英国BP石油公司的人才战略

英国bp石油公司的人才战略英国bp石油公司，是世界上第三大“石油大国”，公司已有100多年的历史，但从公司近几年的一系列兼并活动来看，似乎现在才进入“壮年时期”。当WTO的脚步慢慢走进，许多跨国公司加大对华投资已是大势所趋，扩大投资意味着更多的就业机会，但它们的人才战略是什么？咱们先来听听bp的说法，把握方向，在心理上作好增加胜算的“武装”。bp公司在最近的几年内，兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等几家在石油行业具有不小影响的公司，实力倍增。同时，在华投资达25亿美元，是迄今为止投资数目最大的外企。与中国的合作历史，应该追溯到70年代初期。当时发展刚处于起步阶段的中国石油业需要bp这样拥有丰富经验的公司的帮助，近几年以来，双方的合作也由合作向合资转变，从“上油”向“下油”演变。近段时间bp与国内较大的几家公司如中国海洋石油集团公司、中国石化等以合资或购股方式进行的合作，数目之大，令人难以相信。bp——beyondpotrol,源自于石油又超越石油。良才难觅bp在中国大规模投资，必然会带来相应的人才需求。但是哪些人才会是热点？BP（中国）政府及公共事务部经理易岷先生认为：“ThinkingInternational","DoingLocal"的人才是公司长远发展需要的人才。也就是说，既能在观念上与国际接轨，又了解国内具体情况，能够根据当地、当时的情况进行“操作”的人才，是今后人才需求的热点。具体的来说，公司对人才的需求面是很广泛的，如IT、管理、财务、石油人才等等都需要。公司人事经理丁文静小姐补充道，从人才的能力上来分，公司需要专业人才、通用人才和管理人才。同时由于公司与国内的合作方式已由建立联络性网点向今天的项目、资金合作转变，机构的变化也导致了人才的变化，需求重点已由石油开发等专业人才，转为财务、市场和商务人才。易岷先生认为在这个问题上，需要改变一下思路，我们不是问“现在需要多少人才”，而是问“我们有多少人才能够符合企业的要求”。现在许多跨国公司有不少高层、高级职位急需人才，随着对华投资的扩大，这种职位更多，但没有合适的人才来填补这些职位。很矛盾的是，中国人口众多，但真正适合高层职位、称得上是高素质的人才并不是很多。同时当前人才解决实际问题的能力和方法都很缺乏。许多人还抱着“知识惟上”的观点，但实际上，知识的更新多快？拥有多少知识并不是一个人的优势，而你所获得的技能和方法，却能使你一辈子享用不尽，也是你在“市场上”挥洒自如的资本。全球化操作bp是最早应用高科技的公司之一，公司的每一位员工都有一个“Password”，不论他(她)处于地球的任何一个地方，只要有一个终端，他(她)就可以获得需要的公司信息。所以，当公司内部有职位空缺时，首先会在公司内部网上公布，进行招聘，这一个内部公开网不仅指的是北京，还包括全球。在北京的员工可以应聘英国的空缺职位，上海的可以应聘北京的职位，只要他愿意，也符合公司的需要。公司同时也对外招聘，方式很多，有通过熟人推荐的、登报发布广告、网络广告以及关键职位人员通过猎头公司来物色等多种方式。在对求职者进行筛选时，有时是集体性的，有时是由业务经理个别面试，但有一点是相同的：大家都需要通过公司的专门测试。测试的试题包括专用知识和专业技能两部分。易岷先生强调，大家不必因为自己的专业与石油无关而不敢上门求职。首先在观念上要打破，学什么就要从事什么职业的僵化思想，将所学专业与实际职业结合起来。同时行业的界限也应打破，这恰恰也是今后职业发展对个体的挑战所在。由于公司是全球性的，人员的互动很容易，北京的人才可以派往外地，甚至是国外工作。公司员工总数达到10万人。而且这是一个全球性的公司，不同种族、肤色、语言的人在这里都能获得同等的机会。公司能包容多种文化，尊重大家的不同文化背景，以及习俗。每年bp全球的所有分公司，都有一个员工满意度调查，做得相当详细、具体，的一个方面员工可以对年初公司的的承诺兑现度进行打分，另一方面大家可以提出对公司的愿望或者说需要改进的地方。而身处英国总部管理委员会的委员们，如果需要了解分布在全世界150个UNIT的员工满意度，只需轻轻点击公司内部网就可以。“员工满意度”也是委员们考核分公司业绩的内容之一。为个人创造事业bp的“吸引力”究竟在哪里？易岷先生根据需求的不同对择业者进行分割，他认为择业者有以下几种类型：重薪酬型、重稳定型、重事业发展前景型、个人兴趣择业型。显然bp不是适合于任何人的“口味”的。bp不是薪酬最高的企业，但它的优势在于，第一，它是一个有着100多年历史的公司，有良好的体制和管理基础；第二，这是一个系统学习知识的地方；第三，在这里有良好的事业发展前景，我们会努力培养员工成为某一领域的专才或管理人才。在公司的员工，管理者会帮助个人制定完善的PDP（peopledevelopproject,即个人发展计划）。新员工进入公司，公司会和他制定业绩合同：未来的一年要提供什么样的服务？掌握什么样的技能？达到什么样的目标？然后年底进行审核。例如，你在进入公司时制定的目标是几年内要成为总裁，年底考核时，你的经理会很诚恳地告诉你，你的优势是什么，缺点是哪些，要成为总裁，需要在哪些方面进行改进。然后帮你制定下一步的计划。当然，在评比时，你也可以对你的上司打分，而不必担心会遭到报复。在bp，员工每年有8天的在职培训时间，他可以选择全脱产或在职形式。培训分为部门组织的内部培训和专门培训公司操作的外部培训两种，内部培训主要集中在企业文化、知识技能方面；外部培训则偏重于管理技能和方法。易岷强调，公司的任何培训，都是根据不同的岗位来设计的，而这种设计又建立在对员工需求分析的基础上，根据员工本人的受教育背景、技能、特长、岗位要求，以及员工未来发展方向，来设计培训计划和课程。MANDY小姐举了一个例子，比如说一个新秘书的培训，公司会在前6个月对她的语言、礼仪基本的电脑操作技能、财务常识、市场、销售知识进行培训。虽然，市场、销售及财务不是秘书必须精熟的，但这种培训可以让秘书具有全局观念，同时，一旦日后转行，也有基础。让有能力的员工优先培训——LG电子（中国）培训中心首席代表柳在洙谈员工培训年收益达540亿美元的韩国LG集团，在全球拥有10万名员工，目前它在中国的员工也有1万多人。LG认为，只有最好的员工才能塑造最好的产品和企业。现任LG电子（中国）培训中心首席代表的柳在洙先生把员工培训总结为五大特点——培训课程：为每个员工量身定做LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“开放”（openness）、“伙伴关系”（partnership）。明确的企业价值观，使员工有一致的思考方式和行动方式。LG把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好的结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。好的培训：给有能力的员工在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。柳在洙说：“这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。”培训新渠道：IBL课程IBL是InternetBasedLearning的缩写,即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新入社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。培训目的：更好地为顾客服务LG的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则等等。同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。LG还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。员工培训：永不放弃柳在洙说，1997年亚洲经济危机的时候，好多韩国公司都取消了自己的培训机构，以节约开支。因为培训的部门往往不能直接给公司带来经济效益，相反需要公司大量投资。在这种情况下，LG公司也曾有人提出把培训中心从公司中分离出去，这样总公司就不用为培训再进行直接投资。但是LG的高层并没有同意这个提议，反而增加了培训投资。在最困难的时候，公司没有放弃对员工的培训，反而更加重视。因为，公司永远都把员工培训看成是公司发展战略中的重要一环。目前LG电子（中国）有限公司专门的培训场地也正在筹建之中。其中北京的一个培训场地仅装修费用就达100万元左右，另外一个培训基地设在秦皇岛。“公司为每一个员工提供充分发掘自己潜能的机会。”柳在洙最后说。德国默克世界上最古老的制药公司——访默克公司驻京代表处人事行政经理徐琨女士德国默克公司创建于1668年，是世界上最悠久的制药公司之一，业务涉及医药和化工，目前在全世界47个国家设立子公司或工厂，产品销往全球100多个国家。1999年《财富》杂志世界500强之一，于1994年设立北京代表处。德国默克——员工是我们事业的基础默克公司驻京代表处人事行政经理徐琨女士是个外向开朗的人，她快人快语：“我们在中国找到的是最好的医药代表，无论是药学、医学专业背景还是综合素质、敬业精神都相当不错。”默克公司在华销售的药品主要是处方药。由于这个原因，药品本身的功能、适应症及副作用、举行专业的讲座、病人教育以及极具学术和临床经验的医学专家交流，这对业务代表来说是一项很有挑战性的工作。所以，尽管员工有很好的教育背景，但是医药代表再学习活动比较多，对他们的再学习能力、领悟能力、沟通能力要求很高。不过，在医药领域医药代表的流动率是很高的。徐琨经理认为原因有以下几方面：一方面是由市场的情况决定的，世界前50位的制药企业几乎都进入了中国市场，同行业之间的竞争也必然反映到人才上；其次，业务代表工作的挑战性和压力也是造成流动率高的一个原因；最后，哪一种工作距离市场近，它的流动率就高。医药代表与人的交往接触多，流动的机会自然也就比较多。徐经理说：“流动固然能给公司带来活力，但对公司的影响也不小。招一个新员工又需要从头培养，雇佣成本、培训成本、时间成本、机会成本等等都是一笔不小的开支。但幸好，公司实行的一些政策为公司保存了主要骨干，已形成一支稳定的队伍。”当员工去意已绝时，公司自然会放行。但是，对于那些业务骨干，公司将会尽全力挽留，“我们尽量把工作做在人才要走之前，不要等他提出离开才挽留。”但这个挽留是有条件的，它不能影响公司整体战略。鼓励学习默克制药集团公司本着“员工是我们事业成功的基础”的一贯原则，将年轻员工的培训作为集团发展的一项极其重要的任务。每年为大约8000名员工提供不同的培训，为此付出的培训费用达每年2000万马克。预算紧张时期，许多公司会将培训计划从公司整体计划中直接压缩甚至取消，因为培训被认为是一项“成本”，不能在短期内为公司带来直接的经济利益。但默克不认同这种看法，他们相信，从长远来看，对培训的投入应该更要当作是一项“投资”，肯定会获得回报。同时员工在培训中能获得许多东西，他们将这看作是来之不易的学习充电机会，从而增强了对企业的归属感。默克北京代表处的培训分两部分，一部分是公司内部培训；另一部分是由专门的培训公司来做的培训。公司内部培训有产品培训、公司文化、制度培训，由学术带头人或专家来做，另外还有部门培训。由专门的培训公司来做的培训有时间管理、客户管理培训，与众不同的是，培训不是一次性，而是有跟踪，有实地观摩学习的。其突出特点为,默克不仅将员工的工作表现与个人的升迁和薪资调整相联系，同时还与个人培训挂钩。在评估中，员工可以根据个人的需要及工作中的局限性提出下年的培训需求，公司会根据实际情况，制定个人计划，在第二年计划中将之合理安排。例如，我是一个医药代表，我最缺的是说服客户和客户交流的能力，我提出培训要求，下一年我就可能获得客户管理的培训。员工：我们为企业自豪公司的员工都很有自豪感，公司每年用于研制开发新产品（R兼D）的费用占销售总额的13~15%，是世界上著名的注重研制开发新产品的制药集团，社会声誉好；企业拥有300多年历史，是最古老的制药公司之一。同时，企业比较有活力，允许大家有不同意见，实行“对事不对人”原则，大家特别和睦。记得有一次公司和其他几家外企一块儿去参加某项活动，一路上，一群年轻人有说有笑，其他公司的员工们在旁边看着，很是羡摹。向你透露一个消息：如果你在默克公司上班，你结婚时还能获得来自公司的888元贺礼，不过，如果再婚，那就没有这个福气了！薪酬在某种程度上也是一个人社会价值水平的体现。默克的工资制定是通过专门的调查公司进行的，在了解同行业平均工资水平的基础上，又高于同行业平均水平。“欢迎各方面的人才到我们公司来，”公司人事行政经理徐琨女士真诚的说.她认为公司对人才的要求是：1.有一定的工作能力，具有一定的知识背景，善于交流，在外资公司同等经验；2.加入公司的愿望迫切；3.价值观与公司一致，4.品行好，这一点通过应聘者对事物的判断和看法，可以知道一些。值得提醒大家的是，默克在面试时可能会对你以前的从业经验及表现进行了解（ReferenceCheck），所以尽量不要撒谎。当然，了解之前，公司面试者会事先征求你的同意。是什么让福特汽车一往无前——与史辛迪女士谈福特汽车（中国）有限公司员工培训之道为求了解福特汽车（中国）有限公司近些年来蓬勃发展的起因，记者走访了福特汽车（中国）有限公司人事副总裁史辛迪女士。整个采访过程中，史辛迪女士始终向记者强调的是，正是有了把员工培训列为公司的重要战略这一理念，才让这家有着近百年历史的汽车巨人一往无前。新世纪伊始，福特汽车公司就宣布将为在十二个月的时间内其全球35万名正式员工免费配置家用电脑。从今年的第二季度开始，福特汽车（中国）有限公司的员工们也将陆续得到这一“礼物”。史辛迪女士认为，这一举措既意味着，公司已意识到在已经到来的这个世纪里，无论是个人还是企业都离不开计算机网络这个神奇的东西，也表明公司这样的一种姿态：我会为我的员工提供他们所想要的，因为只有员工才是公司可持续发展的真正动力。培训部门不是一个独立的业务部门在福特汽车（中国）有限公司里，培训部门本身不是一个独立的业务部门。史辛迪女士说，把培训工作融入到公司的日常工作和员工的日常生活当中去是很重要的，以公司辅导和员工自学的方式让他们在职业生涯发展中获益。从事培训的工作人员必须熟悉公司开展的每一项具体业务，公司鼓励培训人员到车间去，比如到制造厂去熟悉工段长、普通车工们。她介绍说，培训一定要结合当地情况来有的放矢，这是无庸置疑的，但就像人们通常所看到的，福特是一家全球性的大企业，许多措施都得从全球性高度来制订、实施。因而，各地的员工培训计划不能只单单依据当地的情况来制订，福特公司总部希望它的那些总体准则能够被各地有效地遵循。她说，涉及到员工的安全、克服性骚扰等方面的培训就会在各地进行。公司有着自己的培训师资队伍，并且，在美国总部里还有一个开发中心，这是福特公司培训资源之所在。它为全球的工作人员提供培训课程，编写培训目录。史辛迪补充说，当然，这些资料还没有完全翻译成中文。在岗培训是培训体系的核心公司非常重视对员工的在岗培训（on-the-jobtraining）。史辛迪女士解释说，培训与人员开发这二者是不能剥离开来谈的，它们都是考虑如何让员工有机会在其岗位或者到新岗位上得到更好的发展。具体地说，在岗培训包括有领导技能培训（Leadershipskilltraining）、所在行业基本知识培训(Functionalskilltraining)和人际关系技能培训(Personalrelationshipskilltraining)这三个方面。领导技能培训也被称为“核心业务技能培训”（core-businessskilltraining）。之所以还会有这样的称谓，是因为在福特汽车公司的管理理念里，人人都应具有领导的才能，人人都是不同层次上的领导者，唯有如此公司才有凝聚力。在这项培训的具体操作中，中国有限公司的做法会与南美、北美、澳大利亚和墨西哥不同，甚至连培训的具体名称都不同。处身于一种行业里，你绝对不能对于这一行业里的基本知识“一问三不知”。对于“所在行业基本知识培训”，公司尤其提倡“Learningbydoing”即“在干中学”这种培训方式。据介绍，公司最近聘用的一位经理级人员就先到公司设在台湾的一家装配厂里，接受了两个月的技术培训。史辛迪女士说，公司向来认为这是一个很有效的培训方法，并一直持之不懈地将它加以推广。人际关系技能培训则是一种互动性很强的培训，会因人而异。史辛迪女士举例说，拿公司里从事公关事务的员工来说，需要培训他们如何同公司外部各色人等沟通的能力；而对于会经常作发言的员工来说，则需要培训他们的演讲技能。但是，史辛迪强调，无论是举行何种形式或者内容的培训，在培训前有关人员需咨询有关专家的意见。给你学习的自由，但自由不是绝对的史辛迪女士来到中国就职的时间并不长，但她已了解到有4－5名员工正在北京的一些大学里学习MBA，或者是国内大学办的，或者是中外合作办学的项目。她说，公司非常鼓励这种做法。公司提出，考试合格者可以凭其成绩单和收费单据来予以报销。当然，史辛迪补充说，公司会给予员工学习的自由，因为这是公司所应该做的，但公司还会要求这些员工能够在学业结束后再为公司工作1－2年。总之，史辛迪女士对自己这个100余人的工作团队里，有这么多的人利用工作之余的时间进行学习非常骄傲。她说，公司对于员工非常看重的就是他们这种不断学习、进取的精神。可以说，在福特汽车（中国）有限公司里工作的员工是幸福的。除了以上所提到的培训机会和支持之外，公司还会为他们提供跨部门培训，即不管你是制造、产品开发、政府关系、财务、公关或销售部门，每隔一段时间公司就会把大家组织起来，让其中某一部门的工作人员来对其他部门的人员进行该部门的介绍。这在很大程度上使得从事某一岗位的员工在经过多过的跨部门培训之后有可能转换部门工作或者接受不同部门的工作任务。福特汽车（中国）有限公司里人才本地化战略也是非常成功的，在两年前由外籍人士来担任的许多重要的工作岗位如今都已呈现着国人的脸孔。尽管从事劳资方面事务多年的史辛迪女士始终不愿透露培训费用在公司支出中所占的比例，但她强调说在福特，高层领导人士一向认为把公司的人力资源部门工作做好就是战略上的优势，提供给员工以良好的培训和发展机会更是重中之重。于是，公司里新的培训举措屡见不鲜。最近几个月来它让员工利用午餐一个小时的时间来参加培训，当然午餐由公司提供，员工所需要做的是边吃边参予。一位福特汽车（中国）有限公司的员工说，参加这项培训的人正渐渐地多起来了。投资员工才是最重要的---走近康柏（中国）有限公司看员工培训计算机已经为我们这个世界带来了太多的创造性变革,在IT行业里企业的成功与失败、发达与衰落之间只有一道细细的红线,太多的企业像流星般划过苍穹消失得无影无踪。然而即便如此,仍然有一些企业坚挺如初,甚至更加富有活力,康柏公司就是其中的一员。尤其在现今,网络公司似乎更加抢眼,诸如思科公司已经成为新经济的宠儿,康柏公司却很好地承受住了它们带来的冲击。个中原因是什么呢？康柏（中国）有限公司人力资源部的张宇女士告诉记者说,取得成绩的原因千丝万缕,但是若把所有的原因归结到一处,那就是公司执行了一项非常明智的策略：对人进行投资（investinginpeople）。在康柏看来,没有常胜不败的企业,只有吃一堑长一智的企业才能够生存下来并不断地取得进步。在快与高效中寻求平衡正如英国一句谚语所说的,“Morehaste,lessspeed”(欲速则不达)。张宇女士介绍说,公司讲究的是在快与高效中寻求一种平衡。她说,在公司里,任何一项策略的执行或者一个大胆想法的实施都不会受到阻挠,但它们都会受到这样的一个约束,那就是它们都必须要尽可能准确地描述出实施该计划的效果,毫无疑问,效果必须是有利的。这就是康柏公司的“效果导向”策略（results-oriented）。很显然,寻求这种平衡不是一件很容易的事情,公司的人力资源部门所感觉的强大压力就有一部分来源于此。人力资源部门得努力把公司的这种企业文化通过各种方式传输给员工,尤其是各种形式的培训。攻读学位的员工可获资助康柏（中国）有限公司里有一项关于资助员工学习的策略,名为“educationassistance”。员工申请就读学位时,在征得老板同意的前提下,公司每年将资助2000美元。在公司领导人看来,这种资助不仅是笔不容忽视的物质方面的支援,而且还有着举轻若重的意义。它意味着公司把员工学习摆在非常重要的位置,并且愿意把它落实到实处。康柏（中国）有限公司还会经常利用中午的时间,请公司里的一些高层人物来与员工们进行沟通,描述他们如何使得自己个人成功以及团队成功的。在张宇看来,这是种非常难得的学习方式。她说,公司里的工作节奏的确是快了些,因此只能利用中午的时间来进行这种交流,因为中午通常是大家上下午紧凑的时间表里的“盲点”。人力资源部要接受培训公司人力资源部门的工作,总是配合整个公司运作的策略。一段时间以来,人们关心康柏的问题是它将如何在PC市场竞争中力挽狂澜,扭转一度出现的甚至延伸到现在的不利局面。康柏高层决策者的回答是,康柏将在提高供应链效率、增强中国本土PC制造能力、加大对二级经销商的支持、打击假冒产品和水货市场等方面加大力度。中国区人力资源部总监刘女士也认为,同样公司的人力资源工作也亟需改进,尤其是员工的发展。她认为,最大的问题就在于HR部门如何在策略上使其真正成为业务部门的合作伙伴。首当其冲的是,公司人力资源工作人员也得接受培训,而且这种培训应该更为严格,因为我们很难相信,一个对公司的具体业务工作知之甚少的人力资源者会把工作开展得很好。康柏公司所面临的压力已尽人皆知,就像思科系统公司总裁兼首席执行官钱伯斯所言,如果你不能理解数据网络技术的正确实施是未来经济发展的关键,你肯定将为历史所淘汰。无庸置疑,思科已经初战告捷,但对于康柏来说,激烈的战斗无时无刻不在进行着。张宇笑着对记者说,假如把IBM比作是一支野战军的话,那么康柏更像是一支特种部队,它要有极其灵敏的反应和迅捷的速度。因此,康柏对每名员工的要求都非常高,它希望每个人都能独挡一面。也正因为如此,康柏才把对人进行投资当作公司的至高无上的策略。在朗讯工作犹如上大学——访朗讯（中国）有限公司人力资源总监浦小君女士在朗讯采访时，最吸引人记者的莫过于浦小君女士的一句话：“在Lucent工作两三年，就等于又读了一所名牌大学。”朗讯对员工不是无休止的榨取，而是不断的给予滋润。因为公司的壮大，源于员工的成长。那么，朗讯给员工创造了一种怎样的成长空间呢？GROWS是朗讯的文化对于grows，朗讯有自己独到的理解。朗讯（中国）有限公司人力资源总监浦小君女士在接受记者采访时说：“grows是我们公司的文化。g代表global,就是说你要胸怀全球，不能眼光陕隘，不能仅仅从个人的小工作出发。因为一旦眼光狭隘，就会影响朗讯公司的全球战略，所以我们要求所有的员工都胸怀宽阔，在做事的时候，不仅要考虑到别的部门，别的分公司，而且要考虑到我们在新加坡、在美国的同事。R代表result，我们注重结果，如果说你谈的很好，可是最后的结果没有达到，这样是不行的。O就是obsessedwithcustomersandcompetitors，也就是说你是不是把你的客户和竞争对手始终放在心中。一旦我们给客户提供的服务没有那么好，我们就会丧失竞争能力，输给我们的对手，因而客户观念和竞争意识对朗讯来说是必不可少的。W是workingenvironment，指的是工作环境，就是说你在取得成绩的同时，有没有为你的同事创造一个好的工作环境，你是不是很open，你是否能够做到相互支持。S就是speed，指你做事是否很迅速。因为要赢得竞争，就必须以最快的速度最好的质量为客户提供服务。其实，当每一个员工在进来的时候，我们就注重从这些方面对他进行考察。”朗讯有一套完善的绩效考核机制，员工在年初的时候要设定目标，年中时上级经理要对员工进行评估。评估的标准就是“GROWS”。之后，经理会向员工阐明员工发生的变化。并且告诉你哪儿做的好，哪儿做的还不够。年终时，则要进行综合评定。浦小君说：“这次评定分两个方面，一是看员工的业务目标有没有达到。比如说作为销售人员，你是不是完成了既定的业务量。二是看员工的行为，看你在达到这些目标的时候，是否把周围所有的人都搞得精疲力尽。你是否愿意跟别人合作，是否在达到目标的同时也为别人树立了榜样。”上班等于上学当今科技发展日新月异，一天不学习就有掉队的可能。作为朗讯的员工，对此体会尤深。浦小君说：“朗讯一向都是以培训著称的。因为要参与今天的商业竞争，就必须靠人。首先要看你的人行不行，其次要看你是否有最好的管理方法把他们组合在一起，让他们发挥最大的作用。在今天，钱是可以拿来的，技术是可以学来的，但唯有培训这一点，是任何公司都难以模仿去的。而这也正是让公司立于不败之地的最重要的一点。所以，我们在人上的投资、管理以及为员工留有发展余地，都是我们公司最大的特点。”贝尔实验室至今已有100多年的历史，每天都有三四项专利，几乎现代生活中影响最大的东西都是从那儿出来的。比如计算机、激光、网络，从这些科研成就上就可以看出，如果不为人投资，如果吸引的不是一流的人才，如果没有一套合适的企业文化，把人的潜力全部挖掘出来，就根本不可能有这样的结果。在外企工作的中国员工，大部分都很年轻，所以，他们都非常关心自己的职业发展，担心自己会不会贬值。比如说，你就在那儿做同一个工作，也没学什么新技术和新的管理方法，过两年，你就难免会被淘汰。浦小君说：“在朗讯，你永远不必有这种担心。朗讯公司有众多的培训，员工每天都会学到新的技术、新的管理。而且，我们的产品是一流的，旁边带你的人也是一流的。即使你原来是二流的，你也会很快成为一流的，这种环境是最难得的。所以，有很多人说在Lucent工作两三年，就等于又读了一所名牌大学，而且是实际经验。”的确，如果在一般的小公司工作，工资可能会高一些，但是，你的技术恐怕只出不进，更谈不上增长。更可怕的是小公司的管理往往不成系统，也没有人带你。尽管目前可能多拿一点钱，但是，如果你把各方面的得失掂量一下，你还是会觉得朗讯更具竞争力。在朗讯，中国员工有着众多的海外培训机会，比如贝尔实验室，几乎所有的员工都有海外培训的经历。浦小君说：“我们是一个国际大公司，员工出国工作的机会特别特别多，现在就有很多人在国外工作。员工处在这样一个很循环的工作环境里，对于他们开阔眼界、了解别人的思想以及最好的管理方法都非常重要。”青睐从竞争对手过来的人知己知彼，方能百战不殆。始终把竞争对手放在心上，是朗讯的文化。对竞争对手的人才，朗讯也丝毫不掩饰自己垂涎欲滴的渴求。浦小君说：“我们最需要的是非常有经验的销售人员，而且，他们往往是从竞争对手那儿来的。因为我们一直认为对手是最具有竞争力的，并且从竞争对手那儿来的人，往往既具备我们需要的技能和背景，又能削弱我们竞争对手的力量。所以，我们最喜欢的是这样的人。此外，高级管理人员、中级管理人员以及非常有经验的工程师也都是朗讯急需的。”当然，朗讯给他们提供的发展机会和空间，也是竞争对手所无法比拟的。浦小君说：“中国有非常大的市场、非常好的人才，Lucent对中国的承诺也是长久的。我们一直认为要在中国获得发展，就必须用当地人才，只有把所有的关键职位都让当地的中国人做，才能把事情做得最好，因而我们公司的各大部门都有很多经理是从本地选拔出来的。所以，我相信，一旦我们中国人的素质和各方面到了能够掌握全局的时候，就一定能够做中国的CEO。因为你知道中国的改革开放没有多少年，人的成长是需要一个过程的。再者，从发展的趋势来看，一个中国员工从进来到上到中高层管理职位的时间要比美国短得多，可能只有一半的时间，如果你这样作一下比较，你就会发现在中国的机会是远远多于美国的。”在朗讯，大多数员工都有股票，早来的几乎人人都有。股票的分配主要与业绩挂钩。与竞争对手相比，浦小君说：“我们的薪酬待遇是最具竞争力的，朗讯不但有工资，而且有股票。如果做得好的话，股票要远远多于工资。有时，我们某些工厂的工人每年都可以拿到几万美金，其原因就在于股票收入高。”对年轻人的忠告对于渴求职业发展和成功的年轻人，浦小君建议说：“首先要学好自己的业务，没有专长是万万不行的。其次，要有主动和进取精神，不是别人推一步，你走一步，而是积极地去策划、去行动，去跟别人配合，然后，积极地去促成一个结果。当然，进取不是把别人踩在脚下的进取，团队合作精神十分重要。最后，要负责任。做事得过且过，不愿尽最大努力，这种精神肯定是不行的。”附录：朗讯的招聘程序:人事部收到应聘简历后，会根据不同职位的要求，对收到的简历进行筛选。如果被选上了，就进入面试程序。第一关面试是人事部。人事部主要是从他的背景和以前的工作情况进行了解，看应聘者是否符合公司最基本的要求。比如英文是否达到业务所需的水平，在文化上是否与公司相适应。第二关就是部门经理面试。这往往需要两个部门经理，当然不一定是分两次，在许多时候是通过一种团队面试。他未来的同事，他未来的经理，甚至他未来的下属都会坐在那儿。这往往一次就可以定了。如果不是团队面试的话，则往往需要经过两次面试。过了面试之后，公司就开始做offer,开始与应聘者谈工资、福利之类的具体事情。是谁唱起联想之歌---与王建庆女士谈联想员工培训之道从创业之初的11人，到如今的7000余名员工，光荣与梦想已层层蔓绕在联想大旗的四周。“我们的心中，有一个声音在回响，人类失去联想世界将会怎样。……”这是联想集团的企业之歌里所唱到的，它唱出了联想人的雄心壮志：人类失去联想世界将会怎样。但联想人对它还有所补充。联想集团有限公司人力资源部的王建庆女士对记者说，若是失去了人,联想也就不成其为联想了。1991年，联想集团成立了管理学院，它负责组织公司员工的内部培训事务。王女士现在负责管理学院的具体事务，她谈到了联想成立这个管理学院的初衷：培养人才与用人同等重要。1988年，联想开始从社会上公开招聘和选拔人才，他们当中的许多人在这片新天地里迅速成长起来了。然而，以柳传志为代表的管理者们，却不无遗憾地看到这些优秀人才中的许多人，却因为自己犯下了过失而难以自拔。于是，他们认为应该在联想成立一个专门对人才进行培养的机构，这就是联想管理学院。管理学院是培训架构的核心王建庆详细介绍了联想集团的培训架构，如图所示。联想管理学院属于集团的职能部门之一，它负责的是许多共性培训和那些会涉及整个集团内部人员的培训；在联想电脑和神州数码这两个子公司的总部里也设有培训部门，它们各自负责该公司内部的培训；在两个子公司的各业务部门里也有自己的培训机构，它们则均是对部门人员进行相应的专业技术培训。她认为这种培训体制综合了事业部培训体制和直线型培训体制的长处。前者由于层层设有培训接口，从而会出现重复培训导致资源浪费；后者则难以适应培训供需之间的变化。联想的这种新鲜体制则很好地避开了这些弊端，并且糅合了二者的长处，即前者培训内容与员工紧密关联和后者良好的培训成本控制。管理学院的培训对象包括有新员工、中级干部和高层干部以及执委会成员。对于对象为新员工或中级干部的培训，其组织和实施均由管理学院一方承担；而对于高层干部的培训，管理学院更多所从事的是配合任务，协调有关方面组织和安排培训内容。管理学院的培训内容管理学院并不对员工进行技术或是前线销售方面的培训，所负责的共性培训有四大块。一是新员工入模子培训。联想集团把对新员工进行的培训习惯称之为“入模子”培训，它是全封闭式的，通常为期一周。在管理学院所编写的“联想集团入模子培训系列”资料里，这块培训的内容大抵包括“历史篇”（介绍联想历史）、“文化篇”（介绍联想精神联想人，澄清新员工个人价值观，倡导做个合格的联想人）和“常识篇”（让新员工学会在变革中进行自我管理，介绍联想礼仪，教授宣讲技巧）。在1999年全年，北京共进行13期“入模子”培训，其他分公司包括香港在内也举办了十多期。（联想的财政年度是从每年的4月份开始的）今年以来，北京已经举行了5期，其中第5期是从7月24日开始的。王女士说，在去年，参加培训的大约为每期60－70人，而今年则有了较大的增加，每期均在100人以上。联想集团的发展规模从这一数字中已可见一斑。公司规定，每名新员工在其试用期内都必须参加这一培训，对于这一培训的管理是非常严格的。培训人员会被分成若干小组，相互间进行评比。据了解，新员工除了要参加由管理学院组织的“入模子”培训外，还需花上一周的时间参加由该部门组织的“上岗培训”。二是员工培训。这主要是针对骨干员工所进行的培训，也是封闭式的，通常为期3天。三是干部培训。它类似于人们常说的“管理培训”，培训内容的弹性比较大，常常会与公司的发展战略相结合。同时，它结合了联想自己的管理特色。联想提出，管理的三要素是建班子、定战略和带队伍。它多数情况下是封闭式的，时间总的来说为2－3天，但安排得很有弹性，有时会一次性连续进行，有时则会中断。四是高层干部培训，包括执委会成员的培训。它常于年中、年末各安排一次。我拿什么来留住你王建庆说，联想是非常重视员工培训的，单是联想集团管理学院去年一年就举行了45期培训，为期198天，共培训员工2836人。管理学院的工作人员也将有大的补充，会由现在的4个人增加到8个人。联想公司的制度里明确规定着，在培训方面，每名员工每年必须拿到相应的必修和选修课的学分。必修课包括有集团战略规划所涉及的培训、集团的战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训（如HR部门里的员工需要学习薪酬制订等技术内容），选修课则依个人素质不同而有所变化，但每名员工在选修课上的得分是否均衡，会直接作为该员工的部门经理业绩考核的参考依据。每年年初各个部门都要拿出各自的培训预算。王女士介绍说，单是去年一年集团所控制的培训已花费的费用便已在1000万元以上。她说，一方面公司奉行节约的原则，培训里可花可不花会被严格加以控制；另一方面公司从不吝啬在员工培训上的开销。王女士认为联想之所以如此重视员工培训，就在于它看到在企业争夺人才的竞争日益激烈的今天，企业能否留住人才的关键就在于它能否为员工提供良好的发展空间。而培训则常常是员工们来感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据。联想是很自信的。这家正处于高速成长中的企业能为员工提供极大的发展空间，天花板这一说法在联想是找不到依据的。它坚信自己有足够的魅力可以留住优秀的员工，同时，对于自己费尽心力培养出来的人才流失到别的企业非常大度，甚至以一些企业所声称的“只要是联想来的就不需要试用”感到自豪。联想也无法不自信。正如王建庆所说的，你来联想看一看，就能明白为什么它把自己称为“传奇”（Legend），并且，与联想之歌的演唱者一样，这篇“传奇”的塑造者就是联想的所有员工。在最恰当的时候将最好的人放到最恰当的位置上---摩托罗拉的用人之道摩托罗拉对人才的态度在建国门外有一座气势恢弘的写字楼，摩托罗拉北亚中心就坐落在这里。这座大楼不仅指导大中华区（包括香港台湾和澳门等地）的业务，而且是摩托罗拉在整个北亚地区的控制枢纽。1999年，摩托罗拉收到了7000多份简历，大约有10%的求职者成为了摩托罗拉的员工。究竟是什么吸引着这么多的人才？摩托罗拉对人才的要求是什么？谁是摩托罗拉需要的人才摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪先生认为：判断一个求职者是否适合摩托罗拉的需要通常需要从三个层面上进行考察。最初步的筛选是看这个人的能力，他的专业知识工作经验思维方式是否能够达到公司的要求；第二步是看他对这份工作有没有兴趣，如果没有兴趣那么他就会缺乏进取心，我们最需要的员工的创新精神也无从谈起。一个优秀员工的工作态度应该是“我想努力做得好”，而不是“有人要我好好做”；筛选的最重要的也是最后的环节是，对应聘者个人品行和职业道德的考察。这是因为摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，即使个人的能力再强，也不能弥补他对公司整体造成的损失。当然一个人的品行很难量化，但根据我的经验，在面试过程中，仍然可以从多个角度来判断一个人的品行。比如他的工作经验，对一些问题的看法，以往与客户同事的关系怎样，他在寻求自身事业发展过程中是考虑自身得失多一些，还是对公司考虑多一些。比如有的人来面试，问他一个问题他明明不懂，但他装懂，经过一次提醒后，他还在哪儿装懂，这种人一看就是撒谎惯了的。对于诚实正直守信等普遍适用的原则，我们绝对要求每个员工做到。摩托罗拉也看重一个人的外语能力，即使他应聘的职位暂时用不到英语，我们仍然希望他能够具备良好的外语水平。因为外语能力对于员工在摩托罗拉的长远发展而言，是一项非常重要的工具。接到应届毕业生的简历以后，我们比较关心他的社会实践，通过他的实践经历我们了解他的特长兴趣工作能力。但是最重要的不是他的社会实践，而是学习成绩，根据我们的经验，一般学习成绩好的学生，对工作的适应性比较强，继续学习的能力比较强，发展的后劲也更足。这几年摩托罗拉应届大学毕业学生占招聘总数的20-30%，但长远目标是50%。摩托罗拉凭什么留住人才这归功于摩托罗拉的内部激励机制，具体归纳起来起码有以下四个方面：第一优厚的福利待遇。摩托罗拉公司的薪酬与福利状况的总体水平与其他经营较好的企业相比具有一定的优势。公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司制定薪酬福利时与其他企业相比继续保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的所有医疗养老失业等保障；在中国摩托罗拉为员工提供免费午餐班车，并成为第一个向员工提供住房的外资企业。第二，公正的评估体系。摩托罗拉制定薪资报酬时所遵循的原则是“论功行赏”，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估是一个月一次，部门评估是一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2、3份。第三，真正的人格尊重。在摩托罗拉对人的尊严主要是通过“肯定个人尊严”活动体现出来的，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。此外员工还享有充分的隐私权，员工的机密档案，包括病例心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道的”有关人员。第四，开放的沟通体系。在摩托罗拉员工可以通过参加“总经理座谈会”，“肯定个人尊严对话”，业绩报告会，“大家庭”报，公司互联网页，“畅所欲言”，“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或进行合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时的处理好员工事务，以不断地促进员工关系，创造良好的工作环境。平等的发展机会在摩托罗拉，本地员工与外籍员工；男性员工与女性员工；技术人员与管理人员的待遇和发展机会具有可比性。摩托罗拉的经理级别为初级经理部门经理区域经理（总监），副总裁（兼总监或总经理）资深副总裁。摩托罗拉经理总数有664人，员工的男女比例相当。中国公司的经理中72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数占到经理总数的23%。需要特别指出的是摩托罗拉亚太总部刚刚制定了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且今后中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁，不搞性别歧视。工作满两年以后，员工可以通过内部招聘的形式在公司内部流动。同时可以有两种前途可拱选择：一是成为管理人才，一是成为技术人才。一般来说，一个应届大学毕业生，需要三四，次晋升才能成为一个初级部门的管理者。有些人喜欢和机器打交道，而不愿整天面对很多人，那么他们的发展方向就是成为自己所在领域的专家，工程师成为技术专家，财务人员成为财务专家。在摩托罗拉,技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做技术的和做管理的在工资上具有可比性。在许多公司,大家都看着职业经理人的位置,因为拿钱多,在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多的工资。NOVARTIS承诺中华——访北京诺华制药公司的人力资源总监栗先生诺华公司在142个国家和地区建有275家分支机构，业务涉及专利药、非专利药、消费者保健等。1999年诺华总销售额达到325亿瑞士法郎,1999年《财富》周刊世界500强之一。不当副总，当人力资源总监北京诺华制药公司的人力资源总监栗先生，之前曾担任过公司副总，但他最终选择了人力资源总监一职。这多少有些令人奇怪。但栗总强调，在今天的企业发展中，第一重要的是人才，第二重要的是人才，第三重要的还是人才。离开人才，企业要想在激烈的竞争中出奇制胜，简直是一点可能都没有。所以，从大局出发，栗先生辞去了公司副总裁的职务，来从事人力资源工作。在当前的企业中，意识到人才重要性的人比比皆是，但象栗副总这样辞去本职，亲自来从事人力资源工作的还是很少见，从这个角度也可见公司对人力资源工作的重视程度。在工作中，栗总特别注意研究大家的需求，帮助员工设计个人职业发展机会，平衡生活和工作的关系。当谈到许多其他大公司在平衡员工所做的措施时，栗总胸有成竹地说：其实，做人力资源工作的人大多认为知道许多大公司实行的福利和激励政策就行了，但实际上，这些东西根本没法模仿。因为人员的素质不同，公司所处的阶段不同，公司的实力不同，只能自己逐步研究实际情况，采取具体的措施。他将公司的发展划分为几个阶段，他认为，北京诺华尚处于发展阶段，所以应想办法通过福利和良好的个人发展机会来吸引人才，逐步研究长期保留人才政策。把本职工作做好便是成功栗总不鼓励员工将升职作为成功的标志，他认为这是中国几千年“官本位”思想的体现。因为成功就像人们对幸福的看法一样，有无数种。如果仅仅获得升职的人才是成功人士，未免太狭窄了一点，这一部人毕竟是少数，同时这种看法还会打击大家的工作积极性。有许多人在他的职位上将工作做得非常漂亮，那这样的人也是很成功的。他举了一个例子，比如，赵忠祥先生，他是一个名主持，但他既不是总导演，也不是台长之类的“管理人员”，但你能说他不成功吗？在中国有谁不知道赵忠祥？同时管理也是一门学问，有的人可能更适合做技术，更适合从事开拓市场工作，那他就在这个领域把工作做得最好，这就是成功！尽管如此，当公司内部有职位空缺时，人力资源部门便会将之公布在内部的招聘网上，首先将机会提供给内部员工。从几年员工提升的统计来看，60~70%的机会都是由内部员工享有。但是人才，与当前中国庞大人口形成对比的是，真正称得上高素质的人才，现在很缺乏。公司将大家的的专业技能和核心能力分成7种，四个层次，定期进行考核评比。这也是决定加薪和升迁的关键因素。除了各种常规的产品、销售技能、价值观培训以外，公司还提供出国培训机会。同时不仅限于管理层，普通员工也能获得这样的机会。社会形象NOVARTIS的中文名字——诺华，取意承诺中华，即以不断创新的产品和服务致力于提高中国人民的生活水平和生活质量。诺华的社会形象极好。1999年3月27日，江泽民主席一行在瑞士总统的陪同下，访问了诺华公司的总部。在这之前，也即1998年10月30日，江泽民主席接见了来华访问的诺华公司总裁魏思乐博士，对其评价极高。1997年，诺华提供400万元人民币的研究经费和价值2，000万元人民币的实验用药，资助中国“原发性高血压社区综合防治研究”。1998年，中国遭受了前所未见的洪灾，诺华通过卫生部和民政部向受灾地区捐赠了价值1800万人民币的药品、作物保护、种子、动物保健等产品和物资。每年，诺华选四月中的一天作为“诺华社区公益日”。在这一天，诺华全球各分支机构的员工将走出办公室，为其生活的社会做一些力所能及的实事。尽管这些看起来好像与个人在公司的发展没有关系，但大家不妨把思路放开，既然公司能对社区、慈善事业如此热心，为许多和公司利益没有直接关系人“问寒问暖”、救死扶生，尽自己力所能及的义务，那对自己公司的员工会怎么样？答案是很肯定的。正直是第一道防线——访通用电气（中国）有限公司人力资源总监刘蓉女士刘蓉，现任通用电气（中国）有限公司人力资源部总监。在过去的6年中，她分别在GE从事业务发展以及人力资源方面的工作。在此之前，她在中国和美国从事了多年跨国文化交流和语言培训工作。刘蓉女士在北京第二外国语学院获英语语言文学学士。之后，她两次获得联合国开发计划署奖学金赴美学习，并获得应用语言学硕士以及语言修辞学博士学位。利用每一个人的智慧要真正了解GE很难，因为GE的产品和服务具有极大的多样性，它在全球有21类业务，在中国的业务也多达11种。上至天上的飞机发动机，下到地上火车的机头，大到金融、保险、医疗器械，小到家用电器、电灯泡等。所以，GE中国公司的人力资源总监刘蓉女士说：“只要你加入了GE，就等于你同时参加了许多家公司一样。”的确如此，当GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇来到GE时，最大的一次变革就是把GE的业务由300多种压缩到了几十种。多余的工厂，多余的管理层，自然都被拆掉。而对于幸存下来的员工，除了努力工作，以争取为数不多的升迁机会外，还需要什么呢？显然，就是自己被公司需要的感觉。刘蓉女士说：“由于GE在世界上100多个国家有各种各样的生产型企业，要使她更快、更有生产效率和更有竞争力的发展，唯一的途径就是释放每位GE员工的能量、智慧和自信。”要想利用这些员工的力量，并非一件容易的事情。公司除了要为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁外，最基本的是，要给员工创造出一种自由发言的空间。刘蓉女士说：“这并不是一开始就有的，也不是某个人一说就创造出来的，这是一个过程。而在这个过程中，最重要的一点就是一定要落实在行动上。”为了使每一个人都参与进来，不错过任何一个人或任何一个好的创意，GE制订了一种称之为“群策群力”的办法。这种办法建立在一个简单的前提下，即：谁最接近一项工作谁就最了解那项工作。刘蓉女士说：“具体参与工作的员工可以直接给领导提建议，领导倾听完了以后，要拿出方案来。这种氛围已经在公司上上下下形成，当你的建议被采纳而且实施成功以后，马上你会得到嘉奖。自然，在这样一个环境当中员工就会无拘无束，畅所欲言。韦尔奇先生曾经说过：‘不管这个主意是从哪里来的，是从大公司来的还是从小公司来的，只要它是好主意，我们都会毫不羞涩地拿过来。’”广开言路，不搞一言堂，GE明白了，而且坚持了，并最终成了公司的一种文化，所以，GE的员工是世界上真正最有生产效率和创新能力的人。GE是人才培训的好学校是著名大公司，就不会不重视员工培训。说起GE的培训，就不得不提到美国纽约的“克劳顿村”（GE的管理学院）。它是GE高级经理成长的摇篮，同时也有人把他称为美国企业界的“哈佛”。刘蓉女士说：“因为‘克劳顿村’不对外，只对GE内部和GE的客户，所以我们中国员工习惯把它称之为‘GE的党校’”。“克劳顿村”创建于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。它不是为了培训而培训，而是为了发展而培训。他的使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司未来许多新的发展战略。所以，GE的许多重大决策都不是来自公司董事会，而是在这所学校里面诞生的。刘蓉女士介绍说，“克劳顿”村50%的教师来自GE公司内部的最高层管理人员，比如11个主要部门的CEO，肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在“克劳顿村”举办7次中高层的经理会议，其次还有一些最高层的课程，韦尔奇先生都到场讲课。所以，当有记者问他的时间安排时，他说自己一半的时间用在培训上。这些来自全世界各个公司最有发展前途的经理们，不但每次都能亲自聆听他的讲话，而且还能与他对话。刘蓉女士说：“当然，这些经理们都是带着问题去的。比如医疗部今年在日本要进一步拓展市场，这些学员在参加课程以后，就会飞到日本去，专门在那里呆一个星期左右的时间，作完项目以后，再回到克劳顿村。这时，医疗部的总裁要来，医疗部在日本的总裁要来，韦尔奇也要来，来听学员们做的这个项目。”克劳顿村在欧洲、亚洲都有分支。刘蓉女士说：“在中国也有与克劳顿村相似的培训系统，总的指导思想和课程设置是一样的，只不过在模式上根据当地情况作了一些修改。”迄今为止，去克劳顿村参加培训的中国员工大约有几十位。对于新员工，GE有一个两到三天的新员工培训课程。目的主要是要求他们在最短的时间内了解公司，明确公司现在正朝哪个方向发展。以员工的正直作为第一道防线GE是一个很大的公司，名誉很重要，公司的体温表就是美国华尔街的股市。如果公司有人偷工减料，或者有人为了谋私利进行私下交易，出现了丑闻，媒体自然会大肆渲染，那么，股东对公司的信心就会下降，股票往下降一点的话，公司就会损失几千亿美元。刘蓉女士说：“销售人员给回扣，这在许多公司是司空见惯的事情，然而对于GE，那却是一个不可逾越的界限，不管你过去的功劳有多大，只要你迈出了这一步，就绝对‘死’定了。还有，比如在一家国内公司，员工采购自己家亲属的东西，可能没事，但在GE就绝不允许，这在员工进公司之前是要讲明的，并会与公司签署这样一个有关职业道德和品行的协议。GE在业务发展上是一个无边界的公司，惟一这些行为是有边界的。所以我们对员工一再强调，你不知道的要问，你不确定的也一定要问。不清楚的你问没有错，但只要你做了，跨越了这一步，那就只能对你说：‘对不起’，公司绝对是不可容忍的。”为此，刘蓉女士讲了这样一件事情：几年前，GE公司的高级副董事长鲍罗·布莱斯克来到中国的时候，按惯例，每次都会安排一些员工代表与他一起吃一顿饭，进行交流与对话。一位在公司做销售的员工因为是否给买方回扣问题，一直都很困惑。因为GE的一些竞争对手是要给回扣的，这就使我们处于弱势，在中国很难打开市场。这位销售人员就问鲍罗怎么办？鲍罗问：“你们这个部门产品占全世界产品多少份额？”员工回答说：“占2/3。”鲍罗说：“好，当然这不是一天就占到这么多的。那么我给你一个很绝对的回答：我们在中国今天宁可一分钱的生意都不做，我们也不要去违反这种规定。因为我坚信，既然我们的规则在全球都适用，而且能作好，那么总有一天在已经国际化了的中国，这个规则也能作到。”今年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首席大律师小本杰明W·海内曼就说：在GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。员工的淘汰率为2/3中国GE目前有员工6000余名。大概在每100位进入GE的员工中，最终只有三分之一留下来。刘蓉女士说：“我们把员工分为A（最好的）B（中等的）C（差的）三类。公司的发展是没有止境的，所以我们对员工的要求也是没有止境的。我们在对员工进行职业发展设计时，我们会告诉他，公司的发展标准以及公司对个人的要求是什么。所以，员工的能力与公司的发展至少应该在同一条上升直线上，或者自己的能力始终高于公司。还有，有的员工认可GE的价值观，还有的是不认可的，这就是说，有的合适在我们公司，有的不合适，但适合在其它公司。所以我认为，最好的人才就是最合适公司的人才。不是说离开了我们公司的人就不好。所以，我们在面试时，希望你越了解我们公司越好。”附件：1.GE价值观：·以极大的热情全力以赴地推动客户成功·视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益者…并用质量去推动增长·坚持完美，决不容忍官僚作风·以无边界的工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源·重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它·视变革为可以带增长的机会，例如“电子商务”·确立一个明确、简单和以客户为核心的目标…并不断更新和完善它的实施·创造一个“挑战极限”、振奋、不拘形式和信任的环境…嘉奖进步…颂扬成果·展示…永远保持对客户有感染力的热情…GE领导才能所要求的四个方面（4-E’s）：具有迎接并应对变化速度的个人活力…有能力创造一个氛围以激励他人…面对艰境勇于作出果断决定的锋芒…及始终如一执行的能力2.韦尔奇先生在员工心目中的印象他是公司的领导核心，是公司的形象代表。但最重要的是他对全球整个企业界管理的巨大贡献。我们是一个传统的百年老店，在1999年以前，韦尔奇还不会使用电脑。在1999年1月，当他觉醒公司应该发展电子商务到现在不到两年的时间里，GE已经成为全美最佳的电子商务公司，ＧＥ的一些消费产品服务已经可以通过电子商务进行了。——GE（中国）有限公司传播及公共关系大中华区经理刘波韦尔奇先生把GE这样一个传统的百年老店管理得如此充满活力，并保持持续快速的增长，在世界上很难再找到第二家。我们非常崇敬他，但又不觉得他离我们很远。因为我们的许多员工都有机会和他对话，而且你会发现他对中国的业务和你的工作非常了解，关键是他能叫出你的名字。韦尔奇先生为公司创造出的文化，和根深蒂固的利益基础，使得即使他退下去，也能确保GE朝前发展，所以我觉得这才是韦尔奇先生为GE创造的更大财富。——GE（中国）有限公司人力资源部总监刘蓉我刚来两个礼拜，他是一个有魄力、有预见性的人。在公司快速增长的时候，他还进行改组，而且把公司的组织结构保持得非常扁平。比如人力资源部和公共关系部的总监，与韦尔奇先生只隔两层。还有就是，我来GE上班的第一天，当打开电脑后收到的第一封电子邮件，竟是韦尔奇先生发来的。当时我想这怎么可能呢，后来我知道我们公司的组织结构是很平的，说明公司的信息是多么的迅速而透明。——GE（中国）有限公司传播及公共关系经理姜岽3.你是否感觉到了“天花板”？刘波：很多公司的业务是很窄的，而我们的业务是很宽泛的，有不同的业务。你要做完这些，恐怕一辈子的时间是不够的。哈佛大学的一位教授曾说：GE是全世界CEO的摇篮，全球500强中168个“一把手”是从GE出去的。刘蓉：天花板是一个概念问题，总裁肯定只有一个。所以关键是要看公司是不是认为“中国脸”就不能当总裁了，我认为没有。而且我们提倡全球本地化，本地全球化。随着电子商务的发展，以后全球是没有国界的。姜岽：对于GE这样一个多元化业务的公司，是吸引我来的一个重要原因。对个人的发展空间是非常广阔的。我可以跨部门、跨职能、跨地区做许多事。修行还是得靠个人——与宜家家居中国咨询有限公司人力资源总监艾安妮谈员工培训艾安妮女士第一次来中国的时间是在1985年，自此她就被这个有着悠久灿烂文化与历史的国度所深深吸引了。在瑞典国内念大学的时候，她便兼修了汉语，1994年她来到了中国，并伴随着我们这个国度进入了二十一世纪。来自瑞典的家居企业——宜家家居成立于1943年，它进入中国是颇费一番功夫的。从1995年在北京开设办事处，到1998年在上海、1999年在北京开店，前后历时三年。并且与宜家在全球其他国家所开设的连锁店都不同的是，它目前在中国大陆所开的这两家店都是采取合资形式的。短短的五十年间尤其是近二十年，宜家家居在全球有着十分良好的发展势头，已有近50000名员工，产品上拥有15000品种，每年还推介20%的新品种。对于宜家家居的成功经营，艾安妮女士认为是有两方面的重要原因的。首先，宜家只卖自己的产品，产品设计全部出自集中在瑞典总部的那些秉赋极高的设计师之手，以新潮、简洁和实用为主要风格。但更为重要的是，宜家家居拥有一整套发现、保持和发展人才的良好机制。员工培训：修行还是得靠个人宜家公司拥有一个阶梯式的培训体制：introduction（向新员工介绍整个宜家公司的历史、业务方式和企业文化等一些基本的东西）；basics（进行有关客户服务方面的培训，包括销售、产品等）；managementandspecialisttraining（选择一些有潜力的员工进行管理技能或是某一方面专业技能的培训）；IKEAretainingtrainingcenter（这是公司所推出的一个方案，让员工自己能够对自己进行充实和提高）；seniorMgmttraining（这是对高层经理人员进行的培训）。据艾安妮女士介绍说，公司通常会让来自不同部门的几名员工组成一个小组来共同研究，确定一些选题。她说，公司的人才理念就是为那些脚踏实地而诚恳忠实的人们提供发展的机会，既在专业素质方面，同时也在个人品质方面。而且公司对员工进行培训的宗旨是员工要自己去动脑子，若是缺什么公司会尽力提供的。作为一家从事家居零售的企业，它有着自己有特色的培训，即家居设计培训。该培训会使员工的绘画能力、色感敏锐度大大提高，并要让培训者们了解如何布置好一个房间、不同的房间有着什么不同的功用。艾安妮对此介绍说，这项培训主要是希望公司里的员工尽可能地懂得与家居设计有关的知识，与顾客进行沟通就会更加便利。当然，她还强调说，公司所能提供的培训尽管能够做到很细致，但培训效果的好坏归根结底还是得靠员工自身，就像我们中国的一句谚语：师傅领进门，修行在个人。员工：求新求变是不断学习的动力宜家创始人英格瓦·堪普拉德在1976年就作出了这样的要求：要创造更美好的日常生活为大众服务。对于他们来说，市场上的那些新潮、漂亮的产品只有少数人才买得起，提供既美观实用、普通老百姓又买得起的家居用品才是他们应该做的。正是这种理念督促着宜家人五十年如一日地求新求变，不断地学习、总结。宜家人总是骄傲地说，热情、创新、节俭、朴素和谦虚是宜家人的主要特点，并且正是由于这些优点和不断求新求变的精神，他们才能不断地取得骄人的成绩。但艾安妮强调说，所有的宜家人永远不会满足于现在所做的一切，也永远不会停止问自己如何才能把现有的一切做得更好。她说，虽然她本人是从事着人力资源管理工作的，但她和其它所有的宜家人一样都是在做着零售工作，因为尽管她并非是直接面对顾客的，但了解他们有些什么样的要求对于她来说同样重要。艾安妮说，宜家在全球拥有150家商场，2152家供货商分布于56个国家，因此公司更加看重求新求变，采取尽可能合适的举措来让公司充满活力，而不要因为规模的扩大变得笨重不堪。而想要很好地做到这一点，实现人才本地化显得非常关键。她说，北京的这家商场里共有180余名员工，其中外籍员工只有7人，包括她本人在内。从1994年她作为招聘人员参加了中国召开的第一次外企招聘会，到如今已经近七个年头，七年来整个中国已经发生了惊人的变化，人才流动观念已广入人心。但让她忧虑的是，同欧美相似，中国的年轻人似乎太热衷于换工作，在工作中略经挫折或是稍遇不如意便“炒”老板的“鱿鱼”。在她看来，更高的学历无疑是块敲门砖，但是更耐心地作生活积累才会让每个人终生受用，因此她建议人们不要频繁跳槽，更不要漫无目的地跳来跳去，沉下心来踏踏实实地工作才是第一位的。从思想到现实的飞跃——英特尔的滚动实施在英特尔公司位于俄勒冈·希尔斯波若的一间挤满人的会议室里，45岁的桑德拉·莫利斯正在主持每周一次的、名叫“搞定-没搞定”的例会。作为主管英特尔财务、企业服务和电子商务的副总裁，莫利斯肩负着每年使150亿美金的销售收入电子化的重任。这就要求这家蕊片制造商把成百上千的客户搬上电子商务平台。或许，这将是英特尔有史以来的最重要的项目之一。今天的会上，莫利斯要查看的是项目进度。她向与会的经理们——从IT、销售到质量控制和客户支持一一询问,他们的任务是否在最后期限前已完成。“搞定。”一位经理说。“我们也搞定。”下一个说。当莫利斯走到技术部经理面前时，这位经理说：“没搞定。”会议室一下子静下来，大家都在看莫利斯，她却笑着点点头说：“OK，要搞定的话还需要些什么？”英特尔对内部控制的执着是众所周知的，借助明细单来管理便是一个很好的例子。对莫利斯和其他执行人员来说，这种看似苛刻而僵化的制度，却是使像英特尔这样一个庞然大物行动自如的关键所在。莫利斯说，实施不仅指激励每个员工或着手某个具体项目，更重要的是，无论什么意想不到的事情发生，项目都能朝着正确的方向顺利前进。英特尔要求全公司时刻保持管理方面的警觉，不得有丝毫松懈。它同时还强调准确无误的内部沟通，以及在必要时及时调整长期和短期目标的能力。英特尔把这叫作“滚动实施”（RollingImplementation）。事实上，莫利斯和她的团队着手工作时，谁也不知道最终产品会是什么样子。“我们只知道项目的某些部分很正确，”莫利斯说，“而另外一些部分则需要改变。”因此，“滚动实施”就显得非常重要。“滚动实施”的效果非常明显。在1998年1月份，公司给莫利斯6个月的时间，让她搭建一个安全的、客户化的电子商务平台，这个平台要有能力处理10亿美元年销售额。最终，莫利斯带领着她的小组，不仅在7月1日前就建成了平台，而且出色地通过该平台完成了10亿美元的销货额。1999年末，莫利斯领导的小组已经使英特尔每年300亿美元销售收入中的一半实现了电子商务化。那么“滚动实施”到底是怎样一种管理模式呢？下面是莫利斯与她同事们总结出的一些原则：1、无间断监督为使电子商务战略取得成功，英特尔必须协调位于世界各地的几十家下属公司。为此，英特尔专门设立了一个“项目办公室”，由一位高级经理负责，其它职位则由各相关下属公司的经理充任。办公室总共有300个成员，由15位经理分管各方面的事务。项目办公室除了负责制定计划和分配任务之外，还负责保证各部分之间的良好沟通。莫利斯说：“最终，施工现场的作业与管理者们的意见很好地结合了起来。”在项目进展过程中，项目办公室还不断地衡量项目进度、判断困难的大小并根据实际情况采取应变措施。2、让员工知情莫利斯认为，员工们对项目了解得越是透彻，他们越能排除一些鸡毛蒜皮的干扰，将精力集中在实质性部分，从而推动项目顺利进展。“电子商务是一项巨大的工程，”莫利斯说，“要想使它进展顺利，每个参与者都应当了解它。”大多数的高科技公司将项目在两个部门之间作分工：一个以客户为中心的市场销售部和一个以技术为中心的工程技术部。英特尔的项目办公室则打破了传统的界限：工程师与市场销售人员成为密切的合作伙伴。这种“杂交”方式好处多多：工程师们在合作中了解到，网页的风格对客户来说是至关重要的。营销人员也不再到处散布关于工程师们无法制造的产品的信息。莫利斯说：“现在，我们的销售人员会对工程师这样说：‘瞧，我这里有一个关于产品的新想法，不知老伙计你是不是认为它在技术上不现实呢？’看，他们开始寻找技术上最经济，而有效的最佳创意了。”3、持续行动滚动实施的核心是持续行动。英特尔通过一连串的会议使之成为现实。在项目开始时，项目办公室设立了一个“规划日”。规划日上，公司宣布整体目标，以及在整体目标之下，每个小组需要做哪些事情。“规划日上，所有小组成员第一次聚在一起，每个人都领回各自的任务。”莫利斯说，“此外，你还会学到自己专业领域之外的，自己先前并不知道的许多东西。”项目实施过程中，会议也在不断地举行。项目办公室负责召集定期的“搞定―没搞定”会议（就象文章开头的描述那样）。会上，每个小组的负责人都要汇报自己小组的任务完成情况。另外，每个小组在每周都举行小组成员碰头会，目的是及时就工作进展和所遇到的问题进行沟通，必要时还可以向其它成员或小组发出求助信号。莫利斯说，就象其他人一样，英特尔的员工也不喜欢文山会海。所以，英特尔公司努力使会议做到简短而高效。会议开始前，主持人就把议题拟明，议程列清。更重要的一点是，发言者绝不会因为说了大家不愿听的话而受到惩罚。“诚实是最可贵的。”莫利斯说，“人们在说‘没搞定’时，得到的回应不是‘为什么？’而是‘你需要什么？’”。编译／赫小萌百年老翁的长寿秘诀----与爱立信中国有限公司谈员工培训之道让自己的寿命尽可能地长一些，是所有企业所追求的目标。然而在“.com”公司俯拾皆是的今天，长寿对于很多企业来说犹如坦特拉斯眼前的苹果，始终是可望而不可即的。为了探寻长寿的诀窍，许多年轻企业的领导人纷纷把目光投向了爱立信公司――他们当中许多人正在使用着由它生产出来的手机。自1876年以来的一百多年历史里，爱立信公司目睹了难以计数的企业兴衰，然而它始终历