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说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容问题一：一所两制，激励难以相容问题二：业务环节中的知识要求相近，人员分工难有效率科研院所的业务一般都具有较高的技术含量，而且，在多个重要环节上对人员的核心技术知识要求非常相似，甚至相同。比如，在很多科研院所中，竞标、预研、设计、调试四个环节都需要同一类型的专家技术型人才。科研院所这种业务过程对知识的相似性要求，客观上要求一个项目，从竞标到完成，由一个团队或一个人承担、负责，最有效率，如果按照传统的分工理论，按照业务程序进行人员分工，势必要求有大量的同类型的专家技术型人才一一这显然不太现实，因为专家技术型人才是稀缺的，一个研究院所很难有足够充分的这类人才；退一步说，即使有，也不能这样分工，否则，人力资源的使用效率太低，同时也不利于人才的个人发展和来自工作丰富化本身的人员激励。根据上海复斯公司的调查研究，几乎所有的科研院所还是在岗位设计的基础上进行人员分工，虽然有的研究所按照矩阵式的方式，以项目组为基础组织业务，但是，配套管理跟不上，流于形式。科研院所的人员应该如何组织才能更富于效率，更适合业务特点的需要，这是一个非常值得注意的问题。问题三：重业务轻科研，科研工作拖放严重问题四：对科研人员的控制力弱化，人才流失和组织分化倾向严重改制以后，科研院所普遍存在人才流失、下属单位分化倾向严重的问题。这主要有三个原因：一是科研院所长期以来的组织管理模式，不利于个人知识的组织化，导致科研院所对某个人，或某个团队的依赖性过强；二是由于外部市场环境的变化以及人们观念的转变，难以继续强调员工用思想觉悟和奉献精神来约束自己的行为，员工的利益导向加强，而且，随着市场环境的完善，人才流动成本在不断减小，而科研院所本身在激励机制上又未及时作出有效的调整；三是科研院所的业务具有很强的独立性，部门，甚至几个人的团队就能够完成，容易自立门户，然而科研院所又没能不断通过业务拓展、服务模式转换等增加组织价值，以增强组织对下属单位的吸附能力。问题五：缺乏可以规模化的核心产品科研院所应该有目的的进行产品定位与发展规划，从目前的随机性的多品种、小批量，到理性选择下的多品种、小批量，再到规模化产品主导下的有限多元化发展，否则，必然陷入“吃饭经济”，“作坊式企业”，最终失去生存和发展的机会。问题六：组织管理模式不适应业务和人员特点的需要科研院所在转制之前，一直沿用事业性单位管理体制，这种管理体制的特点强调“集中计划，集中监督”，尤其是军工类科研院所，具有高度计划性。转制以后，这管理模式并没有明显转变。科研院所的业务，往往品种多，批量小，并且随机性强，业务组织过程相当复杂，纳入统一计划管理，不仅生产能力平衡困难，而且，增加业务流程的环节，减缓企业的反应速度，降低企业适应市场的能力。另外，由于科研技术人员的活动本身，无论从投入，到生产过程乃至到结果，都难以准确计量，所以可监督性差。科研院所目前的业务特点和人力资源特点决定了现行组织管理模式的不适应性。许多科研院所没有意识到管理模式本身存在的问题，仍然在强化监督和考核上下功夫，期望通过更严密的计划，更细致的考评来解决问题，这显然不是在做正确的事情，效果当然好不了。上海复斯：战略问题战略定位模糊科研院所历经多年的科研积累，拥有较多的可以进行成果转化的技术储备。这些技术储备除了能够满足原体系内市场的需求外，很多还可以用来满足原体系以外的市场需求。比如，测控技术产品应用可以延伸到通讯、光电、交通、航天等多个行业领域。正是因为这个原因，科研院所在转制之后的一段时间，普遍有较好的生存和发展机会，而且似乎还不是很难。只要技术上能够实现，有经济效益，什么都可以做，结果导致技术定位、产品定位、市场定位、行业定位等一系列战略定位过于宽泛和模糊。而战略定位过于宽泛或者模糊，必然分散核心能力的培养，不利于核心竞争优势的培育。现在，随着市场上非科研院所主体对科研的投入，科研院所原有的科研储备的比较优势逐渐下降，有些科研院所已经在自己传统的技术领域出现竞争失败的现象，战略定位模糊的弊端开始显现了。组织转型滞后科研院所在改制前，是一个单纯的科研机构，主要由研究室和科研管理部门构成，有些院所虽然有加工生产车间，但主要是满足科研试验所需，组织功能和构成相对简单。改制后，科研院所要能够面对市场，就必须进行企业化改造，在组织功能上至少必须增加市场功能和较强的生产功能。如果把改制前的科研院所比做是功能单一的“单细胞”生物，那么，改制以后，就必须向多功能的“高级生物”转化，这一转化过程不只是设置几个相应部门就能够完成的，关键是培养出相应的能力，同时还需要和原有的功能体系很好地融合，最终成为一个满足战略定位和适应市场需求特点的完善组织体系。而一些科研院所在转制过程中，往往是重产权关系、治理结构和业务方式的转变，而对于企业的功能完善、组织结构调整和运行机制转换等有关组织转型的工作投入较少，结果是做了很多向市场迈进的努力，但依然不能发展成为功能配套、运转顺畅、竞争有力的企业，从而制约了科研院所转制后的发展。管理资源欠缺转制前，科研院所拥有的主要是技术资源（包括科研人员、科研设备、科研信息）和科研管理资源。转制后，这些技术资源要转化为竞争能力和竞争优势，关键在于对这些技术资源如何进行企业化配置 以提高配置效率，如何设计有效的运行模式和激励约束机制 以提高使用效率，即必须有能够与技术资源配套的管理资源。现阶段，一些转制后的科研院所管理资源匮乏，明显表现为企业经营管理人才缺乏，以及战略设计能力、市场经营能力、生产管理能力等虚弱。管理资源的欠缺直接导致的结果之一是，有的科研院所的技术资源储备没有得到有效配置和充分发挥，以至于很多原有的技术资源已严重贬值，在市场上没什么竞争力了，错失了大好发展的机会。科研院所管理资源短缺问题，相比其他类型的企业，解决起来要更加困难。科研院所多为技术人员，加之科研院所在传统上又多存在重技术、轻管理的观念，所以缺乏技术背景的管理者难以为大家所接受；然而具有很强技术背景的管理人才，市场上很稀缺，不易从市场上招聘，如果依靠内部培育的方式来弥补管理资源的欠缺，短时间内又很难完成发展方式随机改革开放以前，我国的科研院所是科研的主体。改革开放以后，国家科研体制的单一性被打破，一些企业和民间市场主体成为一支重要的科研力量。科研院所转制以后的一段时间内，由于民间的科研力量尚在积累中，科研成果不多，而科研院所经过几十年时间的积累，储备了很多可市场化应用的技术，所以，这段时间成为很多转制科研院所市场机会最多的时期。在这段时期内，由于机会多，一些科研院所就跟着市场跑，市场需要什么，就利用已有的科研储备去生产什么，导致了这些科研院所出现市场诱致型的随机性发展方式。在这种随机性的发展方式下，科研院所的市场营销是随机的、产品组合是随机的、生产过程是随机的，业务上难以进行有效积累，企业知识不具继承性，一个项目往往就是一个新起点，无法组织批量化生产，长期处于低层次、小规模的发展状态，缺少可以规模化的核心产品，企业发展缓慢。现在，随着其他市场主体科研力量的积累和加强，科研院所储备的科研成果，有的已经严重贬值，有的出现了强大的竞争主体，留给科研院所的市场机会越来越少，随机性发展方式本身也遇到了越来越大的挑战。科研院所必须迅速从市场诱致型发展方式下走出来，从现行的随机性的多品种、小批量，逐渐过渡到理性选择下的多品种、小批量，然后不断从中形成、剥离可以规模化生产的核心产品，走上理性发展的道路上来三、组织创新组织创新指的是通过调整、变革组织机构，以使组织更加适应环境变化，保持旺盛的创造力。组织创新是整个管理创新的基础所在。1、机构改组传统的企业组织结构是类似处、室、班、组的多层塔式结构，缺乏横向间联系，滞缓了信息的传递和交流。现代信息技术的应用，将促使企业组织结构向高效精干的扁平型架构过渡。著名的科技型转制企业“大唐电信”根据“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”的原则，大胆革新架构，实行全员聘用制。引入并建立了适合自身发展的符合ISO9000标准的质量管理保证体系，经过三年运作，大唐品牌终于在同行业中脱颖而出。“大唐电信”的成功经验虽然不一定全部适用转制企业，但其体现的管理创新思想确实值得我们深思。据此，笔者认为科技型企业在核心管理层面可设置5个业务协调部门：总经理办公室、人力资源建设部、财务审计与资产监管部、市场与主营业务协调部、科技与信息化管理部。在此组织基础上辅以灵活多样的团队或事业部组织形式开展各项业务。根据ISO9000体系标准，对每个部门规范其岗位、编制、职责、输入输出条件、待遇和考核内容。这样通过规范缩小机构编制，扩大管理跨度、减少管理层次与闲置人员、实现管理效率的提高，企业综合运营成本随之降低。2、 临时任务小组科技型企业在设置最低数量关键部门的同时，可以在必要时成立临时任务小组以应对日新月异的挑战和需求，实现某一特定目标。在任务或特定目标实现之后任务小组可随时解散。临时任务小组在企业设施建设、重要设备采购、发展评估、技术攻关等方面可以弥补常规部门灵活性的不足，同时可用来有效培养和锻炼后备干部。3、 企业发展咨询委员会科技型企业设立发展咨询委员会可以突破某些局限，通过该委员会与外界发生了广泛有效的联系。发展咨询委员会可由企业决策层、主管部门代表、一定数量的行业专家与客户组成，侧重在企业的战略发展方面提供决策咨询。它以发展并协调企业内外关系，调动组织活力为目的，使企业通过该委员会真正和社会、行业、市场、客户形成良性交流和互动。5、科技型企业的发展创新应根植于其优秀独特的企业文化1、 1\科技型企业必须建立以信用为核心的企业文化企业出类拔萃的关键是其具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新无不根植于其优秀而独特的企业文化。文化是经济发展的核心因素，企业的生存和发展离不开企业文化的哺育，科技型企业急需培养具备良好信用品德和专业技能的管理、技术人才去操作整个企业，并最终建立以信用为核心的企业文化。2、 科技型企业必须建立以顾客为中心，服务社会的核心文化价值观优秀的企业文化，应以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，平等对待员工，平衡相关者利益，提倡团队精神并鼓励创新。市场实践证明那些能够持续成长的公司，尽管其经营战略和实践活动总是不断地适应着外部变化，却始终保持着稳定不变的核心文化价值和基本目标。这说明当产品达到一定质量水准时，竞争的胜负往往取决于产品自身的文化含量和企业品牌的核心文化。因此，科技型企业必须建立并依靠其先进的核心文化来带动激发生产力和创造力，从而提高综合竞争实力。3、科技型企业必须着力构建一个学习型的竞争组织科技型企业的决策者必须不断地扬弃过去，超越自我、着眼未来建立起学习型的组织，不断适应内外变化。坚持创新、追求卓越是学习型组织文化创新和文化力的力量源泉；企业“最终的竞争优势在于其学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。综上所述，21世纪企业间的竞争，从根本上看是文化的竞争。随着知识经济的发展，企业文化的无形力量对企业兴衰发挥越来越重要的作用。科技型企业若想在激烈竞争的市场经济环境下生存发展，就必须不断在技术、体制和管理理念等方面进行创新，打造一支留得住、打的赢的高素质员工队伍，积极营造优秀而独到的企业文化和企业家文化，使企业永远根植于成功的沃土，最终步入自主创新发展的新轨道。转制科研机构企业化发展模式初探1999年国家经贸委管理的10个国家局所属242个科研机构的转制，是建国以来我国科技体系的一次大重组，是进一步深化科技体制改革的新探索。两年多来，转制科研机构促进科技创新推进产业化发展已初见端倪，由于转制科研机构的自身基础条件和外部环境不尽相同，其企业化发展模式也不同。1.大循环模式 2.独立发展模式 3.股份制发展模式 4.高新技术切入模式5.特色产业发展模式 6.研发销并重发展模式 7.产权多元化的产业发展模式奚国华:浅论科研院所的体制创新与技术创新2004年4月15日株洲电力机车研究所所长奚国华大凡未转企的科研机构，绝大多数采用条块分割、资源重复、效率低下的事业性管理体制，无法使自己成为参与市场竞争的主体，不利于产业的形成与做强做大。1992年，在经历了几年企业化运作的株洲所深刻意识到了这一点。他们当机立断，决定走科技先导型企业集团的战略发展道路：利用人才、技术、资金优势，先后在株洲、深圳、宁波、厦门、上海等地创办了多家具有法人资格的科技企业。首先在产权上，理顺与上级主管部门之间的关系，按照“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则，逐步建立起国有资产管理、监督的运营体系和机制。分配机制：一、对科技人才，实施在社会上富有竞争力的薪酬标准；拉开差距，月薪最低仅数百元，高者上万；破除论资排辈，奖励重实绩；定期考核评估，优升劣降；体现技术与人才的价值，技术参与分配。二、对职能管理部门“定岗定编”，“以岗定薪”。三、对子公司的主要经营者实行年薪制，由董事会决定其年薪和奖惩。四、对科研、经营骨干等积极探索期权、期股、虚拟股份等新的分配形式。科技企业作为技术创新的主体，必须有一个能够充当科技“孵化器”的技术中心，对传统技术进行升级，对高新技术进行研究，源源不断地为企业提供新的技术支持。株洲所根据课题源于市场，经过开发、中试、产业化，再回到市场的运作规律，建立起了灵活高效的技术开发体系，由三个层次组成：核心层为开放式的科研开发中心，根据企业的发展战略和规划，从事长远项目研究和核心技术、