浅谈沃尔玛物流管理

PAGEIII摘要作为连锁经营的核心技术，物流成为超市经营竞争的焦点。沃尔玛连锁超市是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，它之所以如此成功，物流管理起着关键的作用。而我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外超市业相比，国内超市对其应用比较有限，并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。究其原因，是因为我国超市尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合作不畅以及信息技术落后。为有效实施物流管理，国内超市可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合作、提升超市的信息化水平等方面寻求对策。关键词：沃尔玛；物流管理；超市；问题；对策

AbstractAsachainoperationofcoretechnology,logisticsbecomesupermarketmanagementthefocusofcompetition.Wal-martisanAmericansupermarketchainintheworldofinternationalchain,withrevenuefortheworld'slargestcompany,itwassosuccessful,logisticsmanagementplayakeyrole.Andintroducingthelogisticsmanagementtheconceptoftimeisshort,comparedwithforeignChaoShiYe,domesticsupermarketonitsapplicationaremorelimited,andlowefficiency,unifiedoperationexistingdistributionrateislow,logisticscostishigh,informationsharingandinformatizationlevellowlow.Thereasonisthatourcountryhasnotbeenformedsupermarketscaleeffect,logisticsmanagementconceptsbackward,andsuppliersimpededandinformationtechnologybehind.Inordertoeffectivelyimplementthelogisticsmanagement,domesticsupermarketcanfromlogisticsdistributionmodeselection,strengthenthecooperationwiththesupplier,improvetheinformationlevelofsupermarketaspectsseekcountermeasures.Keywords:Wal-martLogisticsmanagementSupermarketProblemCountermeasures

目录TOC\o"1-2"\h\u一、沃尔玛的物流管理的现状 1二、沃尔玛物流管理的特点 3（一）灵活高效的物流配送中心 3（二）强大的物流信息技术 3三、我国连锁超市物流管理现状 4（一）物流的社会化和专业化程度低 4（二）物流信息技术手段落后 4（三）标准化程度低 4（四）第三方物流发展缓慢 4（五）配送效率低下 5四、沃尔玛的物流合理化对我国大型连锁超市物流业的启示 6（一）加强基础设施和设备建设 6（二）完善信息系统的各项功能 6（三）形成共赢零售业价值链的合作机制 6（四）要整合物流系统的各个组成部分 6（五）联合建立配送中心或者配送中心外包 6（六）加强员工的物流知识和业务培训 7（七）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力 7五、总结 8参考文献 9致谢 10PAGE10一、沃尔玛的物流管理的现状1996年8月12日,在中国深圳,沃尔玛购物广场(WAL·MARTSUPERCENTER)和山姆会员店(SAM’CLUB)同时开始营业,标志着沃尔玛商品零售公司正式进入了中国的市场。在短短的三年内沃尔玛在中国已经拥有4家商场,销售额已经高达数十亿元,据中国公司经理表示沃尔玛将在近几年内再开设5家分店。1997年,它的全球销售额高达千亿美元,成为雄居世界零售行业的巨人。截至2005年1月31日，2004财政年度销售额达到2,852亿美元。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日经过短短的几十年时间,沃尔玛就从一个不起眼的小镇上的杂货店发展成为跨国经营的零售业巨头,不能不说它是一个奇迹。其实对于连锁企业来说，物流的作用远远超乎大众的想象。沃尔玛的成功，不仅有其经营理念和运作方式等方面的因素，物流的成功也是其不可或缺的因素。从上世纪90年代开始，沃尔玛就通过集中管理配送中心向各商店提供货源。沃尔玛在全球独资建立的配送中心有200多个，其中美国本土有30个配送中心，拥有2000多辆公路运输卡车和1.1万辆拖车，为4294家连锁店提供物流配送服务。每个配送中心有600～800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务。[2]目前沃尔玛85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送，每个配送中心离最远的零售店不超过500英里，只有一天的路程，所以从沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货到货物上架的响应时间只需要48小时，而大部分竞争对手则仅提供50%的商品配送，相应的货物配送响应时间至少120个小时。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品则支付的成本在4.5%～5%下表为沃尔玛在成本控制方面的水平图：项目沃尔玛行业水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%由分销中心供货比例85%50～60%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额的比例）2%5%商品损耗率1.2%3～5%沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，是竞争对手的50%。一般来说，物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，即“天天平价”理念，而最低的价格是通过不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本体现的，这正是沃尔玛成功的原因。

二、沃尔玛物流管理的特点（一）灵活高效的物流配送中心前任沃尔玛总裁大卫·格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是我们的配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛配送中心是设立在100多家零售卖场中央位置的物流基地周围建立一个配送中心，同时可以满足100多个销售网点的需求，以此缩短配送时间，降低送货成本。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，进货与出货几乎同步，没有入库、储存、分检环节，由此加速货物流通。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送货一次，大大减少中间过程，降低管理成本。数据表明，沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%，而一般企业这个比例高达10%。这种灵活高效的物流配送方式使沃尔玛在竞争激烈的零售业中技高一筹、独领风骚。（二）强大的物流信息技术配送中心“灵活高效”说起来容易做来难，是什么使卓越的理念转化为强大的竞争力？就是现代化的物流信息技术。沃尔玛能长期在世界500强企业中独占鳌头，很大程度归因于其强大的信息系统的支持。它利用信息技术(如EDI(电子数据交换系统)、EOS(电子订货系统)、POS等技术提高物流配送效率，增强其经营决策能力。沃尔玛正是在这些信息技术的支撑下，做到了商店的销售与配送中心，配送中心与供应商的同步。

三、我国连锁超市物流管理现状（一）物流的社会化和专业化程度低从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争。（二）物流信息技术手段落后我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。（三）标准化程度低目前，绝大多数连锁超市都能做到门店的统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣选等基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。（四）第三方物流发展缓慢随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的物流网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普遍，像“海尔物流工地”大型物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未能形成规模优势，导致双方的积极性受挫。（五）配送效率低下当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。在配送业务操作上，大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。据统计，目前，我国连锁超市的平均配送率只有30%～60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。

四、沃尔玛的物流合理化对我国大型连锁超市物流业的启示（一）加强基础设施和设备建设只有具备必需的基础设备和设施,才能在工作中做到事半功倍的效果。我国许多连锁企业物流缺乏规范,各种编码缺乏标准,配送中心内部基本上是手工辅以叉车和托盘作业,装卸单元化程度低,托盘的利用仅限于企业内部,作业无电子扫描装置。配送中心对半程序化问题的决策更是没有建立,使连锁企业MIS系统不完整,反过来又使配送功能低下。（二）完善信息系统的各项功能先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。（三）形成共赢零售业价值链的合作机制零售业价值链是一系列价值创造过程，从供应商处购买商品开始，经过一系列运输、储存、配送、服务等增值活动，最终把商品销售给消费者。在经济全球化背景下，现代商业的竞争在某种程度上体现为供应链的竞争。零售企业核心竞争力的构筑，越来越取决于其供应链能否有机地整合合作伙伴的资源，选择高素质的供应商作为合作对象，形成共赢的合作机制。随着信息技术普遍的应用，批发、物流和零售三者可以实现一体化经营。（四）要整合物流系统的各个组成部分在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。（五）联合建立配送中心或者配送中心外包建立一个配送中心需要大量资金，这对于国内零售企业是一笔大数目。国内零售企业可以采取两种方式解决这个问题：第一，与其他企业联合建立配送中心。两个或多个企业联合建立使用配送中心，这样资金占用较少，且配送中心的规模效应易于实现。第二，配送中心外包，即利用其他企业特别是专门的物流服务企业建立的配送中心，大大降低零售企业的负担。（六）加强员工的物流知识和业务培训物流从业人员素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，是构建适合我国国情的物流业的前提。所以加强物流企业与物流科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律，并有开拓、创新精神的人才队伍是关键。（七）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力目前，我国大多数超市企业主要依赖于供应商提供商品配送。而这种配送方式运作成本高，且配送的响应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流效率的高低。因此，我国大型连锁超市可考虑建立自己的配送中心，以保证按时按需地为自己的连锁店提供商品；中小型的连锁超市可与第三方物流形成战略合作伙伴关系，利用其配送中心配送商品。第三方物流配送中心配送商品的优势在于专业性强、效率高、成本低。利用第三方物流配送中心能使连锁超市集中精力搞好主业，走专业化发展的道路。随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品的配送工作交给专业物流企业，将会成为连锁超市一种很好的选择。

五、总结沃尔玛物流管理之所以这么成功在于其管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过