三株风险危机

企业风险管理案例分析报告以三株集团的破产为例小组成员：张驰、刘宏运、张铬古有 “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。”近代有 “为挽救民族危机服务。”现代有 “创造危机就远离危机，忽视危机就走进危机。”

企业风险又称经营风险，国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》对企业风险的定义是：“未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。”企业风险：主要企业风险有：

1、信誉风险

2、人力资源管理风险

3、组织和管理风险

4、财务风险

……

风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理：风险管理的意义：

有效地对各种风险进行管理有利于企业作出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。

三株集团“日不落帝国”的崩塌创始人介绍：吴炳新吴炳新董事长1938年出生于山东荣城，自幼父母双亡只念过四年小学，但却酷爱读书和总结。16岁自告奋勇成了当地的一名小会计，18岁到包头一家国有煤矿企业从一名基层煤矿工人做起，先后做到车间主任职工学校校长。48岁离职，从卖豆芽开始创业，先后承包过商场、代理过生命851、昂立一号。93年30万注册资金创办了三株集团，但最终以破产收场。三株发展史（产生→成长→繁荣）：

1994年，伴随着三株口服液的诞生，山东三株实业有限公司正式成立。这一年，公司实现销售收入1.25亿元人民币；1995年，实现销售收入23.5亿元人民币；1996年，实现销售收入80.6亿元人民币；1997年，实现销售收入70亿元人民币。1996年，“三株”公司在企业发展的最高峰期，吸收了来自济南及全国各地的正式员工与临时员工总计达15万人；1996年1月12日，在深圳公司注册完毕，标志着三株公司在中国内地创建基本完成，在全国建立了219个子公司。截止1997年底，三株集团拥有总资产48亿人民币。短短三四年，以区区30万元，创造出固定总资产48亿，销售额80亿，且没有负债，营销网络遍布中国，营销队伍达15万的奇迹。三株发展史（繁荣→没落）：

1997年3月31日，中央电视台《东方时空》栏目，对成都三株公司做虚假广告宣传一事进行了报道，这个事件给三株公司带来巨大影响，被三株公司称为“成都事件”。1997年初以后，三株公司逐渐走了“下坡路”。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院对常德市民陈然之诉三株公司一案作出终审判决，判陈然之之父陈伯顺之死系服用三株口服液所致，并判定三株公司赔偿其损失21万元，并没收三株公司非法所得1000万元，这个事件被三株公司称之为“常德事件”。该事件之后，三株以“雪崩”的速度开始淡出历史的舞台。Therearesomequestionsforustoanswer.

1、三株企业从最开始的30万注册资本，通过4年发展成长为年营业额为80亿的全国50强的企业。为什么在两年之内快速没落衰败？2、三株应当对当时的危机怎样应对可以不使企业一步步陷入破产的深渊？3、三株企业的衰败带给我们什么样的启示？

三株集团发展中出现了许多问题，其主要原因是该公司缺乏风险管理意识，最终导致公司的破产。

从以下几点分析该公司破产原因:1、盲目扩张和多元化战略（战略风险）2、高速发展阶段采用虚假广告（信誉风险）3、高度集权的管理体制（管理风险）4、人才资源管理风险5、忽视公共利益（公关危机）1、盲目扩张和多元化战略（战略风险）

现象：为了让自己成为中国第一纳税人，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。1、盲目扩张和多元化战略（战略风险）

分析：实行多元化战略主要是想提高企业的抗风险能力，并使公司减少风险损失。但是三株集团选错了时期，并且涉足领域过多。三株集团在公司的成长时期，在药业行业中并未站稳脚跟，就向其他六个行业涉足，并且吴氏父子对这六个行业并不精通，所以导致了三株在这六个行业的经营中出现了不同程度的亏损。该公司过分涉足多个领域，不仅没有使公司分散风险的能力提高，反而造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。1、盲目扩张和多元化战略（战略风险）

建议：在公司成长发展时期，应该注重企业的核心竞争力的培养，完善公司内部系统，使公司发展得以稳定后，以恰当的速度进行多元化，以专业化经营为基础走相关多元化道路，这样才能使公司的多元化战略得以有效发展。2、高速发展阶段采用虚假广告（信誉风险）

现象：1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”并且种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。2、高速发展阶段采用虚假广告（信誉风险）

分析：由于该公司看到广告宣传带来的利益，希望通过广告宣传创造更多利益，但是没有意识到真实广告的重要性，而是在广告中夸大功效、无中生有，然而产品名不副实，虚假或夸张的广告让人们难以接受，欺骗了消费者，侵犯了消费者的权益，从而导致人们产生对企业的不信任，这使公司产生了信誉风险。2、高速发展阶段采用虚假广告（信誉风险）

建议：三株集团应该牢记诚信是企业发展的根本，任何广告都应该以真实的信息为资料进行宣传，这样会扩大人与人之间的信任范围，企业管理的成本就会缩小，效率就会提高。这既是对消费者的负责也是对公司的负责。该公司也应树立依法办事的思想。3、高度集权的管理体制（管理风险）

现象：三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”3、高度集权的管理体制（管理风险）

分析：由于吴炳新的个人崇拜，他实行了高度集权的军事化管理，这就导致了企业决策质量的降低、组织的适应能力降低，不利于调动下属的积极性并且阻碍了信息交流，使公司下层为了达成任务进行财务伪造，长期累积，使公司计算的净资产与实际账面不符，该公司的内部管理失控。3、高度集权的管理体制（管理风险）

建议：吴炳新应该改变自己的管理方式，适当地下放权力，广开言路，使管理民主化。建立健全各项规章制度并提高执行力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的流程，使管理流程透明化。加强团队凝聚力。使公司管理层凝聚成一支有战斗力的队伍。4、人才资源管理风险

现象：他从一个小公司到一个大企业需要注入大量人力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。4、人才资源管理风险

分析：在三株的人事招聘时并没有进行合理筛选，大部分都是大学生，大量低端人才的注入使公司的办事效率降低，而且公司没有对各方面的尖端人才的培养意识。公司人员的流动性大，不便于管理，所以管理层不稳定，使公司产生了人才资源管理危机。4、人才资源管理风险

建议：首先公司要制定人才资源计划，招纳各方面尖端人才，并要培养储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来不利影响，构建有层次的人才团队，使公司更有序健康地发展。对员工进行必要的激励，评选优秀员工，树立榜样，调动员工积极性，吸引优秀人才。制定合理的报酬与福利制度。5、忽视公共利益（公关危机）

现象：1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到三到四瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。5、忽视公共利益（公关危机）

分析：三株公司在面对这些公关危机时没有及时采取危机处理补救措施。由于缺少危机意识又没有设置危机管理程序对症下药，排除危机。反应缓慢又没有采取实际行动努力补救，导致1998年3月一审的败诉。5、忽视公共利益（公关危机）

建议：该公司应该树立危机意识，设立公关危机处理机构，随时监控与组织生存发展密切相关的信息，及时地发现危机信息并加以分析，将危机消灭在萌芽状态；公司应该提高处理公关危机的能力，第一时间维系危机类型，启动相应危机预案，第一时间按照最坏原则切断危机的扩散通道，采取积极的补救措施，尽量消除危机已经造成的不良影响，第一时间安抚被危机波及的直接受害者和潜在受害者，大事化了，小事化了，第一时间主动和媒体进行信息交流沟通，将掌握的咨询和组织采取的措施随时告知群众。2、企业管理者应建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理，并组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件。1、企业领导人应该时刻关注企业内外环境变化，有敏锐的观察力，提高风险管理意识。3、企业应该积极招纳、培养风险管理方面的尖端人才。4、在风险过后，企业应该对此风险进行彻底分析，归档入案，以此作为案例供以后使用。综上所述，三株集团在运行发展过程中出现了大量的风险危机，但是都被其忽