建筑工程项目管理制度汇编

建筑工程项目管理制度汇编目录TOC\o"1-1"\h\z\u工程工程管理系统（通用） 1项目管理系统 18招标管理系统 34设计评审管理系统 53项目预算管理方法 68工程现场管理系统 85工程变更管理系统 118竣工决算管理系统 144竣工验收管理制度 163工程款结算及支付管理系统 190零星工程工程管理系统 208项目档案管理系统 234工程工程管理系统（通用）一、工程管理组织架构总裁总裁项目部供应部财务部现场工作组使用部门设计评审组预算组决算组档案室注：1、虚线框内为公司非常设机构；2、设计评审小组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、用户、市场、采购、中介结构等相关专家组成；3、预算团队：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；4、决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；5、竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员，公司工程部、设备、用户单位、材料、财务、中介服务机构的专家；6、中介服务机构：指公司聘请的华信会计师事务所。2、工程工程管理流程过程工作点负责部门1、投资发展部根据公司发展规划提出工程建议；2、公司及子公司主要领导提出项目意向，投资发展部提出项目建议；3.总统批准。投资发展部公司及子公司主要领导；总统1、市场调研；2、工程审查；3.准备可行性报告。营销中心投资发展部1、项目申请；2、根据审批权限，由总裁或董事会或股东大会审议通过。投资发展部总裁或董事会、股东大会1.工程部从数据库中选择3个以上候选单位；2、库中缺少候选单位，由供应部负责推荐；3、对候选单位的进度资质进行初审和综合审查，工程领导小组确定最终勘察设计单位；4.合同审查。审核通过后，由项目领导小组或总裁批准并签字。工程部、供应部财务部、法务部工程领导小组总统1、收集工程需求；2、工程项目设计；3、设计评审；4、设计方案审批；5、设计成果备案；6.支付设计费。工程部，设计师设计评审组工程领导小组1、熟悉工程资料；2、市场调研；3、编制预算；4.预算审批。工程部、供应部、预算组、总裁工程领导小组1.每次招标，从数据库中选择3个以上的候选单位；2、库中缺少候选单位，由供应部负责推荐；3、对候选单位的进度资质进行初审和综合审查，项目领导小组确定最终合作单位；4.合同审查。审核通过后，由项目领导小组或总裁批准并签字。工程部、供应部财务部、法务部工程领导小组总统1、建设单位按照施工图和工程进度计划进行施工；2、现场人员巡查，监控项目实施；3、相关方提出工程变更申请时，由主管、现场人员、工程部、中介服务机构进行审核；4、工程部、设计、监理、施工各方讨论项目变更方案，项目领导小组或总裁批准。工程部现场人员供应部财务部门中介服务机构施工方、监理方1、工程竣工后，由建设单位自行验收，编制竣工报告和竣工图；2、完成清洗；3、准备成立决算组，决算组为项目完成编制决算；4、完成决算审计；5、完成决算审批。工程部决算组工程领导小组总统1、施工单位自行验收。验收合格后，申请竣工验收；2、监理、工程部门、中介机构审核是否符合验收条件；3、竣工验收组推进竣工验收；4、工程部向政府有关部门提出验收申请，有关部门进行专项验收。验收合格后，进行验收记录，并办理相关手续。工程部竣工验收组相关政府部门1、每个月结束后，工程部组织人员分阶段检查进度。进度达到95%后，按审核通过的进度结算付款；2、工程合同款按合同金额支付；3、工程竣工结算款按未付金额扣除5%的保修费后支付。工程部财务部门工程领导小组总统1、竣工验收合格后，由建设单位提供工程质量保修；2、支付竣工结算款后，建设单位将工程交付用户部门；3、工程部办理相关权属证明。使用部门工程部工程工程管理系统（通用）第1章总是这样1.1为加强对公司工程项目的部门管控，规范工程工程管理行为，提高工程质量和资金利用效率，同时满足公司经营管理的需要，特制定本制度结合公司实际情况。1.2工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。1.3本系统适用于公司及其子公司的新建、扩建、改建、技改、维修、安装等工程项目。1.4制定管理制度的依据：国家和政府关于工程项目的法律法规、合同法、会计控制条例【工程】等。第二章有关部门职责2.1项目管理应遵循以下原则：[1]及时、实用、简单、有效的审批程序；（二）实行监测与决策控制相结合；（三）不相容的岗位相互分离和限制；[4]分工明确。2.2工程部是工程工程的主管部门，从全局角度控制工程工程：（一）参与项目的可行性论证和评估；（二）接受零星的工程申请；[3]选择合作单位，组织有关部门审查合作合同的进展情况；[4]工程项目建设申请；[5]组织工程设计评审；（六）组织编制预算；[7]建立项目现场管理机构；(8)监控项目的质量和进度，审查项目的变化；[9]组织工程项目的决算及验收；[10]审核工程结算，根据结算情况和合同要求付款；[11]工程资料的收集、整理、储存、归档；[12]工程工程数据库的建立。2.4用户部是工程项目的最终用户，负责：[1]提交零星项目立项申请；（二）对工程项目提出要求；（三）参与对合作单位、工程设计和合同的审查；（4）提出工程变更；（五）参与项目验收；[6]工程竣工验收合格后，方可验收。2.5供应部是工程相关材料和设备的提供者，负责[1]推荐合作单位，与工程部共同编制和完善工程工程数据库；（二）参与审查合作单位和合作合同；（3）根据工程部门的要求，提出工程项目要求；（4）在项目预算前参与市场调研；（五）工程项目所需材料、设备等的采购；[6]当有关方面提出重大价格变动时，供应部门将进行调查核实并提出意见；施工单位不负责材料供应时，供应部门按规定采购工程材料。2.6财务部[1]参与工程项目的可行性研究和评估；（二）对合作单位的报价和合同进行评估；（三）参与工程项目的预决算；[4]审核项目付款申请，安排付款计划，支付项目付款。2.7档案室负责工程部档案资料的整理、保存和借阅管理。2.8项目领导小组确定合作单位，签订合作合同，批准并签署设计项目方案，批准预算，决定是否变更项目，批准并签署项目变更计划，变更预算，批准并签署竣工决算，确定项目验收组成员，批准项目。付款申请。2.9总裁负责项目的审批、项目相关合同的审批和签署、项目预决算的审批和签署、项目变更方案的审批和签署、项目的审核。项目付款申请。第三章工程项目管理3.1项目审批权限3.1.1审批人应当按照工程管理制度的规定，在授权圈内进行审批，不得超越审批权限；3.1.2经理应按照审批人的审批意见办理工程业务；3.1.3项目审批权限总裁批准投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%的项目须经董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目，须经股东大会批准。3.1.3合同审批权限单位：万元合同类型审批权建造合同设计合同监督合同审查合同安全检查合同测量合同零星的项目总统≥10≥2≥3≥1≥0.5≥0.5≥5工程领导小组<10<2<3<1<0.5<0.5<53.1.4预算审批权限[1]10万元以上的项目预算，由总裁批准；[2]10万元以下的项目预算金额由项目领导小组批准。3.1.5工程变更的审批权限（一）工程项目是否需要变更，由工程领导小组决定；（二）工程设计变更按设计合同审批机关的进度审批；[3]工程材料价格的工程变更，涨价10%以上须经总裁批准；低于10%的价格变动，由工程领导小组批准；[4]工程变更导致追加项目的，按新项目实施。[5]项目变更预算金额超过5%的重大变更，须经总裁批准；变更量小于5%的项目领导小组予以批准。3.1.6竣工决算审批权限[1]10万元以上的最终结算金额，由会长批准；10万元以下的，由工程领导小组批准；[2]决算超出预算10%以上由总裁批准，其余由工程领导小组批准。3.1.7工程款支付审批权限[1]工程合同的支付和合同约定的预付款，由项目领导小组审批；[2]工程进度款和竣工结算款的支付须经总裁批准；[3]5万元以上零星项目的支付，须经总裁批准。3.2项目审批3.2.1投资发展部根据公司发展规划提出工程建议，或公司及子公司主要领导提出工程意向，投资发展部提出工程建议；3.2.2投资发展部向总裁报告项目相关情况，提交项目建议书，总裁决定是否实施该项目；3.2.3投资发展部将联系市场、工程、设备、技术、材料、管理、财务、人力资源和中介服务机构的专家，组成评审小组。进行市场调查；3.2.4项目审查组会议等，从政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源和经济指标等方面对项目实施的进展情况进行审查，决定项目是否是可行和必要的；3.2.5投资发展部和审核组根据市场调研和审核意见编制可行性研究报告，分析项目进展①市场研究分析、②技术分析、③财务经济分析等；3.2.6投资发展部提出立项申请，总裁核准投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资。投资额占合并报表净资产10%-50%的项目，须经董事会批准，投资额占合并报表的比例。净资产50%以上的项目须经股东大会批准。另外，零星项目的项目由用户部提出，由公司负责人决定是否实施，工程部负责后续工作。3.3选择合作伙伴3.3.1工程部从数据库中选择3个以上候选单位。如果数据库中没有候选单位，由供应部门负责推荐；3.3.2供应部、工程部对入选候选单位的进展情况进行调查，从资质、诚信、历史业绩、品牌形象、社会声誉、技术能力等方面对候选单位的进展情况进行初审、施工质量等，淘汰不合格单位；3.3.3候选单位根据工程情况，提交工程价款、工期、质量保证等资料，工程部组织供应、财务、工程、技术、中介服务机构。工程价款、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、安全、工程保障等方面的进展情况综合审查，选择合适的合作单位，由工程领导小组确定合适的合作单位。另外，如果公司经常与公司合作，而且前期项目的质量和进度都有保障，那么这次的报价是合理的，可以直接确定为合作单位。3.4签订合作合同3.4.1合作单位确定后，工程部与合作方共同起草合作合同。如有格式合同，双方确定的事项应以特殊条款的形式约定，如农民工押金、工程款支付方式、质量保证基金等。3.4.2合同签订前，工程部应组织供应部、财务部、用户部、中介服务机构对合同进度进行审查，并根据审查意见改进合同进度.3.4.3合同经双方确认后，由项目领导小组或总裁根据合同审批权限审批签署。3.4.4工程合同应及时归档，原件应入库，工程部和现场人员应留存复印件。3.4.5现场人员和工程部实时跟踪检查合同执行进度，发现异常及时报告公司主管，采取有效措施防止或减少合同损失。3.5设计方案评审3.5.1设计单位确定后，工程部组织工程部、用户部、供应部、财务部、技术部等工程相关部门就工期、技术、质量、造价、面积、选址、功能、工艺、外观等方面提出要求，充分体现公司对工程项目的要求。3.5.2工程部对项目要求的进展情况进行组织、分类、总结，设计单位根据公司要求、可行性研究报告及国家和地方有关规定设计项目方案。3.5.3设计评审组从结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济、凝聚力等方面对设计方案的进展情况进行评审，提出评审意见，并提出评审意见。设计单位将根据评审意见进行修改完善。3.5.4工程设计方案经审查后，由工程领导小组批准并签字。3.6项目预算3.6.1工程概算是根据施工图设计编制的，是公司在招标中选择施工单位和设备、控制工程造价、编制决算的重要依据。完成；3.6.21工程工程设计、施工图批准后，工程工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成预算小组。预算人员首先应熟悉可行性研究报告、设计施工图纸等项目文件；3.6.3预算组制定市场调研计划，对工程项目进行市场调研，包括工程材料、人工、能源、机械、政策等；3.6.4工程预算编制完成后，工程部组织相关人员重点关注工程预算的进展情况，根据各方意见对工程预算进度进行修改完善。3.6.5根据项目预算的审批权限，由项目领导小组或总裁批准项目预算。3.7项目实施3.7.1根据工程预算选择建设单位，根据工程需要决定是否需要监理单位；3.7.2施工单位应按照合作合同及设计施工图进行施工；3.7.3工程项目的现场管理由工程部全面负责，具体由现场工作组负责；3.7.4现场人员应按照施工合同的规定和施工验收规程的规定，对施工进度进行检查和监控，按设计图纸实施施工，申报和采购工程材料。根据图纸要求；3.7.5加强现场施工检查，检查工时、质量、进度、成本、安全进度，对施工中出现的技术问题及时联系设计部门，妥善处理并做好记录；3.7.6在保证工程质量安全的同时，加强施工进度管理，严格按照施工进度计划组织施工；3.7.7施工材料管理应有序，按规格、品种排列整齐，防止混用。施工期间的各种材料、材料、机具，要严格按照有关规定执行，做好进出境登记；3.7.8施工期间，做好项目相关方及各学科的相互配合，做好方案的统筹规划，确保项目目标如期实现；3.7.9每个月底，工程人员应对工程进度进行阶段性验收，包括工程质量、进度、外观、功能、造价等，确保工程按既定计划执行，并为支付工程进度款提供依据。3.8工程材料采购与供应3.8.1工程材料的供应应在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工包料、包包部分材料。3.8.2建设单位不包材的工程由供应部负责采购，供应部按工程提供的工程材料的标准进度采购；3.8.3施工单位负责材料供应的，由供应部门确认并执行采购材料的价格，材料价格作为工程预决算和审计的依据。;3.8.3施工单位因工程材料价格变动不愿继续承担材料供应的，由供应部门负责采购。供应部核定建设单位以往采购的工程材料价格，工程部和财务部负责计算工程材料的价格。3.8.4现场人员负责施工现场工程材料的管理和监控。3.8.5工程竣工后，现场人员协助公司相关人员清理剩余工程材料。3.9工程变更3.9.1工程实施过程中，由于实际情况的变化，工程在材料、工艺、功能、结构、尺寸、技术指标、工程数量、施工方法等方面发生了变化；3.9.2工程工程变更的类型分为设计变更、工程材料价格变更、增加附加工程和一些其他工程；3.9.3公司工程项目的施工应严格按图纸施工，不得擅自改动原图；3.9.4项目发生变更时，监理、工程部及其他有关方面应当核实项目变更的事实，并经项目领导小组批准。3.9.5工程项目需要变更的，由工程部门、施工方、设计方等协商制定工程变更方案；3.9.6工程设计方案需要变更的，由原设计单位根据新的工况重新设计，经公司审核同意；3.9.7工程材料价格发生变化，施工单位不愿继续供应的，由供应部负责采购，工程部、财务部负责对以前供应的材料进行结算；3.9.8工程变更导致追加工程的，由原建设单位承担或由工程部门另选建设单位建设。3.10项目竣工决算3.10.1工程部与施工部联系组成决算小组。决算将由决算团队编制，其中包括项目从筹备开始到项目竣工交付的所有建设成本。决算报告主要包括已竣工项目概况和竣工决算财务报表；3.10.2编制工程竣工决算前，现场人员、工程部、决算组应清理工程所有财产、材料的进度；3.10.3决算及决算应由公司部门设计人员对决算的进度、决算依据是否齐全、相关文件是否齐全、决算编制是否正确、等，并提出决算意见，决算小组根据部门的审计意见进行调整和完善。完成预算；3.10.4竣工决算如需外审的，应聘请具有相关资质的外部设计机构进行进度审核，并出具审核报告。3.11竣工验收3.11.1工程全部竣工后，建设单位应先自行验收，确认已达到验收标准。建设单位向工程部门申请工程验收，符合竣工条件的方可进行工程竣工验收；3.11.2报送验收的工程，施工材料必须齐全。施工资料包括竣工图、设计变更通知书、工程记录、关键工序施工技术措施、配方成分记录、质量检验报告、材料合格证和检验分析报告，以及其他可用的施工记录和资料。3.11.3根据工程要求，根据合同及施工验收规定，工程部联系并组织公司相关专家及施工单位、设计单位、监理单位代表对工程质量进行检查。工程及工程竣工验收；3.11.4竣工验收人员逐项验收工程，核对工程数量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图技术要求，核实施工方提交的竣工资料文件是否呈现甲方符合规定及施工图等要求，确认工程能否通过竣工验收；3.11.5竣工验收过程中发现问题的，应当要求建设单位限期整改；3.11.6竣工验收合格后，视需要提交规划、环保、质监等政府有关部门进行专项验收；3.11.7项目验收确认后，由用户部门接收项目。3.12工程评价与总结3.12.1工程项目竣工验收后，现场人员和工程部将对工程项目从立项、设计、施工、竣工验收、决算等全过程进度进行评估总结。，并总结已完成的工程项目的经验和教训，以改进工程项目。管理水平和其他目的；3.12.2工程竣工交付使用一年后，工程部会同用户部等相关部门对工程质量、功能、外观等方面的进展情况进行评估，如果工程符合公司要求要求，缴纳工程质量保证金。附上第四章4.1本制度由工程部负责解释。4.2本制度由工程部制定、修订，自总裁批准之日起实施。附录：1、项目立项管理制度；2、招标管理系统；3、设计评审管理制度；4、项目预算管理办法；5、工程现场管理系统；6、工程变更管理系统；7、竣工决算管理制度；8、竣工验收管理制度；9、项目资金结算支付管理制度；10、零星工会管理办法；11.项目档案管理系统。项目管理系统一、项目审批管理组织架构董事会董事会/股东大会总裁投资开展部工程评审组工程部注：1、虚线框部门为公司非常设机构2、工程审查组由工程工程、土木工程、设备、技术、材料、管理、财务、安全、审计及中介服务机构等方面的专家组成。二、职责清单及审批权限序列号内容工程部投资开发部项目审核小组总统董事会股东大会1工程方案√2成立工程评审小组√√控制时间第二第二3市场调查√√√控制时间7日4工程评审意见√√5工程评审会√√√6工程可行性报告√√√7项目审批表√8工程部立项8.1总则项目立项（1000万以下项目）√控制时间第二8.2预计投资10-46百万的项目√√8.3预计投资超过4600万的项目√√√9项目实施准备√注：根据股份公司章程：公司董事会决定单项金额低于最近一期经审计合并报表净资产50%的对外投资方案、资产出资或购买方案，以及当年累计的对外投资和资产占处置或收购资产总额的30%以下。三、项目审批流程过程工作点负责部门1、投资发展部根据公司发展规划提出工程建议；2、公司及子公司主要领导提出项目意向，投资发展部提出项目建议；3、投资发展部对项目进展进行初步规划；4、零星工程项目立项参照零星工程管理流程。投资发展部公司及子公司主要领导1、投资发展部提交项目建议书并向总裁报告项目相关情况；2、总裁批准项目提案，决定是否实施该项目。总统1、投资发展部联系市场、工程、设备、工艺流程、材料、管理、财务、人力资源和中介服务机构专家组成审核组2、总裁确认评审组成员投资发展部总统1、工程评审组制定市场调研计划；2、明确参与研究的部门和人员的职责；3、工程部、投资发展部、评估组进展情况的市场调研；4.整理研究资料。投资发展部工程评审组1、召开审查会议；2、对项目的必要性和可行性进行审查，包括政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源和经济指标等；3.记录会议并签署《项目评审意见表》。工程评审组1、项目通过评审；2、项目审查组和投资发展部根据市场调研和审查意见编制可行性报告；3、项目评审组对可行性报告的进度进行评审、修改和完善。工程评审组投资发展部1、审核修改可行性报告；2.投资发展部门提出立项申请；3、项目评审组签署项目批准意见。投资发展部1、投资发展部提交项目申请并报告项目状态；2、总裁批准投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%的项目须经董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目，须经董事会批准。经股东大会批准。总统董事会股东大会1、项目申请经公司部门审批机关批准后，投资发展部筹建工程部；2、工程部负责政府相关职能部门的立项和建设申报工作，以及立项的具体实施管理。工程部项目管理系统第1章总是这样1.1为有目的、有计划、有组织地开展工程活动，引导立项程序规范化、制度化、科学化，提高立项资金使用效率；同时，明确立项过程中的相关职责权限，确保立项顺利实施，本制度根据公司实际情况专门制定。1.2本系统适用于公司各子公司的新建、改建、扩建、安装、技改及重大维修项目。公司所有工程项目均应先立后立。1.3本制度所称项目审批，是指公司部门的项目审批，不包括政府部门的项目审批。第二章立项管理的相关职责2.1公司立项实行提案审批制，即由投资发展部或公司、子公司主要领导提出项目建议，经工程研究后，由总裁批准立项。防止盲目立项，增加不必要的资金。2.2投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议书，负责：[1]组织销售、营销、技术、运营、管理、财务、土建、设备、技术、审计和中介服务机构等相关部门和专家组成项目评审组，对项目进展进行评审；（二）项目进展研究；[3]参与编制可行性报告，组织立项。2.3工程部是工程项目立项的合作单位，配合投资发展部、工程审查组进行市场调研，编制可行性报告。2.4项目评审组主要负责对项目的必要性、可行性和经济性进行评审，并参与可行性报告的编制。2.5总裁、董事会和股东大会、投资发展部提议项目审核组成员由总裁确认。总裁批准投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资金额占合并报表净资产的10%至50%。公司的项目须经董事会批准；投资占合并报表净资产50%以上的项目，须经股东大会批准。第三章立项程序3.1投资发展部负责公司整体发展规划，根据公司发展需要，提出项目建议书【？项目建议书？见附件]，并报会长签字批准；此外，公司及各子公司主要领导也可根据需要提出工程建议书，由投资发展部进行前期调研，填写《项目建议书》[见附件]。3.2投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、运营、管理、财务、土建、设备、工程、技术、审计、中介服务机构等专家组成项目审查小组。3.3投资发展部、工程部、工程审查组对主办方拟建项目的进展情况进行市场调研。3.4项目评审组应以评审会议的形式，对项目实施的可行性、必要性和经济性进行分析，并通过协调达成共识。3.5项目审查通过后，由投资发展部牵头，协助工程部和项目审查组共同编制项目可行性报告。必要时可聘请第三方机构编制可行性报告。3.6可行性报告编制完成后，投资发展部填写《项目审批表》（附可行性报告），报总裁审批。3.7根据项目审批的审批权限【参见《项目审批审批权限一览表》】，项目获得总批准后，需经董事会或股东大会审议通过后提交董事会或股东大会批准。第四章项目管理4.1工程建议4.1.1根据公司发展需要，投资发展部将及时提出项目建议书，报总裁批准。4.1.2公司及各子公司负责人也可根据需要提出项目，并指定投资发展部进行考察，投资发展部填写《项目建议书》【见附件】，总统会批准的。4.1.3总裁收到《项目建议书》后，应在2日内作出答复。4.1.4项目建议书至少应包括以下内容：[1]项目背景[2]项目介绍[3]项目必要性[4]项目目标[5]市场需求及预测。4.2.项目建议书经总裁签字批准后，投资发展部应立即拟定工程相关部门和人员，组成工程评审组，提交工程评审组成员，由总裁确认.总统应该在2日答复。项目评审组成员应包括工程、工程、销售、营销、技术、运营、管理、财务、土建、设备、技术、审计及中介服务机构等相关专家，确保对项目进度进行全面评审。4.3项目建议书通过后，工程部、投资发展部、项目评审组应及时组织人员从项目市场、政策、同类项目、竞争对手等方面进行市场调研。研究方法不限于在互联网上搜索相关资料、从出版物中提取信息、对类似项目的创始人进行访谈、向公司部门致调查问卷；与同行和专家交谈等；研究记录。4.4项目审查主要通过会议进行，但不限于会议形式，处理项目可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、安全环保、投资评估、投资估算、财务分析评价其他方面的进展情况，形成《项目评价意见表》（见附件），对项目进行综合评价，判断项目是否可行。4.5项目审查通过后，由投资发展部牵头，工程部和项目审查组共同编制可行性报告。可行性报告的编制应按照《可行性研究报告编制指南》的规定进行，并应实事求是，包括工程背景、工程概况、市场预测、设立规模、选址、技术方案等。、设备计划和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织结构和人力资源配置、项目实施进度方案、投资估算和资金筹集、财务评估、风险分析等。可行性报告编制完成后，投资发展部、工程部、工程审查组对报告的进展情况进行全面审查、修改、完善，形成书面可行性报告。此外，根据项目情况，必要时可聘请第三方机构编制“可行性报告”。4.6项目审批投资发展部填写《项目审批表》[见附件]。《项目审批表》要简洁明了，至少包括项目名称、项目审批内容、项目起止日期、项目负责人、项目背景概述、预计项目成本。等量的项目。《项目审批表》附《项目审查意见表》和《可行性报告》。项目审批表和可行性报告构成该项目的立项批准文件，报总裁审批，2日由总裁批复。4.7列入政府经济发展规划的项目，须经董事会或股东大会批准。经批准后，投资发展部向政府有关部门申请项目批准。4.8项目立项后，由工程部负责组织项目的下一步工作。4.9文件的收集和管理项目部负责项目审批过程中形成的文件的收集和管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目审批表、可行性研究报告、项目评审意见等；对收集到的立项材料，由专人进行分类整理，并按项目列出材料清单；项目审批过程中的重要文件将移交档案馆存档，并做好存档记录。特例：1、为简化流程，项目建议书和项目评审人确认表可同时提交总裁审批。2、如果项目比较紧急，总裁不在，投资发展部可以将项目建议书上报总裁。XX总裁后，将直接组织人员进行市场调研，并在总裁返回公司后签署“项目建议书”。项目审批流程为：“市场调研→项目审查→编制可行性报告→填写”项目审批表？→批准”。附上第5章5.1本制度由工程部负责解释。5.2本制度由工程部制定、修订，并报总裁批准，自批准之日起生效。附录：1、项目建议书；2、工作联系信；3、工程评审人员确认表；4、工程评审意见表；5.项目批准清单。工程方案编号：项目名称：提案人【部门】：日期年月日工程背景：G：工程必要性：项目目标：投资发展部意见：署名：年月日总裁的意见署名：年月日评论市场调查表编号：工程项目名称地点参与者调查环绕调查目的研究者调查日期：年月日调查阐明调查内容记录：调查结果评论工程审查意见表编号：项目名称审核日期年月日参与者会议主题部查看评论签名评论注：评价意见从市场、设立规模、选址、使用功能、技术、设备、工艺、环境影响、组织结构和人力资源配置、投资估算和筹资、财务评估、风险分析等方面入手。项目审批表编号：项目名称：项目顾问：建议日期：年月日应用领域：申请日期：年月日项目开始和结束时间：逐年逐月工程背景：工程能力：项目成本估算：独立工程：投资发展部意见：经理：年月日项目评审组意见：经理：年月日总统批准：年月日注：投资金额占合并报表净资产10%以下的项目投资，须经总裁批准；投资额占合并报表净资产10%-50%的项目，须经董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目，须经董事会批准、股东大会批准。招标管理系统一、管理组织架构工程领导小组工程领导小组项目部总裁供应部财务部使用部门中介机构注：虚线框内部门为公司对外服务机构，非公司部门；二、职责清单及审批权限序列号项目工程部供应部财务部门项目领导小组总统1选择承包商√√控制时间第二2承包商调查√√控制时间第二3初步资格√控制时间1天4引用√5承包商审查√√√控制时间第二6确定承包商√7起草合同√8合同审查√√√控制时间第二9合同审批签订（普通）√10合同审批和签署（重要）√三、招标管理流程过程工作点负责部门1、投资发展部门提出立项申请，零星项目指零星项目的管理办法；2、项目申请按审批权限审批。投资发展部1、工程部根据立项情况确定项目围护；2、工程部根据每个项目从数据库中选择3个以上候选单位；3、库中缺少候选单位，由供应部负责推荐；4、其他方式：政府推荐、公司相关人员推荐。工程部供应部供应部和工程部对入选候选单位的资质、诚信、历史业绩、品牌形象、社会声誉、技术能力、施工质量等进行调查，提出初步意见。供应部工程部1、对通过初审的候选单位，由工程部发出邀请函，并将工程项目的相关资料抄送候选单位；2、候选单位应根据工程情况对工程项目进行报价。工程部1、工程部对各候选单位信息进行收集整理；2、工程部制定评价方案；3、工程部组织供应、财务、工程、技术、中介服务机构对通过初审的候选单位进行全面审查；4、评估范围包括工程价款、付款要求、资质、工期、施工管理、技术、安全、工程押金等。工程部供应部使用部门财务部门，技术部门中介服务机构1、工程部根据评审情况，对候选单位进行降序排列，并指出各候选单位的优缺点；2、项目领导小组根据评审情况确定合适的合作单位。工程领导小组1、工程部与合作单位起草合同；2、工程部组织供应部、财务部、用户部、中介服务机构审查合同进度；3、合同已修改完善，审核通过后合同内容将予以完善。工程部、供应部财务部、用户部中介服务机构1、合同经双方确认；2、工程领导小组批准并签字；3.经会长批准并签字。工程领导小组或总裁招标管理系统第1章总是这样1.1为进一步规范和树立工程项目选择承包商的行为，选择最正确的承包商，加强对公司工程项目的管理，增强项目的程序性，提高工程质量，降低成本项目，保护公司权益。本制度是根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法规政策，结合公司实际情况，专门制定的。1.2公司及子公司需要新建、改建、扩建、技改、维护等项目，均适用本系统。1.3本系统所涉及的项目区域是指项目的承包方，包括勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、审图单位、安全检验单位、勘察单位等。1.4考虑到公司的实际情况和招标成本的考虑，公司工程项目中承包商的选择不采用招标的形式。第二章管理机构的职责2.1承包商的选择实行“选择-评价-确定”的管理模式。2.2工程部是选择合作单位的牵头部门，负责（1）选择合作单位，（2）对入选单位的资质（可承接项目）、诚信、历史业绩、品牌形象、社会声誉等进行考察，以及技术能力、施工质量等方面的进度调查，并形成记录，[3]根据调查记录，对入选单位进行进度资质初审，不合格单位予以淘汰。、资质等合作所需材料，[5]组织参与拟合作单位的审核，[6]与合作单位起草合作合同，并联系相关部门审核、修改和完善合同进度.2.3供应部是工程相关调查的主要部门，负责（1）在工程库中增加备选单位，（2）推荐工程合作单位，（3）审查单位的进度资质、诚信和履历已通过资格预审的。业绩、品牌形象、社会声誉、技术能力、施工质量等调查[4]拟合作单位报价进度审核，[5]合作条款进度审核、修改、完善材料和价格合同。2.4用户部门应积极参与合同审核，努力在合同中体现使用需求；财务部门参与对合作单位和合作合同的审查，对项目报价和项目付款要求的合理性提出自己的意见；在合同审查中，对合同的法律进展进行审查和修改，以最大程度地保证公司的利益。2.5项目领导小组和总裁按有关权限审批合作单位，签订合作合同。第三章管理流程3.1项目批准后，工程部将根据《项目批准表》和《可行性报告》确定项目的围护面积、建设能力和所需承包商的资质。3.2寻找承包商工程部根据项目周长和资质要求从工程数据库中选择承包商，每个承包商应选择3个以上的承包商；如果数据库中的单位数量不足，则由供应部门推荐。3.3对选定的承包商，供应部和工程部将根据调查情况进行进度调查，并进行资格初审，为每个承包商筛选出3个以上合适的承包商。3.4对工程部联系的初选通过的单位，要求承包商提供报价、工期、资质、管理、技术等信息，公司将一并验收。3.5工程部组织供应部、财务部、中介服务机构等部门为各承包商提供报价、工期等信息，结合供应部和工程部的调查，综合评价通过初选的每个单元的进度。3.6根据有关部门的评价意见，项目领导小组将根据项目情况综合评价推荐合适的单位。3.7公司总裁根据评审意见和项目领导小组的推荐确定合作单位。3.8合作单位确定后，合作单位与工程部、法务部签订合作合同；工程部召集供应部、财务部、用户单位、法务部、中介服务机构对合同进度进行审查和修改。3.9审核通过后，总裁签订合同。第四章中标单位管理4.1公司所有工程项目均应先经批准，经批准后方可邀请承包商。4.2邀请承包商前，工程部门应根据项目审批表和可行性报告，确定项目围护结构、所需承包商资质、建筑能力、选址、规模等基本条件。4.3工程围护指勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、审图单位、安全检验单位、计量单位等。选择施工单位时，工程方案或施工图应由[1]设计单位设计并经公司批准；[2]预算组应根据项目计划编制预算，并经公司批准。建设单位的邀请可先于上述2个步骤进行。4.4承包商的选择4.4.1承包单位来源包括：[1]工程数据库，[2]采购部、中介服务机构、公司领导、政府机构推荐，[3]网上搜索。4.4.2工程部确定工程项目基本情况后，根据工程项目规模和所需资质，从公司数据库中筛选出5家以上承包商；如果数据库中的号码缺失，工程部会联系供应部，由供应部推荐。如果公司领导、工程部、中介服务机构有合适的单位，可以向工程部推荐；项目有政府推荐承包商的，优先考虑政府推荐。4.4.3为保证工程工期，承包商的选择应控制在2天内。4.5资格预审工程部和供应部对选定承包商的进度进行调查，包括资质（可承接项目）、诚信、历史业绩、品牌形象、社会声誉、技术能力、施工质量等，并形成记录..根据考察记录，工程部和供应部将对中选承包商的进度进行初审（填写《资格初审表？见附件》），筛选出3个以上合适的承包商。工程部和供应部应控制在3天内完成资格预审过程。4.6对通过资格预审的承包商，工程部将与其联系，向承包商介绍公司的工程情况，必要时内容承包商到公司现场考察，使承包商全面了解了解公司的工程项目。工程部应当要求通过资格预审的各单位限期提供工程价款、工期、资质、管理、技术、过往业绩等相关信息。4.7承包商评估[1]初审通过的各单位提交相关资料后，工程部将及时联系供应部、财务部、中介服务机构等部门召开审核会议；审核前，工程部应提前将各单位信息致至审核部相关人员手中。[2]供应部门审核承包单位资质及工程报价；财务部主要审核项目的工程价款和付款要求；中介机构主要审核报价进度、工期、管理和技术，工程部审核资质、工期评价、管理、技术能力等。审查部负责审查审查进度，将单位从高到低排列，对各单位作出简单的审查意见，指出其优缺点。[3]所有参评人员应按时参加评审会议，按照评审标准[见附件]积极发表意见，最终形成综合评审表[见附件]。所有参会人员应本着公平、公正、负责任的态度对各评审单位发表意见并签字确认。[4]工程部作为评审会议的组织机构，负责协调各部门，指导各部门从重点抓好评审工作，确保尽快选定合适的单位，并指定专人负责保存会议记录的人；审核应控制在2天内完成。4.8项目领导小组参考各部门评价意见，综合选定1个单位为最终合作单位。4.9合作单位确定后，工程部与合作单位联系，双方拟定合作合同。合同签订前，工程部应召集用户部、供应部、财务部、法务部、中介机构对合同进行审查、修改、完善[?合同审查表？详见附件]。4.10对经审查完善的合同，工程部合作单位与公司沟通并传达公司意向。经双方无异议后，由工程领导小组或总裁依职权批准并签订合同。特例：4.11如有政府有关部门推荐的承包单位，内容承包单位直接报价。如报价在公司范围内，可直接选择承包单位。第五章惩罚5.1参与确认承包商的各部门应遵守公平、公正、负责的原则。在确认承包方过程中弄虚作假、与承包方勾结、损害公司利益的，一经发现，给予行政处分，并按公司规定处罚。损失的，给予经济制裁。5.2违反本制度的相关人员，公司将视情节轻重给予行政或经济制裁。5.3公司在选择承包商过程中，如果承包商与公司人员串通，伪造公司工程承包权，经核实，将降低其在公司数据库中的等级，情节严重的，将其从公司数据库中删除。数据库。附上第六章6.1本系统由公司工程部负责解释。6.2工程部负责制定、修订和完善本制度，并报公司总裁批准。自批准之日起生效。附录：1、承包商选择表；2、工作联系信；3、资格初审表；4、综合评审表；5、工程合同审查表。承包商选择表编号：工程项目名称联营公司施工地点预包装价格工程围□施工□监理□设计□安检□测量□图纸审查□工程工程选定的承包商资源1234567选择依据工程意见：署名：年月日评论注：1、主要来源有：数据库、推荐、互联网搜索；2、选择主要根据承包商的资质和可以承接的项目。工作联系信编号：收货部接受者运输部门发件人出版日期年月日是否有配件及数量主题：内容：要求：发证部门负责人签字年月日回复接收部门负责人签字年月日评论注：如有附件，请在“备注”中注明。初步资格表编号：项目名称：序列号公司名称初步资格单元12345671可负担的项目范围2资质等级3单位所在地区4社会口碑5技术能力6管理能力7过去承接的项目的质量8是否参与过公司前期的项目立项？初审结果【通过与否】：工程意见：署名：年月日供应部意见：署名：年月日注：1、表中1-3项根据实际情况填写，4-7项按优、量、合格、差四个等级评定；2、以往参与过公司设立项目的单位，信用状况良好者优先；3.在初审结果栏中，对初审通过的单位打“√”。综合评价表编号：工程项目名称施工地点联营公司工程围□设计□监理□设计□安检□测量□图纸审查□审查参与者审核单位部查看评论法官供应部财务部门工程部中介服务机构工程领督导组查看评论署名：年月日被推荐注：1、评价标准附后；2、供应部审核承包商资质及工程报价；财务部门审核项目价格和项目付款要求；工程部审核资质、工期、管理、技术能力。3、项目领导小组根据其他部门的意见，进行综合评审，推荐单位。评价标准序列号评价标准重量评论1资质15分1.1正式营业执照1.2平安生产许可证1.3企业资质等级1.4过往项目表现1.5主要荣誉资质1.6社会口碑1.7调查2影响审查条件60分2.1引用2.2期间2.3付款要求3管理能力15分3.1相关管理制度3.2质量保证3.3以往项目的质量3.4调查4技术实力10点4.1各类资质人员数量4.2本项目人员编制计划工程合同审查表编号：项目名称类别联营公司使用部门施工单位主要的部查看内容和评论法官使用部门工程部财务部门机构工程领导小组评论：署名：年月日总裁意见：署名：年月日评论：注：审核要点、使用部门：使用条款要求、质量、工期等；财务部：价格、付款条件等；供应部：材料、信用、价格等条款；工程部：合同工期、工程数量、质量、功能等主要条款；中介服务机构：材料安排、价格、进度等条款；法律事务从法律的角度进行全面审查。设计评审管理系统一、设计评审管理组织架构工程领导小组工程领导小组工程部设计评审组注：1、虚线框内的部门为公司的非常设机构；2、设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、用户、市场、采购、中介结构等相关专家组成。二、设计评审管理机构名单序列号内容工程部设计审核小组工程领督导组1勘察设计合同审查√控制时间第二2合同签订√控制时间1天3批准侦察报告√控制时间1天4设计评审小组的准备√√5工程功能需求征集√控制时间第三6工程要求审查√√控制时间第二第二7设计回顾√控制时间第三8设计批准√控制时间第二9设计备案√10设计数据采集管理√3.设计评审管理流程过程工作点负责部门1、设计合同通过审查；2.工程领导团队或总裁批准工程领导小组或总裁1、工程部联系相关工程部门提出工程项目要求；相关部门包括工程部、用户部、供应部、财务部、技术部等。2、要求包括工期、技术、质量、造价、面积、位置、功能、工艺、外观等方面；3、各部门认真提出需求，并在规定时间提交给工程部。工程部供应部财务部门使用部门1、工程部联系土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、采购等及中介服务机构，组成设计评审小组；工程领导小组确定评审组成员组成；2、工程部对项目要求的进度进行组织、分类、总结；3、审核组将对项目要求的进度进行审核、增减、修改和完善，力求全面反映公司对项目的要求。工程部设计评审组工程领导小组1、工程部将工程要求、勘察报告、可行性报告等抄送设计单位；2、设计单位根据公司需要，结合国家和地方有关规定，设计工程方案；3、在设计过程中，工程部与设计单位沟通协调，解决设计者的疑虑。工程部设计单位1、设计单位完成设计施工图等工程方案；2、工程部组织设计评审组对进度计划进行评审；审查范围包括结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济、连通性等；3、提出评审意见，设计单位根据评审意见进行修改完善。工程部设计评审组1、项目计划经设计评审组评审；2.工程部提交项目计划批准申请；3、工程领导小组根据审查意见和公司实际情况对设计方案进行审批。工程部工程领导小组1、设计方案经工程领导小组批准；2、工程领导小组签署设计图纸等设计文件。3、批准的设计成果作为工程项目后续工作的依据工程领导小组1、设计成果通过；2、工程部根据项目需要向政府有关部门备案。工程部设计评审管理系统第1章总是这样1.1为保证工程工程设计的合理性和全面性，进一步提高工程质量，降低工程造价，减少后期工程变更，保证设计质量和设计进度，确保公司获得最正确的设计成果，加快项目建设进度，结合公司实际情况，特制定本制度。1.2本系统工程设计是指设计单位根据可行性报告和勘察报告结合公司实际进度进行的工程设计，包括初步设计和施工图设计两个阶段。1.3本制度适用于公司及子公司的新建、改建、扩建、技术改造、重大维修工程和安装工程的设计审查和管理。第二章设计评审管理机构的职责2.1设计非常重要，它决定了工程项目的质量、造价、施工难度和进度，设计方案的好坏影响到后期的工程变更。因此，工程部作为设计审查管理的主要部门，主要负责以下工作：（一）勘察设计单位的选择；（二）组织工程项目相关部门和人员提出要求，力求充分体现公司对工程项目的要求，同时兼顾经济和未来发展的需要；（三）组织公司土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、用户、市场、采购及中介结构等相关专家组成评审组；（4）协调评审人员对项目要求和设计方案进度进行评审，确保设计方案能够充分反映公司要求，减少后期工程变更。2.2设计评审组根据项目需要，结合项目的需要，从结构、布局、工艺、工艺、功能、质量、环保、安全、经济、连通性等方面对设计方案的进展情况进行评审结合公司实际情况，由设计单位提出修改意见完善设计方案，真实、全面地体现公司要求。2.3工程领导小组根据合同审批签订权限，签订勘察设计合同，确定评审组组成，批准设计方案。第三章工程设计审批管理流程3.1工程部根据工程项目的需要，选择合适的设计单位。设计单位确定后，由工程领导小组或总裁（依职权）签订设计合同。3.2合同签订后，工程部将联系用户、工程、技术、土建、质量、技术、设备、中介服务机构等相关部门和人员，要求相关部门对工程建设提出要求。工程项目的各个方面，并填写《工程项目需求表》？【见附件】，3日提交给工程部。总结整理收到的《项目需求表》的进度。3.3根据工程部基本情况，召集工程、土建、技术、工艺、设备、财务、安全、质量、用户单位、中介结构等相关专家组成设计评审组。3.4设计评审组根据工程部门的功能需求，对结果进行总结，对工程功能的进展情况进行评审，并进行修改和改进，以确保提出的功能需求能够充分、合理、真实地反映公司对工程功能的要求。设计单位使用。3.5工程部向设计单位提供经批准的《可行性报告》、《勘察报告》和经审核的工程项目要求等文件，设计单位根据公司要求和国家有关规定设计项目方案。3.6工程部收到设计单位的设计方案后，组织设计评审组对方案的进度进行评审。并提供评审意见。3.7工程部与设计单位沟通协调，将设计评审组的评审意见传达给设计单位。设计单位根据评审组的意见对设计方案进行修改完善。经过反复修改完善，审核组无异议。批准标志。3.8工程设计成果批准后，根据项目情况，如需报政府有关部门备案，由工程部门负责处理。第四章设计评审管理4.1工程设计必须执行工程制定的强制性标准，消除勘察、设计、施工的需要，严格按照原“先勘察、后设计、后施工”的要求进行。4.2工程工程设计业务必须委托资质等级符合要求的设计单位（根据不同项目制定具体标准）。禁止将设计业务委托给超出其资质等级范围的设计单位。4.3合同审核时，工程部应组织公司财务、法律、工程等相关人员参与，确保合同合法、合理、全面，并于2日完成审核，提交给工程部领导小组及时审批和签字。4.3用户、工程、技术、土建、质量、技术、设备等相关部门应于3日向工程部提交工程功能要求。工程部要及时总结总结，组织设计评审组对进度进行评审和改进，并于2日完成评审工作，确保提供给设计单位的要求能够充分、完整地反映公司的要求。4.4工程部、评审组及相关工程部门在提出功能要求和评审时应遵循以下原则：（1）充分考虑项目的未来，在设计活动中采用先进的技术、工艺、设备和新材料。（2）保证设计工作的进度，提高工程设计质量，确保获得符合要求的设计结果。（3）降低项目成本，以最优的价格获得最合适的解决方案。（4）充分考虑每个分子工程的性质和工程项目的连接点，使连接点设计合理，职责明确。4.5工程项目要求审核通过后，工程部应汇总工程项目要求，并将公司对工程项目的要求传达给设计单位【见附件？工作联系信？]。4.6设计和施工图纸审查4.6.1施工图设计是工程设计的最终结果，主要满足施工要求。在总体布局的基础上，综合施工、结构、设备等工种，相互交底、核实和校对，深入了解材料供应、施工工艺、设备等情况，并体现具体要求工程施工图。4.6.2设计单位开始设计施工图前，工程部应准备以下材料作为设计单位的设计依据，包括勘察报告、可行性研究报告、审查组的审查意见及有关地方政策。4.7.3施工图设计审核的主要内容包括：工程尺寸及材料、建筑图纸、建筑结构节点详图；结构图、给水、排水、供电等配套设备施工图，以及结构设备计算书、建筑结构、设备说明书、工程概算等。4.7.4评审组对经济性、凝聚力、安全性、结构、布局、工艺、工艺、功能、质量、环保及工程配套设施等方面的进展情况进行评审，提出评审意见，对工程进行部门将审查方案送回设计单位，修改和优化施工图进度。4.8当工程设计方案较为复杂或公司已遵守本领域相关专业人员的规定时，可聘请专门的审图机构进行审查。4.9设计图纸经审核无误后，报工程领导小组审批，工程部将审批通过的设计进度按需要上报建设并备案。4.10为保证设计进度，兼顾设计质量，应于3日完成设计评审，工程领导小组在收到工程设计后于2日回复。4.11设计质量审查（一）鉴定方法：局部检查与综合检查相结合；（2）审查内容：设计标准是否符合国家标准，设计依据是否准确可靠，设计活动是否规律有序，设计内容是否完整全面，设计结果是否科学有效，设计材料是否齐全，设计是否修改合理可行等。4.12工程设计数据管理（1）工程设计完成后，工程部将指定专人收集设计项目的数据进度，包括工程需求表、招标文件、合同、工程审查意见、设计方案、初步设计、施工图纸等（2）文件收集后，应按类别分类存放，为今后项目的开展提供查询依据。工程部将设计过程中的重要文件和后续工作中常用的资料提交档案馆存档。归档文件应为原件，并做好归档资料的记录。附上第5章5.1本系统由公司工程部负责解释。5.2工程部负责制定、修改和完善本制度，并报公司总裁批准。自批准之日起生效。附录：1.工程项目需求表2.工作联系信3、审核意见表；4、设计审批表工程工程申请表编号：工程项目名称工程公司工程围﹍﹍﹍﹍设计请求者部门日期年月日要求：符号：年月日评论：注：1、根据项目情况，工程部将《工程项目需求表》发给相关单位和人员；2、工程相关单位和人员包括用户单位、工程、工程、技术、质量、安全、财务、工艺设备、土建、采购等。3.领表人应按规定时间提出本专业领域的要求，也可提出其他方面的要求；要求包括但不限于：外观、布局、质量、技术、安全、尺寸、强度、工期、工程造价控制等。工作联系信编号：收货部接受者运输部门发件人出版日期年月日是否有配件及数量主题：内容：要求：发证部门负责人签字年月日回复接收部门负责人签字年月日评论审查意见表编号：项目名称：项目编号：设计单位：设计单位资质：工程用途：评审意见总结：人的签名观点评论：注：评价范围包括外观、布局、质量、技术、安全、尺寸、强度、工期、工程造价控制、是否符合地方及国家相关政策等，但不限于以上。设计批准表编号：项目名称项目编号项目地址设计单位资质工程使用地面建筑总表面积建筑面积层数容积率总投资额图纸数量工程部观点：收件人：日期设计评审组评审意见收件人：日期项目领导小组审核意见署名：年月日评论注：附工程设计文件项目预算管理方法一、项目预算管理组织架构工程部总裁预算组现场工作组供给部注：1、虚线部分为公司非常设机构；2、预算团队：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；3、现场工作组：由工程技术人员、用户单位负责人、项目立项和生产协调员组成。二、项目预算责任清单序列号内容现场工作组预算组供应部工程部项目领导小组总统1组建预算团队√√2制定研究计划√√3市场调查√√√√控制时间第5名4预算规划√5协助和配合预算团队√√√6项目预算审批√7预算批准√√控制时间第二8工程工程变更调查与验证√√√√控制时间第4名9更改工程项目预算√10工程项目变更预算审批√√控制时间第二11预算相关文件的收集√√12项目预算执行监控√√√三、项目预算管理流程过程工作点负责部门1、相关工程部门提出工程要求；2、设计单位根据公司要求及国家和地方相关政策设计施工图；3、设计、施工图经公司认可。设计单位1、工程部成立预算小组；2、收集预算所需的工程资料；3、学习并熟悉设计图纸等工程资料。工程部预算组1、工程部和预算组制定市场调研计划，明确参与者及相关职责；2、根据调研计划的进展情况进行市场调研，包括材料、劳动力、能源、机械、政策等，并做好市场调研记录。工程部预算组供应部营销部门1、编制依据：设计施工图、研究资料等；2、细化分解工程项目进度，列出子项目；3.计算工作量；4、结合工程定额计算工程造价。预算组1、根据市场调研数据、设计和施工图，计算工程量，结合工程定额，汇总计算工程造价，按预算相关要求编制预算书；2、预算人员对预算书的进度进行讨论、修改和完善。预算组1、工程部根据项目情况提出预算审批申请；2、预算组出具意见；3、项目领导小组或总裁批准预算。工程部工程领导小组总统1、建设单位按照批准的设计、施工图纸和预算进行施工；2、现场人员监控施工现场进度，控制预算执行情况。施工单位现场人员1、项目关联方提交变更申请；2、监理、现场人员、工程部、预算人员核实变更进度；3、项目领导小组审批变更，决定是否变更；4、设计、施工、监理、工程部、中介服务人员共同商讨变更项目方案。现场人员工程部设计、监理、施工中介服务机构1、变更项目方案经项目领导小组批准；2、预算组根据变更后的项目计划修改预算；3、现场人员和工程部配合预算组编制变更预算。预算组1、工程部提交预算变更审批申请；2、预算组就预算变动发表意见；3、项目预算由总裁批准。工程部工程领导小组总统1、变更预算获批；2、建设单位按照变更后的工程方案施工；3、现场人员监督施工，控制预算执行情况。施工单位现场人员项目预算管理方法第1章总是这样1.1为进一步加强公司工程项目预算控制，规划工程项目预算的编制、审批、实施、分析和考核，控制工程造价，为施工单位的选择和建设提供依据；根据国家有关法律法规和企业部基本控制规定，结合公司实际情况，特制定本办法。1.2本方法中的工程预算是指工程设计完成后，根据施工设计图纸、造价定额、施工组织和设备、地区人工、材料等预算价格，编制确定的工程造价的经济文件。.1.3本办法适用于公司及子公司新建、改建、扩建、技改、安装、维修等项目的预算管理。1.4项目预算应遵循真实、完整、安全、科学、清晰的原则。第二章预算管理机构职责2.1工程部作为工程项目预算的组织协调部门，负责[1]成立预算小组，[2]市场调研，[3]组织协调相关人员配合预算小组编制预算，[4]调查环境变化时的变化内容。，协助预算小组修改预算，[5]监督和控制预算以及修改后预算的执行情况；[6]分析和评估预算执行情况。2.2现场工作组配合预算组开展建设预算的初步调查；相关方提出项目变更时，应当及时对变更情况进行调查核实，并协助预算人员编制变更预算；在项目实施过程中控制和监督预算的执行情况。2.3供应部门负责建设预算的前期市场调研和项目变更需要变更预算时的审核和市场调研。2.4预算小组由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关人员组成，负责工程项目的预算编制和工程变更情况的调查、分析和预算变更，并监督预算的执行情况。2.5根据合同审批权限，由项目领导小组审批项目预算和变更预算，超出权限的预算由总裁批准。第三章项目预算程序3.1工程概算根据公司批准的设计方案编制。假设由于项目建设性质不同，该项目并未由专业设计单位进行设计。施工前，公司部门、中介咨询机构、施工单位的专业人员还必须对项目的施工进度进行设计，并获得公司工程领导小组的批准。.3.2工程设计经公司批准或设计方案报备案后，工程部将联系工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成预算组，并报项目领导小组确认。3.3工程部、预算组和现场工作组应及时熟悉施工设计图纸，认真阅读设计说明，了解设计人员的意图和施工组织设计或技术措施；熟悉前期工程材料，包括项目审批文件、可行性研究报告、设计合同等，为预算做好充分准备。3.4预算人员充分了解预算所需材料后，在工程部和供应部的协调下，进行市场调研【见附件？市场调查表？]，全面调查当地各种用工、材料、机械的实际情况。各地物价管理部门公布的各期材料价格和预算价格及有关规定，并记录调查结果。3.5经市场调研，根据工程施工设计图纸，细化工程进度，列出子项目。但施工图中涉及的所有分项，应按照定额安排和施工的先后顺序逐项列出。人工量、材料消耗量、机器班次消耗量、能源消耗量等可通过项目工程量的汇总计算得出。3.6在市场调研和工程量测算的基础上，根据建设行政主管部门出具的有关施工文件确定工程类别和各项造价标准。成本，获取项目预算成本，编制项目项目预算。3.7预算小组成员以会议形式讨论、修改和完善预算账簿的进展，预算成员达成共识。3.8工程部填写《预算审批表》[见附件]，附上预算书，报项目领导小组审批。根据合同审批权限，超出权限的项目预算由总裁审批。3.9项目领导小组、总裁2日对项目预算作出批复；施工方按照批准的预算进行施工，严格控制工程造价。3.10在工程建设过程中，如发生工程变更，由监理单位、现场人员、工程部、预算组核实变更进展情况，如属实则向项目领导小组报告。预算小组将根据批准的变更计划对原预算进行修改。工程部填写变更预算审批表？【见附件】报工程领导小组或总裁批准。3.11根据合同审批权限，项目领导小组或总裁将于2日对项目变更预算作出批复，建设单位根据批准的变更资料进行施工。第四章项目预算管理4.1工程设计方案批准后，工程部根据工程项目特点，选择工程、财务、技术、设备、采购、中介服务机构等相关专家组成预算小组，报工程领导组确认。4.2工程部组织预算组和现场人员对施工设计图纸、可行性报告、设计合同等相关工程资料进行研究，确保学员全面、熟练掌握工程项目，制定市场工程项目的研究计划。参与市场研究的部门及相关职责。4.3工程部、预算组、供应部应参与市场调研。市场调查应包括不同品种和规格的材料价格；不同工种、不同等级的劳动工资单价；部门对工程项目的政策。市场调研人员要认真对待市场调研，在调研过程中记录调研项目，并填写《市场调研表》（见附件），确保获得的实际价格全面、系统、真实、可靠；为保证项目时间，市场调研时间控制在5天内。4.4编制项目预算的依据：[1]施工图（包括修改图）；（二）工程合同及合同约定的其他有效文件；[3]工程设计与施工方案【设计变更方案】；[4]劳动力、材料、设备、能源和工程机械的当前市场调查价格；[5]当地建设行政主管部门公布的有关建设工程计价标准。4.5编制工程项目预算应遵循“列明项目—计算工程量—汇总—编制预算”的工程流程。4.5.1项目列项时，应严格按照施工图进度，结合设计说明书、结构施工图、设计选用的标准图等，确保项目列项合理。没有重复或遗漏。4.5.2工程量计算的正确与否直接关系到工程造价。工程量的计算应根据工程的规模和设计方案的进度。计算方法要合理严谨，编制的量表要全面，尽量减少误差。4.5.3根据施工图确定工程所需材料的品种、材料、规格、数量和型号，在保证工程质量的同时尽量降低工程造价。4.6项目预算应包括项目基本情况、项目预算清单、项目预算说明。4.7预算人员应认真踏实，对项目预算负责。在项目预算上签字确认，并报项目领导小组批准。4.8项目预算审核通过后，由预算人员和工程部监督预算执行情况，现场工作组人员负责项目预算的现场执行监督。4.9工程预算编制的依据，主要从工程量、预算单价、各项费用及技术经济指标等方面进行进度审查。4.10若工程项目在实施过程中发生变更，预算人员、工程部、现场工作组人员必须认真核实相关变更情况，并按照项目变更管理制定的进度审核批准。批准变更计划，修改原预算。4.11预算人员收到各类工程修改文件时，必须及时准确确认，准确计算增减工程量和修改预算金额，供公司审批机关决策，确保进度的项目。4.12为保证工程进度，预算编制过程中有关各方应认真负责、及时开展工作，2日答复建设预算审批和工程变更预算。4.13项目实施过程中，工程部将根据项目实施情况不定期召开项目预算执行分析会，汇报预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，并做好项目预算执行分析会议。记录[见附录]。4.14项目预算审批权限[1]10万元以上的项目预算，由总裁批准；[2]10万元以下的项目预算金额由项目领导小组批准。4.15现场工作组和工程部要做好工程造价数据的收集和管理工作，包括（1）预算前准备数据，如招标文件、施工设计图、设计说明书、施工组织设计或技术措施；各种劳务，当时当地材料和机械的实际价格，各阶段材料预算价格及当地物价管理部门公布的有关规定；（2）预算过程中的材料，如项目预算项目清单、项目数量清单、汇总表等；[3]预算书、预算审批表；[4]项目变更预算信息。附上第5章5.1本制度由工程部负责解释。5.2本制度由工程部制定、修订，报总裁批准后实施。附录：1、市场调查表；2、预算审批表；3、变更预算审批表；4.预算执行分析表。市场调查表编号：工程项目名称地点参与者调查环绕调查目的研究者调查日期：年月日调查阐明调查内容记录：调查结果评论注：1、调查范围包括：工程项目所需的政策环境、材料价格、人工价格、能源价格、机器价格及供应、施工队伍、交通、交通等；2、调查说明：包括调查方法、调查样本设置等；3、主要内容可写在调查内容记录栏，详细内容可作为附件附上。预算审批表编号：工程项目名称联营公司地点预算编制者工程投资金额百万预算总额百万工程项目项目类别□土建□安装□维修□其他预算数量工程意见：署名：年月日预算团队评论：署名：年月日项目领导小组批复意见：署名：年月日评论附件1：预算报表附件二：注：可附预算书、图纸及相关资料。更改预算审批表编号：工程项目名称更改提交单位更改建议日期年月日施工单位监理单位原始预算金额改变后增加变更原因及内容：工程意见：署名：年月日预算团队评论：署名：年月日工程领导小组评论：署名：年月日总裁意见：署名：年月日评论附件一：项目变更预算附件二注：附项目变更预算、变更申请及相关变更文件。预算执行分析表编号：工程项目名称施工单位监理单位参与者日期年月日预算执行：实际业绩与预算差异说明：差异原因分析：改善措施：改善措施的实施效果：会议符号施工单位监理单位现场工作组工程部预算人员工程现场管理系统一、现场管理组织架构工程部工程技术人员使用单位责任人预算组供给部注：虚线框内机构为非常任机构1、预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关人员组成。2、现场工作组：由工程技术人员、用户单位负责人、项目立项和生产协调员组成。二、现场管理职责清单序列号项目现场工作组工程部预算组项目领导小组1准备现场工作组√√2工程报告√3第一次现场会议√4设计底部，桩的交点√5批准启动申请√√6审查整体项目进度计划和月度进度计划√√√7施工进度调整审批√√√8施工单位、监理单位日常考核√9工地考勤监控√10参加施工现场会议√11现场物料管理监控√12现场生产监控√13现场环境管理监测√14项目进度监控√√15工程质量监控√√16监控预算执行√√√17项目成本监控√√√√18工程变更审查√√√√19项目进度付款审核√√√20施工数据采集与管理√√三、现场管理流程过程工作点负责部门1、工程部根据项目的规模和难度确定现场工作组的规模；2、项目成立现场工作组，项目领导小组确认。工程部工程领导小组1、收集工程工程相关资料；2、现场人员了解可行性报告、招标文件、设计施工图、工程预算、合同等进展情况，熟悉工程项目概况。现场工作组1、工程部组织设计、监理、施工等相关方召开第一次现场会议；2、沟通公司的要求；3.组织有关方面取得进展，交出交集和技术交底。工程部现场人员设计师、监理、施工1、现场部署完成后，施工、监理各方准备就绪，现场人员通知相关方进场施工；2、不包括材料的工程项目，由供应部负责工程材料的采购和供应。现场人员施工单位供应部1、检验依据：合同、施工图、进度计划等；2、检验项目：质量、进度、成本、安全等；3.检验记录，发现工程问题跟踪处理。现场人员1、项目提出变更时，由监理、现场人员、工程部、中介服务机构核对确定是否需要变更；2、每月月底，工程部组织使用部、主管等进度阶段验收，确定工程质量和进度是否按计划进行；3、建设单位申报下月进度计划。现场人员工程部导师中介服务机构1、项目变更核实后，由工程部、施工方、设计方、监理、中介服务机构商议项目变更方案，项目领导小组批准；2、进度验收合格后，施工方准备结算、监理、工程部、中介服务机构审核，工程部要求支付，工程领导小组或总裁批准，