【基于客户生命周期的客户关系管理研究】

基于客户生命周期的客户关系管理研究摘要在快速发展和高度竞争的市场中，单纯依靠产品很难延续持久的竞争优势，而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性。许多企业正将客户关系视为一项战略资源，并积极地培养、发展和巩固客户关系。客户关系时代已经到来。本文基于此背景进行了基于客户生命周期的客户关系管理研究，侧重于企业策略角度，并将CRM界定为选择和管理客户的业务策略。从客户生命周期角度在将客户价值细分的基础上，提出了企业客户关系投入及客户保持策略，力图节约成本并培养忠诚客户，旨在为企业经营决策提供指导。关键词：客户关系管理，客户生命周期管理，客户价值ABSTRACTIntherapidlydeveloping&fiercelycompetitivemarket，permanentcompetitionadvantageishardtoattainedonlybyproduct.Butloyalcustomerrelationshipcandecreasetheimpactfromenvironmentchange.Manycompaniesareregardingcustomerrelationshipasastrategicresourceandbuildup，developsolidifycustomerrelationship.Thecustomerrelationshiperahasbeenineyes.ResearchesonCRMbasedonthisbackgroundaremadeinthisthesis.Fromtheviewofenterprise，CRMisconfinedtoselectandmanagecustomerrelationship.Onthebaseofcalculatingcustomervalueoneachphraseofcustomerlifecycle，investingandretainingstrategiestocustomerrelationshipareproposedtoprovideinstructionforenterprises’decisiontoreducetherelationshipcostandtodeveloployalcustomer.ZhouWei(TechnicalEconomics&Management)Directedbyprof.LiXiangKEYWORDS:customerrelationshipmanagement，customerlifecycle，customervalue目录TOC\o"1-3"\h\z摘要 IABSTRACT I第一章引言 1第二章客户关系管理的现状及存在问题 21.1客户关系管理的现状 22.2客户关系管理存在问题 42.3本文研究框架 4第三章客户关系生命周期研究 63.1客户关系生命周期阶段的划分 63.2客户关系生命周期各阶段的利润变化 83.3客户关系生命周期的类型 9第四章客户价值探讨 134.1客户的价值 134.2客户价值细分 144.3客户价值评估 16第五章客户关系管理策略研究 205.1客户投入模型研究 205.1.1建模原理 205.1.2客户最优认知投入模型 245.1.3客户最优保持投入模型 285.2客户保持策略研究 305.2.1客户满意陷阱分析 315.2.2建立客户忠诚分析及策略研究 33第六章结论 37参考文献 38致谢 40在学期间发表论文和参加科研情况 41第一章引言企业管理的最终目的是实现企业价值最大化，而差异化战略一直是企业管理创造价值的重要手段。在当前科技发展与信息化进程突进、市场竞争加剧的环境下，一方面，随着市场和信息沟通渠道的日益饱和，产品质量和服务特征也日渐趋同；另一方面，顾客在产品、服务、渠道和沟通等方面的选择余地空前增大、转移壁垒不断降低，控制权正从企业向顾客转移。仅仅追求产品差异化的战略已无法为企业带来持续的核心竞争优势，而且竞争者比以往更容易从技术上模仿企业提供的产品。同时顾客已经成为企业价值链网络的关键组成部分，而且还在扮演着共同开发者、合作者、竞争者和价值的共同创造者等多重角色。客户关系战略与顾客结成稳定的战略伙伴关系可以为企业提供一种强有力的资源优势，其作用日益明显。这种优势是竞争对手很难模仿的，成为竞争对手进入目标市场的“强大障碍”，可阻挡竞争对手侵蚀“企业已获得的市场份额”，为企业创造超额价值。客户已成为公司最重要的资产，是市场竞争的焦点。客户是目前商业活动的中心、企业利润的源泉，成为企业赖以生存的空间，因此在设计企业的经营决策时，企业应更多地考虑抢占更大的客户份额，而不是抢占更大的市场份额。只有源源不断的补充新客户，才能为企业向预期方向发展提供良好的基础。企业在开发新客户时，要特别关注客户投入成本的管理，使客户关系成本最低，这样才能最大化客户关系的价值。企业在开发客户的同时更应该注重客户的保持。因为客户保持对公司的利润底线有着惊人的影响，远远超过公司规模、市场份额、单位成本和其它许多通常认为与竞争优势有关的因素的影响。管理大师PeterDrucker说：“企业的最终目的，在于创造客户并留住他们”。客户保持率一个小的提高都能导致利润可观的改善。Reichheld和Sasser(1990)对美国9个行业的调查数据表明，客户保持率增加5%，行业平均利润增加幅度在25%～85%之间。无论我们察觉与否，客户关系时代已经来临。面临新的挑战，有效的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）无疑是一种新的竞争利器。任何企业必须树立“以顾客为中心”的观念，不但要分析顾客行为和偏好特性，积累和共享顾客知识，有针对性地为顾客提供产品或服务，更要根据客户关系的发展阶段进行最优的客户关系认知和维系的投入管理，使客户关系成本降低，以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。另外企业还要根据客户关系的不同阶段采取不同的手段来建立起忠诚的客户关系，一旦拥有了大量的良性客户资源，企业就能在激烈的竞争中站稳脚跟，立于不败之地。第二章客户关系管理的现状及存在问题如前所述，在当今快速发展和高度竞争的市场空间中，产品不断更新换代，单纯依靠产品，很难延续持久的竞争优势；而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性，能够消除环境变化给企业带来的冲击。许多的企业正将客户关系视为一项战略资源，并积极地培养、发展和巩固客户关系，以寻求新的差别化竞争优势。顾客关系管理无疑已经成为顾客中心时代竞争制胜的关键所在。1.1客户关系管理的现状自美国的咨询公司GartnerGroup在1993年前后提出CRM后，CRM成为企业营销策略研究和营销系统应用的持续热点，现在已经发展成独立的产业分支。但是对CRM的界定目前尚无统一的结论，不同的学者从不同的角度界定CRM。本文主要侧重于企业策略角度，并将CRM界定为选择和管理终端客户的业务策略（识别、投资客户关系，发展价值客户建立忠诚客户关系）。IDC公司在1993年曾进行过调查，发现65%的公司已经注意到CRM策略及系统的重要性，28%的公司已经开始规划和实施CRM策略和系统，12%的企业已经进入运作阶段。这些年企业对CRM的重视程度越来越高，估计目前这一数据将有很大的提高。当前，国内的CRM市场正进入快速的发展时期，有人士分析认为众多的国内中小企业群体将成为CRM市场的亮点。客户关系管理在全球的应用越来越广泛，尤其是在一些服务行业，如金融、保险和证券等，发展速度更是惊人。客户关系管理的蓬勃发展主要得力于以下三方面因素的驱动。市场驱动。竞争加剧是客户关系管理兴起的最直接原因。在竞争日趋激烈的市场，产品质量和特征日渐趋同、信息技术的发展、客户个性化需求的增加，使得企业单纯依靠产品，已很难延续持久的竞争优势；而忠诚的顾客关系却能够消除环境变化给企业带来的冲击，因此许多企业开始将客户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。企业也不再仅仅把顾客看作是利润创造机器；它们希望与每个顾客都保持一种更亲密的、个性化的关系。技术驱动。正如工业革命促进了大规模营销的出现，信息技术的进步是客户关系管理的关键推动者。运用现代信息技术，如数据仓库技术、数据挖掘技术等，企业可以根据顾客的个人资料、购买历史等信息来预测顾客的未来行为，据此采取相应的措施来满足顾客的需求，从而很好地发展“顾客中心型”关系。同时，技术进步增强了生产的柔性，使得制造商和服务企业能够定制化地设计产品和服务，满足单个顾客而不是群体顾客的需求。目前，许多软件公司致力于开发CRM软件产品，以辅助企业有效地实施客户关系管理战略。随着CRM软件产品在市场上的不断推广，无疑将进一步促进客户关系管理的发展。经济利益驱动。经济利益主要是指客户关系管理所能给企业带来的利好。实施客户关系管理，企业可以有效地培养顾客忠诚度、实现顾客挽留和最大化顾客终生价值。采用客户关系管理，运用顾客知识来有效地构筑与顾客的长期关系，维持顾客忠诚，从而实现较高的投资回报率。同时，较高的顾客忠诚度无疑可以提高顾客挽留的成功机会。采用适当的建模技术或数据挖掘分析对顾客历史数据的进行分析，识别顾客可能购买的产品类型，从而有效地识别交叉销售和扩大销售的机会，使顾客购买的产品种类更广，数量更多；同时还可以根据客户价值进行客户投入，以做到降低成本，力图最大化客户在其生命周期内为公司创造的价值。总之，市场、技术和经济利益三方面的驱动，使得客户关系管理在理论上和实践中日益受到重视。越来越多的企业引入客户关系管理理念，以求在当前激烈的竞争中构筑新的、基于长期顾客关系的竞争优势，实现企业长期稳定的发展。目前对于客户关系管理的研究并不仅仅局限在客户关系的概念、技术等方面，不同的学者对其从不同的角度进行了分析研究。本文主要是从客户生命周期的角度对客户关系管理进行了研究，探讨的是针对客户生命周期的不同阶段上不同的客户关系企业应采取的策略。客户生命周期是客户关系生命周期的简称，指客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征。关于客户生命周期理论研究的学者非常多，其中，Dwyer，Schurr和Oh的研究最具代表性。他们强调买卖关系的发展是一个具有明显阶段特征的过程，是一个具有生命周期的过程。这一观点被广泛接受，取代了当时盛行的把交易完全看作是离散事件的观点。本文采用四阶段模型，其中将客户关系的发展划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段。客户生命周期管理是从客户关系管理的一个方面出发，通过对客户所处生命周期阶段的科学分类，有重点地对客户进行分析和研究，利用企业的资源，满足不同生命周期阶段客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度。通过有效管理，使企业在客户管理的竞争中处于领先地位。同时动态的观察客户的变化，及时应变，提高企业的适应能力和快速反应能力，使企业处于主动地位，更好的为客户服务，形成与客户的紧密联系，最终使企业的发展获得客户的支持和配合。客户生命周期理论是从动态角度研究客户关系的一个十分有用的工具，在生命周期框架下研究客户关系问题，可以清晰地洞察客户关系的动态特征：客户关系的发展是分阶段的，不同的阶段客户的行为特征和为企业创造的利润不同；不同阶段驱动客户关系的客户主观感知价值不同；企业在客户生命周期的不同阶段应有不同的关系投入及管理策略。通过对客户生命周期的研究，可以更加清楚地了解客户关系的价值及其发展特征，为企业的客户关系管理提供有效的指导。2.2客户关系管理存在问题实施有效的客户关系管理可以节约关系成本、维持较高的客户保留率，对客户潜在收益产生积极的影响，这些利益对企业来说都有很大的诱惑力。然而，明确了解这些利益是需要面对极大挑战的。很多公司投入了大量的资金和人力来实施客户关系管理，并且对目标也做了很好的预想，却发现他们并没有达到预料的结果，还有一些企业彻底失败了。这其中的原因是多方面的。客户关系管理包括多方面的内容：客户管理、销售管理、服务管理、机会管理、技术支持、呼叫中心和电子商务等等。在客户关系管理的过程中技术是客户关系管理的一个重要因素，能够使客户关系管理有效的实施，但客户关系管理不仅仅是能满足客户需要的技术。而有些企业却片面夸大了技术的作用，过分的依赖技术的支持，将客户关系管理看成是一套技术软件。另外对实施客户关系管理有的企业还存在着急功近利的现象，只求如何将投入到客户关系管理的资金快速回收，而忽略了对客户关系一般规律的研究。没有做到针对不同客户关系的价值进行客户投入，浪费了企业资源，侵蚀了客户为企业创造的利润。再者企业在维系客户时，一味的追求客户满意度的提高，没有分析在客户关系的不同阶段驱动客户忠诚的真正因素，导致了高满意度高低忠诚度现象，造成了客户满意度陷阱，无法真正做到客户的动态维系。2.3本文研究框架客户关系的发展是分阶段的，基于客户生命周期的客户关系管理就是要根据客户关系的不同阶段对客户关系进行不同管理，包括对客户的识别、保留和发展。客户价值主要由当前价值和长期价值（customerlifetimevalue，）构成，而来自于未来利润的对企业而言是非重要的，是企业未来决策的基础。许多公司对其主要顾客群计算一个平均的，并用这个作为一个顾客的价值的参照指标，从而根据不同客户的确定不同的资源配置方案和客户保持策略。基于客户生命周期的客户关系管理的核心目标就是要通过最小化客户关系成本及最大化客户累计利润使企业客户的价值最大。客户关系客户关系当前价值客户关系维持的时间长度客户累积利润客户累积投入客户长期价值客户关系动态维系最优客户关系投入图2-1论文框架图本文正是基于对文献的学习，及目前客户关系管理中存在的问题，对在客户生命周期理论下，“针对生命周期不同阶段客户关系的价值，企业如何进行有效的关系投入”、“针对客户满意陷阱问题，企业如何动态维系客户管理”进行了研究。(见图2-1)第三章客户关系生命周期研究管理中，生命周期被广泛应用于解释一个主体从开始到结束的发展过程，如组织生命周期、产品生命周期等等，一个生命周期通常包诞生、成长、成熟、衰退或死亡等阶段。在生命周期模式中，主体发展的一个典型过程具有如下特点：单向有序性（阶段的发展只有一个序列）、累进性（后续阶段继承前期阶段的特点）、关联性（各阶段之间相互关联，因为他们共同遵循一个内在的基本进程）。相应于一个特定的历史事件序列，主体从初始状态向最终状态运动的轨迹是可以预示的。应用生命周期理论的基本观点，考察作为发展主体的客户关系，可认为客户关系是分阶段发展的，并且存在内在驱动力驱动客户关系从一个阶段向另一个阶段运动，通过控制各个阶段的驱动力的大小和方向（分阶段设计并实施有效的客户关系管理方案），客户关系将沿着公司期望的有利于实现客户生命周期利润最大化的轨迹发展。3.1客户关系生命周期阶段的划分客户生命周期是指当一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。在这个生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶段划分是研究客户生命周期的基础，目前这方面已有较多的研究，有学者提出了买卖关系发展的五阶段模型，强调买卖关系的发展是一个具有明显阶段特征的过程。这一观点取代了把渠道成员之间的交易完全看作是离散事件的观点，认为买卖关系的发展一般要经历认知、考察、扩展、承诺和解体五个阶段。如前所述本文采用的是四阶段观点，认为客户关系的发展划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段。考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期，退化期是客户关系水平发生逆转的时期。考察期、形成期、稳定期客户关系水平依次增高，稳定期是供应商期望达到的理想阶段，但客户关系的发展具有不可跳跃性，客户关系必须越过考察期、形成期才能进入稳定期。各阶段特征的简要描述如下：考察期，关系的探索和试验阶段。在这一阶段，双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务。双方相互了解不足、不确定性大是考察期的基本特征，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。在这一阶段客户会下一些尝试性的订单，企业与客户开始交流并建立联系。因客户对企业的业务进行了解企业要对其进行相应的解答，某一特定区域内的所有客户均是潜在客户，企业投入是对所有客户进行调研，以便确定出可开发的目标客户。此时企业有客户关系投入成本，但客户尚未对企业做出大的贡献。形成期，关系的快速发展阶段。双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方相互满意，并建立了一定的相互信任和交互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值(或利益)和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。在这一阶段，随着双方了解和信任的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受意愿增加，由此双方交易不断增加。当企业对目标客户开发成功后，客户已经与企业发生业务往来，且业务在逐步扩大，此时已进入客户成长期。企业的投入和开发期相比要小得多，主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，进一步扩大交易量。此时客户已经开始为企业做贡献，企业从客户交易获得的收入已经大于投入，开始盈利。稳定期，关系发展的最高阶段。在这一阶段，双方或含蓄或明确地对持续长期关系作了保证。这一阶段有如下明显特征：（1）双方对对方提供的价值高度满意；（2）为能长期维持稳定的关系，双方都作了大量有形和无形投入；（3）大量的交易。因此，在这一时期双方的交互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点，双方关系处于一种相对稳定状态。此时企业的投入较少，客户为企业做出较大的贡献，企业与客户交易量处于较高的盈利时期。退化期，关系发展过程中关系水平逆转的阶段。关系的退化并不总是发生在稳定期后的第四阶段，实际上，在任何一阶段关系都可能退化。引起关系退化的可能原因很多，如一方或双方经历了一些不满意、需求发生变化等。退化期的主要特征有：交易量下降；一方或双方正在考虑结束关系甚至物色候选关系伙伴(供应商或客户)；开始交流结束关系的意图等。当客户与企业的业务交易量逐渐下降或急剧下降，客户自身的总业务量并未下降时，说明客户已进入衰退期。此时，企业有两种选择，一种是加大对客户的投入，重新恢复与客户的关系，进行客户关系的二次开发；另一种做法便是不再做过多的投入，渐渐放弃这些客户。企业两种不同做法自然就会有不同的投入产出效益。（为了便于论述，本文以企业的第二种做法进行研究）。当企业的客户不再与企业发生业务关系，且企业与客户之间的债权债务关系已经理清时，意味客户生命周期的完全终止。此时企业有少许成本支出而无收益。具体在生命周期各阶段上企业的投入产出比见图3-1。退化期的二次开发退化期的二次开发投入产出客户产出企业投入考察期形成期成熟期退化期时间图3-1客户生命周期企业投入产出对比由图可以看出，企业要尽可能的延长客户的生命周期，尤其是成熟期。客户成熟期的长度可以充分反映出一个企业的盈利能力。面对激烈的市场竞争，企业要掌握客户生命周期的不同特点，提供相应的个性化服务，进行不同的战略投入，使企业的成本尽可能低，盈利尽可能高，从而增强企业竞争力。3.2客户关系生命周期各阶段的利润变化客户关系的发展要经历不同的阶段，每一阶段代表不同的客户关系水平。我们可以用交易额和利润代表客户关系水平，从而描绘典型客户生命周期的变化趋势。由于如下原因，客户利润随客户保持时间长度的增加而提高：保持现有客户比获取新客户的成本低得多(一般可节约4～6倍)；长期客户趋向于购买公司更多的产品、对价格更不敏感；被保持的忠诚客户主动为公司传递好的口碑、推荐新的客户等。客户利润的本质决定因素是“客户关系水平(即客户生命周期阶段)”，低水平的客户关系，不管保持时间多长，都不可能获得高利润，把“客户保持时间长度”看作客户利润的决定因素只是一种错觉，因为客户关系的发展需要一个过程(一定的时间)。为了揭示客户利润的变化趋势，需要考察客户关系发展的动态特征，因为客户关系的发展是分阶段的，不同阶段客户的行为特征是不同的，因而为公司创造的利润也是不同的。生命周期理论是一个十分有用的工具，将其引入客户关系的研究可以清晰地洞察客户关系发展的动态特征。在此基础上认为客户利润一般变化趋势是随生命周期阶段的发展而不断提高，一个典型的客户利润曲线呈倒“U”形。随着客户生命周期阶段的发展，交易量不断增加(由于对供应商信任的增加，客户愿意给予更多的业务份额)、客户支付意愿不断提高(由于对客户了解的加深，供应商提供的个性化增值服务水平提高，客户愿意支付更高的价格；由于客户转移成的提高，客户不得不支付更高的价格)、成本不断下降(由服务效率提高带来服务成本节约；由规模效应和交易效率提高带来运作成本降低；由信任带来谈判、签约和监督等成本降低)、间接效益不断扩大(由于客户信任、客户忠诚的形成和发展，客户更加积极地为供应商传递好的口碑和推荐新客户)，由此形成了关于客户利润一般变化趋势：客户利润随生命周期阶段的发展而不断提高，考察期最小，形成期次小，稳定期最大，退化期快速降低。图描述了一个典型客户利润的这种变化趋势：在考察期总体很小且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但增速减慢，退化期快速下降，整个客户利润曲线呈倒“U”型。考察期形成期稳定期退化期考察期形成期稳定期退化期图3-2客户利润变化趋势整个客户生命周期内供应商从某一客户处获得的收益流的净现值称为客户全生命周期利润(customerlifetimeprofit，)。理想客户生命周期的模式是指能使最大化的客户关系发展轨迹，即尽可能短的考察期和形成期，尽可能长的稳定期。由此我们可以知道客户维系的目标不只是延长客户关系的持续时间，更重要的是要提高关系的水平，在高水平上持续客户关系对公司才更有价值；一个供应商要想最大化客户的全生命周期利润，就必须进行有效投入促进客户关系水平不断从低级阶段向高级阶段发展，并尽最大努力将客户关系尽可能长地维持在最高水平(稳定期)。3.3客户关系生命周期的类型根据在整个客户生命周期内交易额和利润随生命周期阶段的变化规律可以绘制出客户生命曲线。图3-2是一个理想的客户生命曲线。一般来说理想的客户生命周期应包括完整的四个阶段；稳定期持续较长时间，考察期和形成期相对较短。这样的客户关系发展轨迹将带给供应商丰厚的利润。但是在激烈的市场竞争中并不是所有企业的客户关系都能够按照供应商期望的这种模式发展，有的可能在考察期就直接进入退化期等情况。即客户生命周期模式存在多种类型，不同的类型带给供应商不同的利润，代表着不同的客户关系质量。客户关系的退化可以发生在考察期、形成期和稳定期三个阶段的任一时点，根据客户关系退出所处的阶段不同，可将客户生命周期模式划分成四种类型(由于在稳定期前期退出和后期退出的生命周期模式有显著差异，故将从稳定期退出的模式分成两种)。图3-3给出了四种客户生命周期模式。模式Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ分别表示客户关系在考察期、形成期、稳定期前期、稳定期后期四个阶段退出。下面分析四种客户生命周期模式的成因。考察期退化期考察期形成期退化期模式Ⅰ模式Ⅱ考察期形成期稳定期退化期考察期形成期稳定期退化期模式Ⅲ模式Ⅳ图3-3客户生命周期模式类型模式Ⅰ。客户关系没能越过考察期就进入退化期。造成早期客户关系退化的原因可能有两种：一是企业提供的价值达不到客户的预期，客户认为供应商没有能力提供令其满意的价值。也许客户只是对有限次购买中的一次购买不满意，但这时客户对供应商的基本信任尚未建立起来，也没有转移成本，客户关系非常脆弱，一旦不满意，客户很可能直接退出关系；二是企业认为客户没有多大的价值，不愿与其建立长期关系。模式Ⅰ代表的是一种非常多见的客户关系形态，因为，在巨大的企业与客户之间的多元关系网络中，经过双向价值评估和选择，能够进入二元关系的毕竟是少数。模式Ⅱ。客户关系越过了考察期，但没能进入标志着关系成熟的稳定期而在形成期中途夭折。客户关系能进入形成期表明双方对此前关系的价值是满意的，曾经建立了一定的相互信任，客户关系中途夭折最可能的原因是企业不能满足客户不断提升的价值预期。生命周期不同阶段的研究表明，客户对价值的预期是不断提升的，企业提供的价值必须不断满足客户的预期，并达到或超过最好可替代企业的水平，客户关系才可能进入稳定期。客户关系中途夭折，说明企业虽然在前期能提供比较好的公共价值，如较高的产品质量、适中的价格、较及时的交货、较好的售后服务和技术支持等，但由于不了解客户的真正需求或受自身核心竞争能力的限制，无法给客户提供个性化增值。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户的必然要求，一个企业如果不能满足客户的这种要求，将始终无法成为客户心目中最好的企业，从而客户会积极寻找更合适的企业，一旦发现更好的可替代企业，客户便从现有关系中退出，转向新的企业。模式Ⅲ。客户关系进入了稳定期但没能持久保持而在稳定期前期退出。造成客户关系没能持久保持的可能原因主要有两种：第一，企业持续增值创新能力不够。客户关系要长久保持在高水平的稳定期，企业必须始终提供比竞争对手(最好可替代企业)更高的客户价值。个性化增值是提高客户价值的有效途径，它建立在与客户充分沟通、对客户需求深刻理解和客户自身高度参与的基础上，具有高度的不可模仿性，增值创新能力实际就是企业个性化增值的能力。企业由于受自身核心竞争能力的限制，或者不能及时捕捉客户需求的变化，或者没有能力持续满足不断变化的个性化客户需求，从而引起客户的不满，失去客户信任，导致客户关系退化并最终退出。第二，客户认为双方从关系中获得的收益不对等。当客户关系发展到很高水平时，客户对价值的评价不再局限于自身从关系中获得的价值，同时也会对企业从关系中获得的价值做出评价，如果发现自身从中获得的价值明显低于企业从中获得的价值，客户将认为双方的关系是不公平的，对等双赢才是关系可持续发展的一个基础，因此一旦客户认识到关系的不公平性，客户关系就会动摇，久而久之，关系就可能破裂。模式Ⅳ。客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持。客户关系能长久保持在稳定期，可能的原因有三个：第一，企业提供的客户价值始终比竞争对手更高，客户一直认为现企业是他们最有价值的企业。第二，双方关系是对等双赢的，客户认为关系是公平的。第三，客户有很高的经济和心理转移成本。转移成本是一种累积成本，客户关系发展到高水平的稳定期时，客户面临着种种很高的转移成本，如专有投资、风险成本、学习和被学习成本等，因此即使企业提供的价值一时达不到客户的预期，客户也不会轻易退出，此时，转移成本成为了阻止客户退出关系的关键因素。当客户关系出现问题时，转移成本的这种作用为企业提供了良好的客户关系修复机会。模式Ⅳ是企业期望实现的一种理想客户生命周期模式，这种客户关系能给企业带来更多的利润。需要说明的是，实际中客户关系的发展一般不会完全一帆风顺，常常有一些波折，但只要企业能有效调整客户关系管理策略，客户关系仍会回到正常的发展轨道。客户是企业最重要的资产，谁拥有了高质量的客户谁就掌握了主动，所以，客户群的质量决定了企业的竞争能力。而客户群的生命周期结构（全体客户生命周期模式类型的构成）决定了客户群的质量，一个企业的客户群中如果大部分有价值的客户的生命周期模式属于“长久保持型”，那么该企业在市场竞争中必然处于优势地位，反之则未必。客户生命周期模式的分类为企业诊断客户群的质量提供了一个很好的分析工具，进而，根据诊断的结果，企业可以更有针对性地制定客户关系管理的战略目标和实施方案。第四章客户价值探讨在基于客户生命周期的客户关系管理这个过程中对客户价值的评判始终是贯穿其中的核心问题。就企业而言，客户生命周期持续时间越长，客户价值就越高；客户保持率增长5%可以带来企业利润的成倍增长；认识新客户的成本是保留老客户成本的5倍；客户关系持续时间越长，客户的转移成本增大，进一步增大后期的保持率，带来企业收益的增长。基于客户生命周期的客户关系管理不同于以往的客户关系管理在于其对于价值客户的投入、保留和发展的动态管理。强调对客户的整个生命周期管理，目的是实现其生命周期价值最优。客户全生命周期管理的核心是对生命周期上的客户价值管理，因此基于客户关系生命周期的客户长期价值是CRM策略制定的出发点，对他们的评价和量化是企业全生命周期客户管理决策的重要依据。为了不至于引起混淆，特别说明下文以及论文的主体部分所涉及到的客户价值概念是从企业的角度来看客户的价值。4.1客户的价值客户是企业最重要的资产，对企业而言具有重要价值。首先由于企业收入来源于客户，这使得客户在战略上潜在地成为企业生存的基础。另外从战略的角度讲，客户不仅决定着企业的收入，而且是能够提高市场价值的宝贵财富。再者良好的客户关系能够为企业提供成本优势，从而也就提供了收入优势。通过客户价值的衡量，企业能够针对价值较高的客户进行优化投入，节省成本。另外通过对价值客户的有效维系措施能够使企业提高客户的保留率，减少客户的流失率。这就使得企业的投入有效，从而避免了资源的浪费。具体来讲，客户除了具有市场价值（即客户购买企业的产品、服务，使企业的价值得以实现）外，其价值主要可以体现以下几个方面：规模优势。如果企业的忠诚客户在企业的市场中占据相对较大的份额，那么就会为企业带来相应的壁垒，形成规模优势，同时也会降低企业的成本。另外客户从众心理很强，大量的客户群会成为其他客户考虑的重要因素。品牌优势。较大的市场份额本身代表着一种品牌形象；客户的舆论宣传对企业的品牌形象也有重大的作用，特别是客户中的舆论领袖起的作用更大。不过，客户的舆论宣传有两种价值取向，一种是客户对企业的产品服务很满意，就会正面宣传企业的品牌；另一种就是不满意企业的产品服务，对企业进行负面宣传。两方面的影响都非常大。企业只有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的企业形象，才能获取客户的正面宣传。信息价值。客户信息对企业来讲是最为重要的价值，它会直接影响企业的经营行为，以及对客户消费行为的把握。譬如根据针对会员客户的购买行为、消费习惯等信息的分析，来制定面向该客户的产品服务组合和提供相应的企业关怀等。网络化价值。客户的网络化价值是指有一客户使用本企业的产品服务，该客户的客户为了便于与他进行商业行为，也会采用本企业的产品服务，该客户的客户的客户也可能采用本企业的产品服务，因此形成了一种网络化的消费行为。当将客户价值进一步从“客户生命周期”出发，我们可以充分挖掘每一位客户的价值。经济学中有一个重要的原理收益递增（increasingreturnseconomics），这一原理可以解释客户关系收益的原理。有研究表明在一个较长的时间段，在客户关系上的投资的盈利是递增的。企业对客户的服务越好，这些客户就会增加购买，并口碑流传、向其他客户介绍，使企业的盈利能力增加，企业盈利增加，进一步提高服务质量，扩大服务范围，增加服务品种，则又使这些忠诚客户提高购买…。这样企业的成长就会进入一个良性循环。客户收益随时间递增如下图所示。争取顾客的成本价值优势顾客推荐成本节约收益增长基本利润图4-1客户价值收益递增4.2客户价值细分客户在客户生命周期的不同阶段具有不同的价值，那么企业能否在客户生命周期的各阶段有效地保持价值客户已成为成功的关键，而成功地实施客户关系管理战略的首要任务是将客户的价值进行细分，以根据不同的客户价值确定不同的资源配置方案和客户保持策略。传统上BtoB客户细分的依据是客户企业的统计学特征(如公司的规模、经营业绩、公司信誉等)或购买行为特征(如购买量、购买的产品类型结构、购买频率等)。这些特征变量有助于预测客户未来的购买行为，这种划分是理解客户群的一个良好开端，但还远远不够。客户价值是细分客户的重要依据。首先公司必须根据客户价值的不同决定如何在客户中分配公司有限资源，即确定客户投入方案。然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求，设计和实施不同的客户关系管理策略，保持价值客户在未来转化为高价值客户，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以合理的成本实现最大的公司总体利润。从另外一方面，企业可根据客户细分后的价值，对具有不同价值的客户采取不同的客户保持策略。对高价值的客户企业应重点研究与管理，明确能使高价值客户与企业保持长期客户关系的真正动因，从而做到更有效的客户维系。对低价值的客户，企业不必投入过的精力，避免对其的维系成本侵蚀其对企业利润的贡献。客户价值细分的两个具体维度是客户当前价值和长期价值，每个维度分成高、低两档，由此可将整个客户群分成四组，细分的结果可用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵。如图4-2所示。ⅣⅢⅣⅢIⅡ高当前价值低低高长期价值图4-2客户价值矩阵客户当前价值是到目前为止客户对企业利润贡献的一个累计。客户长期价值是通过采用合适的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司带来的利润总和的现值。客户长期价值是决定公司资源投入预算的最主要依据，它取决于客户增量购买、交叉购买和推荐新客户的可能性和大小。根据每个客户的当前价值和客户长期价值，公司的所有客户可以分成四类。在这四类客户中，Ⅳ类客户对公司最有价值，为公司创造的利润最多，称为“白金客户”，Ⅲ类客户对公司的价值次之，也是公司的利润大户，称为“黄金客户”，根据Pareto原理，Ⅳ、Ⅲ两类客户的数量不大，约占20%，但为公司创造的利润则约占公司总利润80%，常说的“公司最有价值客户”指的就是这两类客户；Ⅱ类客户属于有价值潜力的客户，通过再造客户关系，未来有可能转化为Ⅲ类或Ⅳ类客户，但就当前来说带给公司的利润很薄，称为“铁质客户”，Ⅰ类客户对公司价值最小，是公司的微利或无利客户，称为“铅质客户”，Ⅱ、Ⅰ两类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的80%，但他们为公司创造的利润大约只占公司总利润的20%。ⅣⅢⅡⅠ客户数量客户利润资源投入图4-3企业客户资源分配如果公司根据客户利润的预测，将相应的四类客户填入图中，则根据客户金字塔图，各类客户的组成、每个客户对公司的贡献、每类客户大致的资源投入比例便可一目了然。4.3客户价值评估虽然客户对企业而言具有重要价值，但是对每个客户实施针对性的管理是不切实际的，这也是企业进行客户价值细分原因。客户关系管理不是对所有客户不加区别地对待，而是不断为价值客户提供优厚的价值服务，并从价值客户得到卓越回报的一种有选择性的价值交换战略。如果无法评价和量化客户价值，特别是全生命周期客户价值，就难以识别出企业的价值客户，更谈不上建立并维系良好的客户关系，客户长期价值最优更无法实现。仅仅知道“20/80”规则是不够的，关键的问题是鉴别出那些客户是属于占企业客户总量的20%但却贡献80%利润的客户，那些客户属于占企业客户总量80%但仅贡献20%利润的客户。因此客户的价值量化成为客户关系管理的首要问题。目前关于客户长期价值（customerlifetimevalue）的计算公式有许多种形式。例如：公式（4-1）客户价值=客户产生收入流的净现-获取成本-（发展成本+保佑成本）的净现——代表性顾客长期购买支出流的净现值Pt——T期代表性顾客购买次数的概率Qt——T期代表性顾客购买量πt——每单位代表性顾客购买税后利润It——贴现率或资金成本率Dt——代表性顾客购买关系的发展成本Rt——代表性顾客购买关系的维系成本AO——获得代表性顾客的期初一次性成本T——代表性顾客的关系持续期间的时间段本文研究的客户价值是在上述公式的基础上进行了细化，探讨了客户生命周期上个客户价值的计算，并从企业的角度出发来研究客户价值，并对其应用进行深入探讨和研究。客户价值的评价应该综合考虑客户当前价值和未来长期价值，这是得到一致公认的。在整个客户生命周期上管理客户价值是客户关系管理的基本思想，因此，企业在评价客户有价值与否时，不仅要参照该客户当前的价值表现，更重要的是依据其对该客户未来长期价值的预测判断。客户当前价值决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。客户长期潜在价值关系到企业的长远利润，直接影响到企业在剩余客户生命周期上对于该客户价值的主观感受和评价，是影响企业是否继续投资于该客户关系的一个重要因素。本文是在客户生命周期背景下研究客户价值，因此，将客户价值具体表述为客户在全生命周期内的每一个时间段上所产生的超过企业客户关系投入的毛利润的净现值的和。由于细分客户上的典型客户的全生命周期利润曲线已知，可以得出全生命周期意义下一般模型的形式为：对于永久性流失客户：当客户交易离散（交易期以年为单位）进行时，细分客户上典型客户模型为：公式（4-2）当客户交易连续进行时，细分客户上典型客户模型为：公式（4-3）对于间歇性购买客户：当客户交易离散进行时，细分客户上典型客户模型为：公式（4-4）当客户交易连续进行时，细分客户上典型客户模型为：公式（4-5）在上述各式中为客户关系发展期、稳定期、衰退期的利润，为永久性流失客户的客户保持率，，为折现率，为间歇性购买客户的客户购买率。客户保持率是用来描述永久性流失客户在将来交易可能性的参数。永久性流失客户是指客户的购买行为持续进行，一旦中止购买，视为永久性流失客户，如果客户关系再次恢复，将其视为企业的新客户，企业在对这类客户关系恢复阶段的投入属于新客户认知活动的成本，而不是客户保持成本。显然对永久性流失客户在关系恢复期间的成本处理方法高估了实际的企业投入，因为恢复成本往往低于新客户的认知成本。客户购买率是用来描述间歇性购买客户在将来交易可能性的参数。间歇性购买客户是指客户的购买行为间断进行，客户在这一阶段没有交易，但有可能在几个阶段之后再次交易。在这种情况下，客户关系复苏之后，该客户仍是为企业的老客户，而不是新客户，客户关系的复苏成本不属于客户认知成本，而是客户保持成本的一部分。可以看出，间歇性购买客户是一种更接近于客户实际购买行为的客户类型，其成本处理方法也更合乎企业实际情况。但是，对于有些客户一旦其与企业终止关系，企业将难以或必须以很高的成本重新获得该客户，在这种情况下，永久性流失将更适合描述其关系行为。永久性流失客户和间歇性购买客户的主要特征差异在于其与企业关系的紧密程度上：永久性流失客户与其企业之间有很强的契约关系而使得客户转移成本较高，间歇性购买客户与其企业之间的关系较弱，企业之间依靠价格进行竞争。企业客户价值的评价标准依然是经济效用最大化。客户长期价值的评价标准是客户在剩余生命周期中利润最大化，就是要在生命周期上管理客户，以最优的客户投入达到长期价值的最大化。第五章客户关系管理策略研究客户关系管理策略主要是针对客户生命周期上典型客户长期价值研究的管理应用，即如何针对客户长期价值进行客户关系投入从而以最优成本建立和维系客户关系。客户最优投入决策主要用以辅助企业以最低的客户投入来获取潜在的客户价值，是保证客户长期价值最大的基础，有利于企业避免过少或过多的成本支出。同时本章还根据客户价值对客户进行动态维护进行相应探讨，有利于企业明确客户维系的真正动因，在生命周期的不同阶段进行有效客户维系。5.1客户投入模型研究由于成本最优一直被看作是利润最大化的主要途径之一，因此本文探讨的企业关系投入策略就是要寻求一种最为经济的客户关系投入方案，使得企业能以最低的成本将客户潜在的长期价值转化为现实的净利润。对于企业来说，如何在判断客户具有开发价值之后对其进行最优的认知投入和维系投入，是一个十分重要的决策问题。5.1.1建模原理客户的长期价值（）公式（4-1）可简单表示为：公式（5-1）其中：：为自然数，表示企业于客户的第个交易周期：为客户在第个交易周期的购买率：为客户在第个交易周期的税后利润：为客户在第个交易周期的购买量：表示企业在客户的第个交易周期的客户关系发展成本：表示企业在客户的第个交易周期的客户关系维系成本：获得典型顾客的一次性成本为了便于研究，现假设贴现率在客户生命周期上不变，即客户的长期价值不受贴现率的影响。由于客户的税后利润客户的交易量、客户关系的发展和维系成本有关，则公式（5-1）可变为：公式（5-2）另外由于客户关系发展成本的投入目的是为了更好的维系企业与客户之间的关系，本文认为客户关系发展成本可归入客户关系维系成本，即公式（5-2）可变为：公式（5-3）其中：：代表在第个交易期客户关系的维系成本：代表客户关系的认知成本从公式（5-3）可以发现与该客户在每个交易期中的交易量、关系的持续期、每个交易期的购买概率以及该企业投资与客户的维系成本和认知成本相关。也就是说客户在每个交易期中的交易量、关系持续期以及购买概率的增加将会引起客户长期价值的同向增长，这些因素是与与正相关的，在客户投资保持不变的条件下，企业的客户投入越高，客户的值就越大；而客户的维系成本和认知成本的增加将会引起客户长期价值的负向增长，这些成本因素是与客户长期价值负相关的，在正相关因素不变的条件下，企业的客户投入越高，该客户的值就越小。但是同时也应看到，影响的正相关因素和负相关因素之间不是完全独立的，而是存在着密切的联系。企业的客户关系投入会促进客户的购买量、关系持续时间以及重复购买概率的增长或延长，从而带动该客户值的增长，即负相关因素的增长也会带动正相关因素的增长。企业在决策时应衡量这两方面的因素对价值影响的大小，决策的依据应是正相关因素的正向影响值大于负相关因素的负向影响值。最大化客户的长期价值企业就要从的正相关因素、负相关因素以及这两种因素之间的关系出发来考察，得到如下最大化客户价值的四个途径：客户资格判定准则（准则1）。如果预期某一潜在客户所可能产生的大于或等于企业获取该客户的认知成本时，可对该客户进行投资，即该客户具有值得企业投资的资格。客户价值提升准则（准则2）。只要其他的因素不产生抵消的效果，延长客户关系时间动态T、增加交易量Q和提高客户保持率（购买率）都会促进的增长。这里的其他因素是指企业的客户认知成本与客户维系成本，即企业可变营销投入。企业要最大化某客户的，可以采取策略（忠诚计划、促销等）延长企业与该客户的客户关系的期限（尤其是客户关系稳定期的期限）、促使该客户在交易期中增加购买量并且增加在每个交易期中购买的可能性，只要由于所采取的策略所引起客户认知成本与客户维系成本的增加量小于这三种途径所产生的企业收益的总和。该准则指出企业最大化个体客户潜值的三种途径，并且界定了其实施中的现实约束条件。客户认知投入准则（准则3）。企业应该不断投资于客户的认知活动，直到由于客户认知投入所带来的客户利润的增长等于客户认知投入的增长为止。该准则主要辅助企业界定最优的客户认知投入，即只要企业的客户认知投入的边际收益为正，企业就值得继续为该客户最佳投入，直到这一最佳值的边际收益为0。客户保持投入准则（准则4）。企业应该不断的投资于客户的保持与发展，直到由于客户保持投资所带来的客户利润的增长等于企业的投入增长为止。本准则主要辅助企业界定最优的客户保持投入，即只要企业的客户保持投入的边际收益为正，企业就值得继续为保持该客户追加投入，直到这一追加值的边际收益为0。需要指出的是，本文上述客户认知与客户保持投入是针对企业某一客户细分上所有客户在某一交易期上的平均企业认知和保持投入。上述四个最大化潜值的准则并不能孤立使用，它们之间存在着主次之分。客户价值提升准则得到的正相关因子是客户关系持续时间动态、客户交易量以及购买率。客户关系持续时间动态越长，其越大；客户在每个交易期内的交易量越大，其越大；客户在每个交易期内的客户购买率越大，其越大。但就潜在客户投资准则、客户认知投入准则和客户保持投入准则而言，客户的又与企业的可变营销投入联系在一起。企业的可变营销投入会影响客户关系的持续时间动态、客户交易量和客户保持率（购买率）。Haugland(1999)研究发现企业的投资与客户关系持续时间动态存在高度的正相关关系，企业的投入越大，客户关系的持续期越长。Ganesan（1994）研究认为企业投入与客户关系质量正相关，而客户质量的诸多指标，如信任、忠诚、承诺等，对客户在每个交易期内的增值购买和交叉购买具有巨大的促进作用，从而影响到客户在每个交易期中的交易量。可以看出，客户长期价值潜值能否最大可能地变为现实利润，关键取决于企业能够合理地对客户关系进行投资，诱发客户价值的正相关因子产生最大化的净利润回报。换句话说，式（5-3）可以进一步表示为：公式(5-4)最优的实现，就是要在准则1、3和4的约束下，运用准则2来最大化客户价值。准则1帮助企业评价潜在客户是否合格。在确定了客户为合格客户之后，准用准则3判断企业实际应该投入多大的认知成本使其由潜在客户转化为现实客户。此时，客户认知活动已经结束。这之后，企业借助准则4辅助企业确定合适的客户维系成本。如果由客户维系成本的增加值小于由于客户维系成本增加所带来的客户利润的增加值，则企业应该终止其维系投入，对后期的客户交易不会产生连续性影响。客户的维系投入是一个连续的过程，在这一过程中的每一个交易期上，企业在准则2、4的辅助下，得到各个客户交易期的客户最优维系投入，并最终实现潜值的最大化。通过选择最优的客户关系维系投入来实现客户长期价值潜值的分析过程表示为下图：客户资格评估值得投入？客户资格评估值得投入？追加客户认知投入追加客户维系投入边际收入大于0还是等于0？得到最优CLV终止边际收入大于0还是等于0？终止后续客户交易期第四步：得到最优CLV运用准则2）、4）边际收益等于0第一个客户交易期边际收益大于0第三步：运用准则2）、4）边际收益大于0边际收益等于0第二步：运用准则2）、3）第一步：运用准则1）是否是图5-1全生命周期框架下最优CLV实现的流程图对于某一既定客户细分而言，企业在客户生命周期上某一点的投入决策就是寻找最低的客户平均关系投入来实现平均净利润的最大化。企业在客户生命周期上的客户投入建模就是寻求上述两个变量之间的函数模型，并最终得到客户平均投入的最优值。来于www.叁72贰.cn中国最大的资料库下载针对老客户的长期价值潜值实现最大化，可以套用上述针对新客户的终生价值潜值的最大化实现过程，只不过在这一分析过程中，企业投入决策是在客户生命周期的中间进行，不会涉及到客户资格认定和客户认知投入问题，仅需要分析最优的客户维系投入，问题相对来说简化。5.1.2客户最优认知投入模型根据客户价值最大化准则1，如果企业预期客户的净现值大于客户认知投入即可投资于该客户。但是具体到企业应该在多大的范围内投资，则由准则3来确定。Blattberg&Deighton(1996)的研究发现客户认知投入问题可以转化为最佳客户识别率的确定问题，在找到最佳的客户识别率之后，再将其带入经验公式，得到最佳的客户认知投入估算。不过，由于客户识别率针对的是群体客户的概念，因此其所对应的客户认知投入也是就群体潜在客户而言。虽然潜在客户的现实价值还无法准确估计，但是企业往往会根据经验判断，有目的性的将整个潜在市场分割为不同层次的单元群体，如高端潜在市场、中端潜在市场以及低端潜在市场，然后为各个潜在市场间隔分配合适的客户认识成本。具体到每个具体的市场间隔，可以认为企业为每一个潜在客户所花费的成本是大致相同的，因为客户认知成本最为经常的形势是广告和新客户吸引活动，这对于该市场间隔中的每一个潜在客户的机会都是均等的。但是，不同的市场间隔之间的个体客户认知成本往往差异非常大，如高端市场的潜在客户的个体认知成本就远远高于低端市场中个体潜在客户的认知成本。因此，对于单个客户认知成本的估算，一方面要考虑到该客户所在的潜在市场间隔，另外一方面要考虑到企业计划在该市场间隔上的投入。假设企业新客户认知活动中，针对的潜在客户的规模为向量，T，其中为企业认知活动中在潜在市场间隔的潜在客户的数目，其中，是已知的自然数。假设在潜在市场上企业的客户认知率。因此，通过客户认知活动得到新客户的数量，公式（5-3）上式中，向量。企业可以根据经验估计出，因此可以认为它为定值，即为企业在各个潜在市场间隔中的最大客户容量是一个定值。可变的因素是企业的客户认知率，它的大小直接取决于企业的投入，是影响的主要因素。假设企业在认知活动中的客户认知成本变量为，其中，为企业在潜在市场间隔对每个潜在客户的平均投入成本。假设企业总的投入向量为，则有下式成立：公式（5-4）其中，是一常值向量。假设新客户在首次交易期为企业到来的平均收益向量为，其中为潜在市场间隔的每一个新客户在第一个交易期的毛收益。平均收益向量通过企业的交易经验获得，在本文中认为它可以由企业的决策者根据经验判断预测提供，是一已知值。假设新客户在首次交易对企业的总收益为，其中，为客户细分的新识别的客户在该交易期的总毛利，则有下式成立：公式（5-5）对于企业来说，尽管相当一部分潜在客户的投入，并没有使其成为企业的事实客户，但是企业花费在他们身上的成本必须由新客户来承担，企业在对其客户识别投入的回报进行分析时，特别需要考虑到这一点。假设企业在决策时，潜在客户的平均净贡献向量为，其中，为潜在市场间隔的每一个潜在客户的平均净贡献，有下式成立：公式（5-6）该式可简化为：公式（5-7）假设企业在不受投入约束的情况下的最大客户识别向量为，其中位潜在市场间隔在不受约束的情况下，所能达到的最大识别率，可以认为这一最大客户识别率向量是一常值向量。Blattberg&Deighton(1996)的研究表明，客户识别率和企业的潜在客户识别投入之间存在如下关系：公式（5-8） 其中，为常待定向量参数，为对应于潜在市场间隔的待定常参数。由公式（5-6）和（5-7），可以得到对于企业的识别投入，单个客户的平均净贡献值为：公式（5-9）比较容易成为客户的潜在客户在认知活动的初期很快成为新客户，而一些购买欲望不强烈的潜在客户，则需要花费企业较多的投入，因此，随着企业认知投入的不断增大，其所带来的收益成边际递减趋势，认知活动所得到的新客户的平均收益曲线随企业投入的增长呈倒U型，该曲线的最高点代表了认知投入所带来的最大平均收益，这个投入就是客户认知的最佳投入成本。这样，也可以得到了企业的最佳客户认知率。这一经济上的分析方法，反映在数学意义上就是求解式5-9的拐点，即解方程：公式（5-10）上式即：公式（5-11）新客户首次交易的净值（，）企业认知成本投入 （，）客户认知率图5-2客户认知成本的确定进一步简化求解得：公式（5-12）常参数，地确定方法可以通过向企业的高级管理决策人员提出下面两个问题即以确定：1）如果企业的财力资源无穷，企业在各个潜在市场间隔获得的最大的客户认知率分别是多大？2）就企业以往的经验，企业一般客户认知投入是多大？在这一投入之下，得到的客户认知率一般为多大？第一个问题帮助确定企业在各个潜在市场间隔的最大客户认知率，在确定了该参数之后，将的值和问题2）的答案带入公式（5-8），即可求得参数。由于可由企业预期，可以认为它是一个已知值向量，因此，在确定了，之后，就可以得到最优的客户认知投入。则企业为转变该潜在客户为现实客户所应投入的最优平均成本为：公式（5-13）5.1.3客户最优保持投入模型企业的客户维系投入通常是对群体客户而言进行预算，具体到每个单个个体客户，各个客户实际得到的投资的差异往往很大。但是，如果先运用客户分类方法对现有客户群体进行，然后根据不同的客户细分分配客户维系成本，则会大大减少个体客户之间成本分摊的差异。就某个具体的客户细分而言，企业对其中每个客户的维系投入差别不大，可以认为企业为每个客户所投入的维系成本是该客户细分总维系成本的平均值。事实上，企业在实际操作中也是针对某个客户细分的实际需要，进行总体的成本预算。对于客户向量，其中：为客户细分的个数，表示客户细分在第k个客户交易期间内的客户数目。假设企业的客户保持投入为，k=2，3，…其中，为企业在客户细分对每个客户的平均维系成本。对应于，企业的客户保持率为向量。由于客户维系投入，留下来的老客户为企业带来的平均收益为，其中为客户细分的保留客户在该次交易期末的平均毛收益。向量是一确定值，由企业决策者的经验预期得到。另外，也可以通过企业历史交易数据的回归分析得到。对于而言，其平均的客户保持净贡献为：公式（5-14）假设企业在不受投入约束的情况下的最大客户保持向量为，其中为在客户细分在不受约束的情况下，所能达到的最大保持率。在不长的时间动态细分内，可以认为这一最大客户识别率向量是一常值向量。Blattberg&Deighton(1996)的研究表明，客户保持率和企业的客户保持投入之间存在如下关系：公式（5-15）其中，为常参数。与客户最优识别投入的确定相似，客户保留投入的投资也会出现收益递减的趋势，保留下来的客户的平均收益随保留投入的增长而成“钟”形曲线发展，该曲线的最高点，对应着留续客户的最优净收益和最优的客户保留成本投入。公式（5-14）、（5-15）的函数曲线图与函数（5-8）、（5-9）类似：老客户在第K次交易净值（，）企业维系成本投入（，）客户保留率来于www.叁72贰.cn中国最大的资料库下载图5-3客户最优维系成本的确定与求解向量同理，求解，可以求得最优的如下：公式（5-16）对于上式中的待定常参数，也可以通过类似与确定，的方法获得。客户最优投入模型的目的是得到客户关系投入的确定最优值，给出了客户投入的最优估计值，企业以此作为参照点对不同的客户细分分配合适的企业资源。恰当的客户关系投入能够实现客户价值潜能的最大化。过少的客户投入，无法挖掘出全部的客户价值潜力；过多的客户投入，又会侵蚀潜在的客户价值，同样难以把客户潜在价值最大程度地转化为现实的净现金流。这个恰当的客户关系投入可以通过单交易客户最优投入的两组模型（最优认知投入和最优保持投入）得到。企业的客户投入只有在量上界定出合适的度，才能保证企业经济效用最优。企业投入目标客户的选择标准是价值潜力，而不是客户成本。虽然本文研究的中心是客户投入成本，但真正决定企业应该不应该投资于某客户的根本原因是该客户是否有较大的净利润潜力，而不是该客户是否只需要较少的企业投入。从这一点上讲，新客户和老客户都有可能值得企业投入，也有可能被企业放弃，问题的关键不在于新客户的认知成本是老客户维系成本的5-10倍，而在于谁能带来更多的净现金收益，如果新客户的价值潜力是老客户的10倍，尽管其认识成本是老客户维系成本的7倍，理性的企业也会选择优先分配资源来获取新客户。对于大多数的企业而言，在考虑这两类