绩效管理诊断与提升

绩效管理诊断与提升主讲：王静2013年5月9日1

课堂要求

欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。第一节、绩效管理概述所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。4绩效管理的基本概念

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共同参与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。

绩效目标绩效辅导结果运用绩效沟通绩效考核改进绩效“绩效管理”是什么？

(一)绩效的定义绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：(1)产出的数量(2)产出的质量(3)产出的及时性(4)财务绩效(5)行为表现等

(二)绩效的类型(1)数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为(二)、绩效的类型(2)1、任务绩效:任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。2、周边绩效:和个人任务无关,但和组织发展有关的绩效,如非本职工作,团结合作周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。

(二)、绩效的类型(2)Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：

(1)主动地执行不属于本职工作的任务；

(2)在工作时表现出超常的工作热情；

(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；

(4)坚持严格执行组织的规章制度；

(5)履行、支持和维护组织目标。

影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME)公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。

（三）、工作绩效的影响因素为什么要进行绩效管理保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用2.成为管理者的有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。3.有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。（四）、绩效管理的目的员工管理者沟通反馈绩效目标设定员工管理者沟通反馈绩效辅导员工管理者沟通反馈绩效沟通公司战略（1）战略目的绩效管理系统要将员工的工作活动与组织的目标联系起来，确保员工能够按照企业期望的行为工作（四）、绩效管理的目的（2）管理目的组织在多项管理决策中使用到绩效管理信息：加薪决策、晋升决策、保留-解雇决策1、连续三次考核等A以上，工资晋升一个等级。。。。2、本年度考核平均分低于B的人员不得参加优秀员工的竞选。。。。3、晋升人员在前四次的考核平均分不得低于B，否则不得晋升。。。。4、。。。。。。我该如何提高绩效？？（四）、绩效管理的目的（3）开发目的对雇员进行进一步的开发指出雇员绩效不佳的方面，并找出原因作为潜能开发和教育培训依据绩效计划（新绩效时间开始时）

-是整个绩效管理过程的起点。

-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）

-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。绩效考评与反馈（绩效时间结束时）

-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。绩效诊断与提高（绩效时间结束时）

-发现绩效低下,找出原因

（二）、绩效管理的过程系统（三）、什么是绩效考核？绩效考核：绩效考核是指评估对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。二、绩效管理与绩效考核

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督和控制激励和发展重心考核表格与战略的关联上司角度警察或裁判教练流程一次性考核持续评估和沟通沟通模式上级主动上下级都主动所以绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节第二节、企业的绩效管理发展阶段1、平均主义条件下的赏罚调剂2、主观评价，也叫模糊评价3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价4、量化考核与目标考核（MBO）阶段

一、平均主义下的赏罚调剂

完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：企业主大权独揽；企业处于初创期；规模和人数较少；基本上没有科学管理理念二、主观评价主导思想在于“辩优识劣”“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：企业有一定的层级结构和一定的授权；管理科学处于萌芽或导入阶段；粗放式管理。三、德能勤绩（1）、德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。（2）、能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。（3）、勤：员工的工作态度。（4）、绩：工作成绩及效果。工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力考核图工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图四、量化目标（一）、目标管理（MBO）（1）目标管理的定义1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.

目标管理的流程绩效管理循环计划——任务确认权重确认指标&标准确认实施——任务执行任务指导考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

…

…岗位职责组织目标

目标管理可分为三个阶段：制定绩效目标；实施实现目标的计划和措施；对成果进行考核评价。（一）、目标管理（MBO）（2）目标管理的阶段目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进行管理;

目标管理是一种民主的,强调职工自我管理的管理制度;

目标管理强调成果,实行"能力至上"

（一）、目标管理（MBO）（3）目标管理的特点（一）、目标管理（MBO）

（4）目标设定的要求Specific具体的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的（二）企业关键绩效指标（KPI）企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制(二)企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（1）

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是衡量组织内部流程绩效的一种目标式量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标.建立明确的切实可行的KPI体系是企业绩效管理的基础

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI)KPI是指一些从企业战略中分解出来的，能够在很大程度上反映企业战略，用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。(二)企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（2）(二)企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（3）明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点及其关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI将KPI进一步细分,形成各职位的业绩衡量指标并还需要设定评价标准。对关键绩效指标进行审核。

KPI体系的建立销售目标达成率指标名称销售目标达成率指标定义指年度销售目标经分解后形成季度销售目标实际达成的比率。设立目的考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用KVA或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。计算公式销售目标达成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100%相关说明销售业绩以销售发货额统计。·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。·每季、每年指标可作管理及考核指标。·各类产品可分别进行统计。数据收集营销公司数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每季一次统计方式数据和趋势图(二)企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（4）（三）BSC创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习HumanResourceManagement战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等(3)平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率(3)平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标(3)平衡记分卡的四个层面：

内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标(3)平衡记分卡的四个层面：

学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标（4）平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案(1)目标衡量指标财务方面增加收入病患数量与诊所整体收益降低作业成本每个病人的服务成本增加看诊量每次开业的看诊量增加新病患新病患所产生的收益顾客方面病患满意度满意调查表病患的维持病患转换医院的数量病患的获得新病患数量亲切的服务提供服务的项目（4）平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案(2)HumanResourceManagement目标衡量指标内部作业流程挂号的效率每次挂号所花的時間看诊的效率每次看诊一个病人的速度医师的生产力每位医生每月的看诊数行政效率所产生的收益学习与成长员工的授权员工意见/建议落实的比例员工的发展投资在员工训练上的成本对新医疗仪器的接受程度学习新科技的数量第三节绩效考核1、程序2、方法3、考评人的选择4、绩效面谈5、绩效考核问题与对策为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：正确地评价员工的工作。

1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评1、了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等

2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向

为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息一、绩效考核的程序（1）

订立绩效标准记录实际绩效按标准考察绩效反馈与改进行动一、绩效考核的程序（2）绩效标准的类型绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

一、绩效考核的程序（3）绩效标准的设定设定绩效标准与建立绩效指标经常一起完成指标与标准是两个不同的

指标是指从哪些方面对工作的产出进行衡量和评估,标准则指的是各个指标分别应该达到什么样的水平指标解决的是评估"什么"的问题,标准解决的是要求被评估者做得"怎样",完成"多少"的问题.二、绩效评价的方法（一）比较法（二）特征法（三）行为法（四）结果法（一）比较法排序法等级评价法强制分布法（一）比较法①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。（一）比较法配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。（一）比较法（二）特征法关注雇员多大程度上具有对企业成功有利的特性,对一系列的特性加以界定，并根据这些特性对雇员进行绩效评价在特性法中，最常用的绩效管理方法是量表评定法（图评价尺度法ratingscales)（二）特征法在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对考评者进行评定，评定一般分为5级，也可以为0到9分的连续分值。使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。（二）特征法（三）行为法试图对雇员为完成工作必须显示出来的行为进行界定的方法。关键事件法行为锚定等级评定法（三）行为法：关键事件法

要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。（三）行为法：关键事件法一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。（三）行为法：行为锚定等级评定法选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值（四）结果法目标管理法

即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。（四）结果法如何有效的实施考评第1步、考评前的培训培训的具体内容包括：

1、绩效考评和含义、用途和目的

2、企业各岗位绩效考评的内容

3、企业的绩效考评制度

4、考评的具体操作方法

5、考评评语的撰写方法

6、考评沟通的方法和技巧

7、考评的误差类型及其预防第2步、考评的实施绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。第3步、考评沟通

"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。第4步、考评结果的统计和分析绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。三、考评人的选择（1）1.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。熟悉并有机会充分观察,弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，减少误差。三、考评人的选择（2）3.自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。易从个人利益角度判断，使管理者畏手畏脚三、考评人的选择（3）5外部专家：公正、合理，成本较高，对行业专业不内行6直接客户或顾客：客观、实际，可能因利益问题违心评价7全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。三、考评人的选择（4）：360度绩效考核法上级我下属客户同事其他自己三、考评人的选择（4）：360度绩效考核法“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。三、考评人的选择（3）：360度绩效考核法优点信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好；由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少.而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。三、考评人的选择（4）：360度绩效考核法缺点成本高可能成为报复的工具考评结果可能