绩效考评-讲解稿

绩效考评--讲解稿目录前言：绩效管理的内容第一节：绩效考评的历史与发展第二节：绩效考评的方法与种类第三节：绩效考评方法在应用中常出现的偏差

第四节：绩效考评指标和标准第五节：关键绩效指标的设定与应用第六节：360度考评方法什么是绩效？绩效就是工作结果和工作过程的统一体。绩效通常包括2方面的含义：一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。

前言绩效管理的内容

3绩效管理：主要包括以下几个内容和步骤1、绩效计划2、动态\持续的绩效沟通指导3、绩效考评4、绩效反馈与改进5、绩效结果的应用4绩效管理系统流程图A：绩效辅导与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效沟通绩效目标51.绩效计划制定绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现。6关键词：沟通

分解目标

避免：缺乏挑战性的计划7绩效计划（Performance

Planning)绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。企业在制定绩效计划时，管理者和员工首先应该分析公司的战略经营计划、本部门的工作计划、员工的职责分工和上一年的绩效反馈报告，然后，就本年度的工作计划展开讨论，就员工该做什么，为什么做、做到何种程度以及如何度量该工作达成共识。

1)制定绩效计划的前提是参与和承诺 2)绩效计划是关于工作目标和标准的契约 3)绩效计划是一个双向沟通的过程82.绩效沟通

在当期绩效实施过程中，部门领导有责任监督员工的绩效执行情况，及时发现并解决其工作中出现的问题及可能影响最终绩效目标实现的因素，保持沟通的顺畅与有效，保证绩效计划的实施。绩效沟通要留有完整的记录。

关键词：沟通

监督

记录

实质性面谈9绩效考评（PerformanceAppraisal）绩效考评是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。3.绩效考评10

绩效反馈（PerformanceFeedback）就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。绩效反馈包括2个内容：对绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用。4.绩效反馈与改进11绩效反馈与改进12绩效评定：客观、公正

绩效反馈：与员工沟通，达成共识绩效改进：制定改进方法并进入下个周期改进工作方法进入下一个周期总结当期不足绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度5.绩效考评结果应用13第一节绩效考评的历史与发展14秦汉时期的考课制度科举制度新中国—干部考核制度MBO目标管理法平衡积分卡/KPI360度评定法三反、五反、肃反、审干、整党、整风、社会主义教育英特尔提出：上级、下级、同事、外部客户和自身1992年提出

一、目标管理法（MBO）

目标管理法（ManagementByObjective，MBO）作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。重视和利用员工对组织的贡献，它实际上是一种潜在的有效的评价员工绩效的方法。运用于专业人员和主管的评价上。关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者，此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。15财务顾客内部业务过程学习与成长BSC

二、平衡计分卡(BSC)

平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念之一，”为世界500强中80%的企业所运用，全球2/3的银行使用平衡计分卡。如跨国公司医院、政府部门和警察局16

平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。17BSC提供了将战略转化为作业项目的框架客户方面顾客是如何看我们的内部业务我们在哪些方面取得了领先革新与学习我们能持续改进和创造价值吗财务方面我们如何面对股东KPI销售收入销售毛利率人均税前利润新产品销售比重废弃项目比重变革项目进展骨干员工维持培训项目开展员工满意度销售计划准确率及时齐备供货率新产品开发周期产品质量合格率制造成本下降比例市场份额新市场开拓客户投诉率重点客户维持率投诉处理及时性18三、公司引进绩效考评的必要性公司工作效率低下；公司大锅饭思想严重，干与不干一个样；员工积极性不高；员工对于公司的得失与收益漠不关心员工各自为政，互不关心；1920第二节绩效考评的方法与应用一、绩效考评的效标1、效标的含义

效标：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组

织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水

平要求。２、校标的类别：特征校标、行为校标、结果校标二、绩效考评方法的种类（1）行为导向型

①主观考评方法（5种）

排列法、

选择排列法、

成对比较法、

强制分

配法、

结构式叙述法（主观）

②客观考评方法：（5种）

关键事件法、

强迫选择法（揣测）、

行为定位

法、

行为观察法、

加权选择量表法2122（2）结果导向型的绩效考评方法：6种目标管理法、（MBO）绩效标准法、短文法（写作能力）、直接指标法、成绩记录法（外部专家：学校律师）、劳动定额法（工厂）（3）综合型的绩效考评法：（4种）图解式评价量表法（广泛，晕轮和集中）合成考评法：团队日清日结法(OEC)Overall,everyone,everyday,everythingControl&Clear:海尔评价中心法（实操）2324三、绩效考评方法的种类汇总及比较详见：绩效考评方法汇总表.xlsx共计：20种方法25第三节绩效考评方法在实际应用中常出现的偏差一、分布误差：包括3种不呈正态分布

１、宽厚误差：大多数员工被评为优良。2、苛严误差：大多数不合格或勉强合格3、集中趋势和中间倾向：“好人不好，强人不强，弱

者不弱”

26１、宽厚误差原因：评价标准过低，主管避免冲突的心态考评标准及方法主观，沟通过于频繁“护短”心理鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇怕过于严格不利于激励员工怕影响员工今后的提升，保护优秀骨干缺点：易使低效员工产生侥幸心理形成内部保护主义伤害优秀员工27

2、苛严误差

原因：评定标准过高惩罚不服管理的人迫使问题员工辞职准备减员压缩提薪或奖励人数的比例自认为应严格执行评估标准缺点：易使组织氛围紧张增加个体压力涣散员工士气、斗志降低工作满意度28

3、集中趋势和中间倾向

原因：标准不明确主管的平均心理缺点：绩效管理扭曲29二、晕轮误差某一人格特征掩蔽了其他人格特征。1、主要表现：考评者带成见考评者凭最初、最近印象评定2、原因：标准不明确、详尽考评者未按标准进行评定3、纠正方法：建立工作记录制度评价标准详细、具体、明确适当培训考评者30三、个人偏见1、原因考评者个人的偏见或偏好的不同2、纠正方法可思考，目前无好的纠正方法31四、优先和近期效应以时点代时段，以点代面1、原因欠缺有关绩效的信息2、纠正方法掌握全面的数据资料32五、自我中心效应1、具体表现对比偏差相似偏差2、原因：标准不明确、详尽考评者未按标准进行评定3、纠正方法：建立工作记录制度评价标准详细、具体、明确适当培训考评者33六、后继效应上一期考评记录对本期的影响。1、原因考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价2、纠正方法训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方面。34七、评价标准对考评结果的影响1、原因标准不明确、不清楚、不规范总结：前六种为主观性偏差

最后一种为客观性偏差35第四节绩效考评指标和标准一、指标和标准考核指标1是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。考评指标所要解决的问题是：需要对被考评组“什么样”的绩效进行考评。2是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”，“怎样”，完成了“多少”工作。任务考核标准二、绩效考评指标体系1.品质特征型：运用各种反映员工个体品质特征的指标，对员工的性格特征和心理品质等潜能作出全面准确的测量和评定，说明员工是何种类型具有何种潜质的人（能力、专业知识、责任心和人际关系、观念等）--用于企业招聘面试、人才甄选、职务晋升等。例如：工程与技术部--能力评估表362.行为过程：以反映员工在劳动工资过程中的行为表现的各种指标为主体。说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式方法完成本职工作任务的。如：工作方法和工作习惯等373.工作结果型：以实际产出为基础，清楚地说明组织或个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率有多大。如：产品数量，销售量，返修率，科研成果水平等38定量指标即可量化指标，它可以通过一定的技术测量手段确定其量值。常见的：百分比、频次、金额、时间等。定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。三、定性与定量四、绩效考评标准设计原则1、定量准确的原则2、先进合理的原则3、突出特点的原则4、简洁扼要的原则4041第五节关键绩效指标的设定与应用

一、关键绩效指标的内涵简称KPI(Keyperformanceindicator)一种绩效管理的新模式。核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。1、KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。42意义

（1）新型机制，激励员工、战略导向牵引作用（2）战略目标分解，实施企业战略规划的重要工具（3)彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。差别（1）目的不同（2）指标产生的过程不同（3）指标的构成不同（4）指标的来源不同二、KPI设置的原理 KPI的设置遵循20/80的原则：即提取20%的关键绩

效指标来评估员工80%的工作业绩。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要

抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。4344三、选择关键绩效指标的原则1、整体性：必须定量化、行为化、是一个体系2、增值性：能对公司整体价值和业务重点产生重要影响，

使组织目标不断增值。3、可测性：各个指标、标准有明确的界定和简便易行的计算

方法4、可控性5、关联性SMART-方法

Specific具体明确的

Measurable可衡量的

Achievable可实现的

Relevant工作相关的

Time时间四、提取关键绩效指标的方法4546五、提取关键绩效指标的程序和步骤

1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标关键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、

成本、时限四种。3、根据提取的关键指标设定考评标准考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什

么样”的绩效进行考评考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的

“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。47五、提取关键绩效指标的程序和步骤

4、审核关键绩效指标和标准要点(1)工作产出是否为最终产品（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，

其结果是否具有可靠性和准确性。（3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工

作目标。（4）KPI和考评标准是否具有可操作性（5）KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。5、修改和完善KPI和标准48第六节360度考评方法一、360度考评方法的产生与发展20世纪40年代英国军方设立的评价中心→50年代用于岗位分析和评价→80年代跨国公司人力资源管理与开发的重要工具。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。如：IBM，摩托罗拉，迪斯尼，金蝶，李宁等二、360度