境：机会不确定性资源可获得性环境：优势劣势特色能力方式管理：决定使命选择经营目标竞争性组织设计：结构形式和控制系统人力资源政策、激励组织文化

组织间联系有效性结果资源效率目标达到

利益相关者管理团队组织视角结构论：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。（它包含三层意思）组织必须具有目标没有分工与合作也不能称其为组织组织要有不同层次的权力与责任制度。行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。系统论：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。组织的类型性组织和非

性组织生产型组织和服务型组织公共组织和私人组织正式组织和非正式组织机械式组织与有机式组织机械式组织机械式组织（也称行政组织），是综合运用传统设计原则的自然产物。有机式组织有机式组织（也称适应性组织）则与机械式组织形成一种鲜明的对照；它是低复杂性、低正规化和分权化的。二、组织设计组织环境任何组织都是在一定的环境不止生存和发展的。不适应环境是组织失败的主要的原因之一。组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、

、气候、市场、文化、

政策和法律。组织环境中最主要的是人力资源。组织与环境的相互作用组织产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存投入：环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入。组织设计的定义对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。组织设计的任务职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，"部门"，进而形成依照一定的原则，将各职务组组织的层次；结构形成：通过职责权限的分配和各种联系的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。组织设计的结果组织机构系统图（组织图或组织结构图），职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件。组织设计的基本原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则指挥原则权责对等原则因事设职与因人适职相结合原则三、组织的基本问题劳动分工管理幅度与分权直线与参谋部门化分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形机构人浮于事克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构分工的原则有无专业特长工作量是否饱满优点是否大于缺点管理幅度与管理层次管理幅度管理幅度是指一个

者直接指挥下级的数目。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管需要协调的关系呈几何级数增长。公式：∑=n(2n-1+n-1)

其中：∑——协调的关系数n——管理跨度由最到基层作业间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的管理

少于高耸型管理的影响因素：组织规模和管理幅度。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。层次原则组织中的每一个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限自己在组织系统中处的位置，对谁负责是谁，下级是谁，自己的工作程序和

，从何处取得和信息等。有效管理幅度的影响因素工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织

的主管理，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管就越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少工作条件：1）助手的配备情况；2）信息

的配备情况；3）工作地点的相近性工作环境：环境越不稳定，各层次主管就要减小。的管理幅度与分权原则与分权

组织中职权分布。：决策权集中在组织中的较高管理层次的职位上；分权：决策权分散到处于较低管理层次的职位上；关于职权的看法。“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。影响

与分权的因素工作的重要性方针的

性经营规模组织的工作性质组织的历史管理者的数量和质量。企业外部的环境。1）经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，2）组织的规模和空间分布广度：规模小，

；规模大，分布广，分权3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜

；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。4）对方针政策一致性的要求和现代控制的使用情况：方针政策的一致性要求

；现代控制

对重大决策更加

，次要决策更加分权。5）

组织的历史和

者个性：个性较强和自信、

的

者，过分

的弊端1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；2）降低组织的适应能力；3）致使

管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。判断组织

或分权程度标志：①所涉及决策的数目和类型；②整个决策过程集中程度；③下属决策受控制的程度。分权的实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；2）促成主管

在工作中充分

。何为？如何进行

？：指

管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。科学、合理的过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）

权的确认，者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。直线与参谋直线关系1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线

工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到

判定的情况下采用；4）职能职权：通常在参谋

的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。直线与参谋的

：往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的

性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了

指挥的原则。正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋3）直线经理要为参谋的积极性；提供必要的信息条件，以便从参谋

处获得有价值的支持。部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化与岗位设置。部门化的方式化产品部门化区域部门化顾客部门化混合式结构化职能划分具有实现功能具体化的长处。它的优点可概括为：对利润负责；是一种逻辑的经得起时间考验的方法；有助于

主要职能的权力和威信；遵循工作专业化原则，进

次技能提高；培训工作简化，人际交流方便；为上层提供严格的控制

。化仍有其局限性，主要表现在：对组织目标的认识有限；过度专业化以及主要

的观点带有局限性；弱化职能之间的协调；只有主管对环境变化适应性差，缺乏创新；不利于总经理人选的产生。产品部门化产品部门化具有以下优势：注意力和精力集中于产品系列；由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；为运用专项、设备、技术和知识提供方便；允许产品和服务多样化；改善职能性活动的协调；公司的部门层次也对利润负责；为主管

提供可衡量的培训基础；决策分权。其局限性：需要

具有总经理能力的人才；保持经济的、集中的服各有

，影响理控制的难度；指挥；增加了管用增加，削弱了企业竞争力；失去了深度竞争和技术专门化。区域部门化优点：职责下放到低层：注意当地的市场；改善区域内协调；利用当的业务的经济优势；与当地利益相关者面对面沟通；为主管

提供可衡量的培训基础。缺点主要表现在：需要

具有主管能力的人；很难保持较为经济的集中的难度。混合式结构任何组织必须同时利用两个或两个以上的部门化方式；综合两种特征的一种典型的结构称为混合式结构。混合式组织结构的一个主要优势在于：这种结构组织在追求产品部门的适应性和有效性的同时，实现了

的效率

，因此，可以两全其美。这类结构也实现了产品部门和组织目标的一致。混合式结构的一个劣是

用多。混合式结构的另一个缺点是公司和部门

之间的

。四、组织形式直线制直线职能制事业部制矩阵制网络制1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管

来直接指挥和管理，不设专门的参谋

和机构，至多有几名助理。直线制厂长车间车间车间班组班组班组班组班组2）优点：管理结构简单，指挥命令关系明晰、用低，，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的

较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。–

1）特点：»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。职能制厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组2）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头，削弱指挥。直线职能制我国大多数企业的组织形式。1）特点：才有对下级进行指挥和下达命只有各级行政令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。厂长设计财务销售质检车间班组1、分工细密2、有较高听3、稳定性较高车间1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业

培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适注：直线职能结应新的情况

直线职能结构的不足2）优点：既有利于保证集中的指挥，又可发挥各类

的专业管理作用。3）缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。特点：在直线职能制垂直指挥链系统

基础上，增设横向指挥链系统。矩阵制设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员–2）优点：»加强了横向联系；»资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；»易于培养专业

合作精神和

；»有利于创新。–3）缺点：»成员工作位置不固定，容易产生临时观念；»组织中存在双重职权关系。事业部制在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。特点：总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥

能动性，自主管理其日常的生产活动。事部职能部门车间 车间 车间事业部结构的

点事业部结构的不足2、具3、2、

与分权敏感。3、各事业部皆有完备的职能部门1、使最高管理部门摆脱日常行政事务1、具有2、有较高的稳定性和适应性和市3、是培养管理人材的最好组织形式之一。相结合，事业部制组织的优缺点：1）优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为有利于调动中层经营管理，能够保证公司的稳定收益，地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。2）主要缺点：对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来

和

事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。用内耗，实行事业部制，需具备的条件1具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负

责任；各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4公司要能利用

市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政

；6）

公司经营

较为有利和稳定的外部环境。控股型组织结构：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业

。

公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的

管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行

管理的主要

是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣

代表和董事、监事，通过这些

在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。网络型组织结构基于契约关系的新型组织结构形式。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结

松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责

公司

开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。设计经营中心产品A销售商B品牌公司1销售商A产品B品牌公司2产品C销售商C销售商D模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构模拟分权结构与事业部