浅谈润丰实业有限公司人才流失原因及对策

37/47分类号密级UDC学院毕业设计（论文）浅谈润丰实业有限公司人才流失缘故及对策

论文外文题目：DiscussiontheReasonsandMeasuresofBrainDraininRUNFENGCompany论文主题词：润丰公司人才流失缘故对策外文主题词：RUNFENGCompanyBrainDrainReasonRecommendationandSolutions论文答辩日期：2010年6月11日答辩委员会主席：评阅人：原创性声明本人呈交的学位论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中差不多注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本学位论文的知识产权归属于培养单位。本人签名：日期：

摘要润丰实业有限公司是一家中小型企业，在生存与进展中，却受到人才流失问题的困扰。如何有效地解决润丰实业有限公司人才流失问题以增强其市场竞争能力将是我们面临的一个严峻、紧迫而具有现实意义的问题。本文通过对润丰实业有限公司人才流失缘故及对策的分析，相信对整个中小企业进展与实践都有一定的借鉴意义本文以人力资源开发与治理理论为指导，首先分析了中小企业人才流失现状及严峻阻碍，指出问题研究的必要性，然后以润丰实业有限公司为案例，设计调查问卷，通过对润丰实业有限公司流失人才的问卷调查，运用数学统计、对比等方法，对调查结果进行系统分析，结合人力资源治理差不多理论，找出润丰实业有限公司人才流失的要紧缘故：润丰实业自身的缘故和职员个人的缘故，据此从人力资源开发与治理的角度为润丰实业有限公司提出了解决对策：针对润丰实业有限公司自身的对策、针对职员的对策和针对企业外部的对策。关键词：润丰公司人才流失缘故对策ABSTRACTRUNFENGCompanyisasmallandmediumfirm.Itissufferingfromhighemployeeturnoverintheprocessoftheirdevelopment.AfterChina’sascensiontotheWTO,ithasbecomeincreasinglyimportanttosolvethisissue.issue．ThecaseofRUNFENGCompanyhasimplicationsforaddressingemployeeturnoverinsmallandmediumfirms.ThepaperattemptstoexplorethisissueinthelightofHRdevelopmentandmanagementtheories.Theauthorfirstanalyzesthecurrentsituationofemployeeturnoverinthesmallandmediumfirmsandtheimpactonthesefirms.Thentheauthorfocusedonthestudyofoneparticularfirm——RUNFENG,usingdatacollectedthroughquestionnaire，Basedontheresultsfromdataanalysis，theauthoridentifiesthereasonsofemployeeturnoverinRUNFENGCompany:theproblemsofitsownandtheproblemsofwoekers,andsuggestswaystoresolvetheissue,thesuggestionsaimedtoRUNFENGCompany，woekersandextiteorofcompany.Keywords：RUNFENGCompanyBrainDrainReasonRecommendationandSolutions

目录TOC\o"1-2"\u1引言 11.1论文选题的背景和意义 11.2国内外关于该论题的研究现状 11.3论文的结构框架 22中小企业概述 22.1中小企业的概念、特征 22.2中小企业在国民经济中的作用 42.3中小企业在知识背景下的进展困境 53广州市润丰实业有限公司人才流失的现状 63.1广州润丰实业有限公司简介 63.2润丰实业有限公司人才流失状况 64人才流失对润丰实业有限公司的阻碍 84.1人才流失增加经营成本 84.2人才流失阻碍职员的稳定性 94.3人才流失会使竞争对手的实力增加 94.4人才流失造成技术的流失和商业秘密的泄露 105润丰实业有限公司人才流失缘故分析 105.1调查方案的确定和实施 105.2调查结果的分析 126解决润丰实业有限公司人才流失的对策 156.1针对润丰实业有限公司自身的对策 156.2针对职员的对策 216.3针对企业外部的对策 22结束语 23致谢 24参考文献 251引言1.1论文选题的背景和意义目前中小企业差不多成为推动我国经济进展的重要力量，然而与大企业相比，其竞争力量较弱，进展状况不容乐观。如何有效的解决中小企业人才流失问题以增强我国中小企业的市场竞争力将是我们面临的一个严峻、紧迫而具有现实意义的问题。本文在提出中小企业进展特点的基础上，结合实际案例润丰实业有限公司的人才流失状况，运用现代治理理论，人力资源治理理论，组织行为学等各领域的相关知识，综合分析了润丰实业有限公司人才流失的问题，使得人才流淌与企业的进展战略决策相匹配，关心润丰实业有限公司应对激励的市场竞争对人才流失进行正确的操纵治理，确保企业的长期进展。1.2国内外关于该论题的研究现状1.2.1国外的研究现状西方发达国家关于人才流失的研究较早，学者们从不同层面不同角度对人才流失进行了众多的研究，形成了诸多相对成熟的研究成果。马奇和西蒙(1958)最早尝试将劳动力市场和个人行为融为一体来考察和研究人才流失的行为。Muchinsky&Tuttle（1977）、Carsten&Spector(1987)、Woturbo（1991）等学者分不通过调查研究确定，人才关于期望的中意度明显而直接地与离职呈负相关，职员在得到实际情况（工作环境、福利等）与工作前的期望越符合，关于期望实现的中意度越高，离职意图就越低。1.2.2国内的研究现状在我国，由于历史的特定缘故，直至90年代初，理论界开始研究人才流失，但在这一时期，要紧是翻译、编辑和介绍国外的人才流失研究成果。从20世纪90年代后期以来，随着我国第三次人才流淌高潮的形成，除了借鉴前面国外的人才流失研究外，我国许多学者还通过总结我国实践，对我国国内企业的人才流失提出了自己的见解。盖勇在《职员流淌治理》一书中认为，职员流淌是社会进展的大趋势，而阻碍职员流淌的因素是多种多样的，追求纯正的职员流淌的有序、合理是比较困难的，应追求总体的有序，相对的合理。林荣瑞在《如何选人用人育人留人》中发表了自己独到的见解：应协助职员建立自己的愿景，并与企业的目标相结合；让职员参与团队的决策，以表示对职员能力的认可，随时随地让职员感受到企业对他的关怀和爱护。1.3论文的结构框架论文要紧分为五大部分：中小企业概述、广州市润丰实业有限公司人才流失的现状、人才流失对润丰实业有限公司的阻碍、润丰实业有限公司人才流失缘故分析和解决润丰实业有限公司人才流失的对策。鉴于研究的需要及研究条件的限制，本论文要紧采纳文献研究法和定性分析法相结合来浅谈润丰实业有限人才流失缘故及对策，用问卷调查法和彷谈法相结合的调查方法分析润丰实业有限公司的人才流失状况和缘故，最后将所学的现代治理知识，人力资源知识和组织行为为润丰实业找出相应的解决对策，关心润丰实业有限公司应对激烈的市场竞争。2中小企业概述2.1中小企业的概念、特征2.1.1中小企业的概念中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济进展的时期、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的进展而变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标要紧包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量、资产总值的指标则要紧包括雇员人数、实收资本等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标同时，也以质的指标作为辅助。依照第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家经济贸易委员会、原国家进展打算委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日公布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企〔2003〕143号)，对要紧行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是依照企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。按照《通知》的规定，不同行业的中小企业应该按照以下标准认定：表2.1中小企业标准暂行规定中小企业标准暂行规定（2003）职工人数或销售额或资产总额工业2000人以下30000万元以下40000万元以下建筑业3000人以下30000万元以下40000万元以下批发和零售业500人以下15000万元以下交通运输业3000人以下30000万元以下邮政业1000人以下30000万元以下住宿和餐饮业800人以下15000万元以下资料来源：参见《中国统计》，2003年10月，pp5“职工人数”以现行统计制度中的年末从业人员数代替；“工业企业的销售额”以现行统计制度中的年产品销售收入代替；“建筑业企业的销售额会计科目”以现行统计制度中的年工程结算收入代替；“批发和零售业的销售额”以现行统计制度中的年销售额代替；“交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额”以现行统计制度中的年营业收入代替；“资产总额”以现行统计制度中的资产合计代替。规定适用于在中华人民共和国境内依法设立的各类所有制和各种组织形式的企业，职工人数800人以下[1]。2.1.2中小企业特征（1）生产规模小中小企业由于资本存量水平低，资信程度不高，筹措资金也相对困难，因此生产规模扩张缓慢，技术创新能力弱，在品种、质量、标准文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比，生产规模相对较小。然而近几年来，技术方面的变化令人瞩目，一些高新技术中小企业办出了特色，技术含量大大提高。在美国硅谷和各地高新技术产业的中小企业，尽管生产规模不大，从业人员少，但其技术含量不低，有些还在纳斯达克或其他二板市场上市。（2）数量大，分布范围广从统计资料能够看出，我国中小企业在数量上都占绝对优势。2000年中国有中小企业3980万家，占全国企业总数的99%。中小企业经营范围广泛，几乎涉及社会经济和生活的各方面，在制造业、服务业、建筑业、农业、运输业、批发零售业等竞争性领域无所不在。（3）经营方式灵活多样中小企业有投资少、见效快的特点，其经营范围宽和经营项目丰富，经营体制灵活。当经济波动时，有“船小好掉头”的优势，能跟上时代步伐，专门快转向，适应市场的快速变化，比治理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势。（4）竞争力弱因此，中小企业“船小好掉头”是优势，但真刚要在经营中取得有利地位，还需“船大好冲浪”的大型企业。中国每年有60万家中小企业注册，但其中30万家只能经营一年半，能维持经营10年的不到一成。(5)拥有灵活的用人机制产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的治理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，能够依照自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正依照职员对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，职员除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还能够通过对应聘者提供一些职位的待遇和给予他们决策治理的权力来吸引他们。(6)中小企业人力资源的流淌普遍比较频繁中小企业人力资源进出的频率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。因为，一般而言，中小企业的工作压力比大企业大，工作的强度也较大，特不是一些关键岗位的治理人员和技术人员经常进行超强度的工作，假如酬劳待遇或个人的进展机会没有预期的那样好，他们专门容易就跳槽。2.2中小企业在国民经济中的作用在31年的经济体制改革中，我国的中小企业获得了有史以来的巨大进展。多种经济类型的中小企业在我国经济社会进展与体制改革过程中的地位日趋突出并在我国的国民经济进展中发挥着重要作用，在一定程度上阻碍地区乃至整个国家经济，它们差不多成为推动我国经济高速进展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康进展的新的增长点。中小企业是推动国民经济进展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特不是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着不可替代的作用。据中国劳动统计年鉴的数据，目前我国工商注册登记的民营中小企业差不多超过4200多万家，全部注册企业总数的99%，可见中小企业是整个国民经济的重要组成部分。2.3中小企业在知识背景下的进展困境随着招商引资力度进一步加大和民营经济的迅猛进展，中小企业如雨后春笋般不断涌现。不断增加的中小企业一方面增加了税源，另一方面也对基层税收治理带来专门大的挑战。最近，在进行纳税评估、一般纳税人复检等工作时事，对中小企业的财务状况进行抽样调查，其结果不尽如意，提高中小企业财务核算水平、加强财务治理已刻不容缓。随着经济危机的到来，一些外向度较高的中小企业面临着市场萎缩，出口大幅下滑的困境。由于出口受阻，产品库存加大，现金无法回流导致生产经营资金紧张，资金链断裂的危险加大。另一个方面融资难是一个老生常谈的话题，在当前的情形下更为突出，加上多种成本上升因素叠加，挤压了企业的利润空间，导致了一些中小企业无利可图，甚至出现亏损。《劳动合同法》有些规定现时期尚不符合中小企业进展的实际，如最低工资标准及其增长机制、不续约职员的经济补偿等，危机时期更是难以做到。受劳动合同法约束，一方面带来用工成本的直接上升，据东莞市外商协会的材料，劳动合同法实施增加企业用工成本约30%，最低工资标准逐年提高增加企业用工成本约30%，两项因素造成企业总体成本上升8%左右；另一方面，更带来企业经营机制方面的阻碍，使职员中优胜劣汰的竞争机制难以发挥作用，企业主一般不敢轻易辞退工人，一是经济补偿专门高，中小企业难负担；二是劳资关系更为紧张，雇主不安全感加强。因此也就不难理解目前存在大量隐性失业，农民工提早返乡，长期放假，以后取决于市场回升情况，否则这部分失业会成为显性失业。劳资关系存在不稳定因素，这些异地民工的权益无法保证。但让危机重重的中小企业承担失业工人高额的经济补偿，无疑是雪上加霜。而且相关法律法规需要一个适应期，企业需要，工人也需要。有些企业主反映劳工的意识形态变了，他们的劳动议价能力增强了，但专门不规范，动不动就把工厂围起来或是把道路堵死，造成企业生产经营秩序的混乱。劳资关系紧张使潜在社会不稳定因素压力加大。政府在结构调整、环境爱护、节能降耗等方面的政策力度，使中小企业难以适应这些政策从长远来看是利国利民的，但由于政策力度大、范围广、适应期短，叠加效应日益明显，短期内对中小企业的冲击效应较大。加之中小企业中专门大一部分是从事高消耗、低附加值生产的劳动密集型产业，随着环境爱护、节能降耗、劳动爱护等政策的不断推进实施，中小企业面临着两难境地：不调整、不转移，就面临原所在地生产成本不断增加和产业进展政策的制约；调整、转移，又难以与原有产业集群、产业链条相衔接。要在新的经营场所重新组织产业链配套，成本反而会上升，最终导致企业不得不破产。3广州市润丰实业有限公司人才流失的现状3.1广州润丰实业有限公司简介润丰实业创立于1999年，以不动产投资开发业为主，其业务范围涵盖了土地开发、贸易和高科技投资领域，总资产达人民币7亿元的中小企业。旗下拥有5家全资和控股公司。公司坚持“品质精美，境地无上”的进展理念，执意“诚信、创新、超越”的企业精神，致力于成长为国内精品地产市场的领导者之一。公司的进展战略是：按照立足珠三角、面向全国的部署，着力拓展特色豪宅和精品酒店市场，期望在国内名胜旅游度假区构建起具有特色品牌的国际化连锁精品度假酒店网络。总经理财务部经营部

(项目)(酒店)综合拓展部工程部副总经理财务总监股东会监事技术总监人力资源部总经理财务部经营部

(项目)(酒店)综合拓展部工程部副总经理财务总监股东会监事技术总监人力资源部图3.1公司组织架构图3.2润丰实业有限公司人才流失状况3.2.1润丰实业有限公司人力资源现状润丰实业有限公司创业至今，从25个人进展成现有职员245人，共引进治理人才，项目开发人员，基层工作人员220人，截止2009年12月底，广州润丰实业有公司158名人才，只留下了89名，占职员总数的36.3%。（1）人才学历分布截止2009年12月，润丰实业有限公司现有人才89名，其中研究生31名，本科生39名，专科生19名。表3.1人才学历分布学历人数占现有人才比例（%）占现有职员比例（%）研究生3134.812.6本科生3943.815.9专科生1921.47.8（2）人才年龄分布截止2009年12月，润丰实业有限公司现有人才89名，其中25岁以下有15名，25岁至35岁的有56人，35岁至45岁的有12人，45岁以上的6人。表3.2人才年龄分布年龄段人数占现有人才比例（%）占现有职员比例（%）25岁以下1516.86.125—35岁5662.922.835—45岁1213.54.845岁以上66.82.43.2.1润丰实业有限公司人才流失现状润丰实业从2005年建立至2009年12月，供引进治理类人才、工程师等共220人，其中研究生人53人，本科生61人，专科生24人。公司从2006年开始人才流失，截止2009年12月，只留下人才89人，其中研究生31人，本科生39人，专科生19人。研究生流失率41.5%，本科生流失率36.0%，专科生流失率20.8%。图3.2人才流失现状图4人才流失对润丰实业有限公司的阻碍4.1人才流失增加经营成本闻名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算职员更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”是指获得和开发人力资源而产生的开支(图4.1)。“更替成本”是由于职员流失需要新职员来替补的成本损失(图4.2)，它包括流失成本以及获得和查找新的替代者的成本两部分[2]。人才流失的损失最终会反映到企业的经营成本上，间接的造成经营成本的上升，为了补偿职位空缺而招聘新的职员，以及接下来的新职员培训，这些费用都造成了润丰实业经营成本的上升。加之，润丰实业作为一个中小企业，本来就面临着资金不足，经营成本的增加无疑是雪上加霜，新职员只有通过一段时刻的培训及适应才能达到原来企业的高效率，在这期间其他的职员的工作压力大，效率自然也会降低。给润丰实业带来的经营成本增加也是不可忽视的。获

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本适应培训和正式培训直接成本在职培训培训者的时刻间接成本培训期间损失的生产率图4.1对初始人力资源成本的测量模型招聘获得雇员涮选直接成本录用职位更替成本安置内部选拔间接成本培

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本适应培训和正式培训直接成本在职培训培训者的时刻间接成本培训期间损失的生产率直接成本培训间接成本图4.2对人力资源更替成本的测量模型4.2人才流失阻碍职员的稳定性在2007年润丰实业发生过一起整批跳槽事件即加拿大科技界称作的“磁铁式招聘”，大铁块吸走小铁块，一位跳槽者带走一批人，由于过高的人才流失率，润丰实业的职员慢慢开始怀疑自己当初的选择，讨论润丰实业什么缘故留不住人才，最终的结果是一致认为企业没有实力才会有这么高的人才流失率，留不住人才；同时当看到与自己实力相当的同事跳槽到另一家公司后有更大的进展空间和得到了更高的回报时，就会产生要不要也跳槽的方法。在这种人心惶惶的情况下，职员的工作效率也会随着下降，企业效益也下降，加上人们的从众心理，最终导致润丰实业人才流失率有增无减。4.3人才流失会使竞争对手的实力增加职员的跳槽离开最终一般都会在其行业里其他企业工作，或者另立门户，但都离不开那个行业。不可幸免的与原企业成为了竞争对手。加之，一些职员的离开会带走一批老客户，这确实是客户与人才的相互忠诚的具体体现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户能够了解一个品牌，而品牌却从来可不能了解一个客户，因此比起名片或杯子上的标记，客户更情愿忠诚于一个具体的个人。怎么讲企业的职员和客户在相当长一段时刻里差不多建立了坚实的客户关系，而这种职员的离职所带给企业的损失是巨大的。在2008年润丰实业就因为一名治理人员的离开而导致几个大客户的随之倒戈。4.4人才流失造成技术的流失和商业秘密的泄露人才的高流失率会带走企业的技术与商业秘密，这些技术是企业通过多年研究和投资开发而得来的，是企业在激烈的市场竞争中保持优势地位的法宝，一旦被跳槽职员所带走，成为不家企业的技术，会使企业的竞争力大大的减弱，并可能阻碍企业的生产效率，导致效益的下降。5润丰实业有限公司人才流失缘故分析为做好润丰实业有限公司人才流失缘故分析，制定人才流失问题的解决对策，采纳问卷调查法和访谈法相结合的方式，对人才流失的缘故进行了分析。本次调查选用全部流失人才作为调查样本，调查结果表明，润丰实业有限公司在人才治理各个环节存在诸多问题，急需进一步改善。能够从下面几个方面着手：5.1调查方案的确定和实施5.1.1调查方案的确定此次的调查方案采取的是问卷调查法和访谈法相结合，问卷调查又称民意调查，是以社会成员对一定社会经济现象的看法和意愿为对象，从而推动社会心态动向的一种调查，是为了特定目的，以问卷形式提问，由被调查者自愿回答的一种收集资料的方法，是最常用的一种调查工具。访谈法，通过与润丰实业有限公司的人力资源部负责人、各部门主管和基层职员代表通过QQ或者邮件的方式进行访谈。由于在访谈中由于访谈者或者被访谈者的个人缘故会造成信息的扭曲，因此采纳问卷调查和访谈法两种方式相结合来收集相关资料[3]。5.1.2调查方案的实施由于公司本部在广州，因此此次调查采取邮件问卷调查。问卷设计成表格形式——《润丰实业有限公司人才流失缘故调查表》。表5.1润丰实业有限公司人才流失缘故调查表(请在问卷的空格处填相关内容，在选择项选定答案前的括号里打“√”。)第一部分：差不多情况1.1填表时刻：年月日1.2姓名：1.3年龄：周岁1.4工作年限：年1.5受教育水平：口研究生口本科生口专科生口其它1.6在公司工作时的岗位类型：口基层口治理1.7离职缘故：口收入低或收入分配不公口没有进展前途口不受重视口学习新知识、技能的机会口其它缘故1.8离职后的去向：口开公司口跳槽口接着深造口其它第二部分：在职时的人力资源治理中意度调查2.1招募与选拔环节(包括招募与选拔的方法，招募人才的质量等)：口中意口不中意2.2薪酬待遇：口中意口不中意若不中意，不中意的缘故是什么：2.3福利待遇：口中意口不中意2.4培训体系：口中意口不中意2.5职业进展空间：口中意口不中意2.6治理人性化：口中意口不中意第一部分是差不多资料的统计，包括年龄、性不、工作年限、受教育水平、离职前岗位、离职缘故、离职后去向。第二部分是人力资源治理的中意度调查，包括选拔与招募、薪酬、福利、培训、职业生涯规划、治理人性化。从2005年开始到2009年12月，润丰实业有限公司共流失人才50人，在选取样本时，将50人都作为调查对象，共发放调查问卷50分，其回收的调查问卷是48份，其回收率是96.0%。5.2调查结果的分析从年龄段了来分析，截止2009年12月，人才流失情况如下表所示：表5.2人才流失表（年龄）年龄段人数占流失人才的比例（%）25岁以下816.025—35岁3060.035—45岁714.045岁以上510.0从学历来分析，截止2009年12月，人才流失情况如下表所示：表5.3人才流失表（学历）学历人数占人才流失比例（%）研究生2244.0本科生2346.0专科生510.0表5.4离职缘故统计表离职缘故人数占人才流失比例（%）企业文化1020.0不受重视1224.0没有进展前途1428.0缺乏培训体制510.0薪酬福利不中意9185.2.1润丰实业自身的缘故（1）缺乏有效的人才开发和培训体制从上述表格能够看出，由于企业没有完善的人才开发及培训体制导致了5位职员的离开，占总人才流失人数的10%。润丰实业对待引进的职员没有进行进一步的开发与培训，错误的认为培训是一种没有回报的投资加上对职员忠诚度的怀疑，对待新职员的培训也只是简单的介绍企业的规章制度和企业文化，没有深层次的发掘职员的潜能并加以开发增，至于职业生涯规划更无从谈起，人才没有形成一套系统的人才培训体制，导致职员不能随着企业的进展需要而成长，感到自己没有进展空间同时对待以后特不的茫然，最终适应不了市场进展的需要而被迫淘汰[4]。（2）缺乏高效的招聘方法招聘是为了确保企业的进展提供能源，高效的招聘不仅能够为企业引进合适的人才，还能够从中选择个人目标与企业目标相同的人才，如此能够留住更多的人才。润丰实业在招聘的时候没有系统的招聘流程，前期没有对企业的需要进行分析和规划，导致只有当差不多出现职位空缺的时候才开始慌慌张张的招聘候补人员，所采取的招聘方式多是熟人介绍，涮选的过程多采纳面相选择，没有结合多种考核方式全面的考核候选人员，犯了，一些错误，比如晕轮效应等，导致没有专门好的做到人岗匹配。导致有36人不中意，占流失人才总数的72%。表5.5招聘与选拔中意度统计表招聘与选拔中意度人数占人才流失人数比例（%）中意1428不中意3672（3）缺乏对人才流失的重视在面对起初2年的人才流失问题，润丰实业的高层主管们没有引起足够的重视，更没有采取行动遏制悲剧的发生，认为这只是一般的人才流淌。导致有12人因为没有受到重视，占流失人才总数的24%，而选择了离开公司。对跳槽和离开的职员没有进行事后的访谈与缘故分析，直到2008年发生的“磁铁式招聘”，高层治理人员才开始意识到润丰实业的人才流失是一个不可忽视的问题，若不及时处理的话将会对润丰实业带来更大的危机。这才有2009年人才流失率的降低。（4）缺乏良好的企业文化一个好的企业文化是一个企业健壮成长的隐形力量，能够让职员与企业之间无形之中形成一种共鸣，能够为二者之间构架一座桥梁。润丰实业作为一个进展初期的中小企业，没有鲜亮的企业文化。从而职员缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，还造成了个人价值观与企业理念错位，自然而然使职员对企业产生离心力。从图表能够看出有10人因为不认同企业的文化，占总流失人才总数的20%，而放弃了留在该企业。（5）缺乏对人力资源部的重视由于处于进展初期及规模较小，在润丰实业有限公司没有明确的人力资源部，而是由行政部门治理其事物，多为事中和事后的处理。截止2009年10月才成立了人力资源部。5.2.2职员个人缘故（1）个人进展的需求随着经济时代的进展，就如马斯洛需求层次理论（图5.1）所言，人们的需求再也不仅限于物质需求，更多的向高层次的精神需求进展。特不是人才，他们更加不满足于物质的需求，更多的是社交、最终和自我实现的需求，更加关注的是个人的地位、名誉和在公司的进展空间[5]。润丰实业规模有限，无法提供一个更大的舞台给他们施展个人才能，也没有提供进展的机会和满足感给一些高层治理者，导致有14人认为在该企业没有进展前途而选择了跳槽，占流失人才总数的28%。现代社会竞争激烈，行业的更新与转化日益加快，企业寿命也越来越短，作为中小企业更为突出。更多的职员追求稳定的工作，这就与中小企业的短寿命产生矛盾，因此润丰实业的一些职员随着经验的增加和技术的熟练，一旦得到更加稳定的工作就会离开。图5.1马斯洛需求层次理论（2）缺乏职业素养在润丰实业中，有些职员缺乏差不多的职业素养，以自我为中心，以个人利益为重，有才无德，容易受到经济利益的诱惑，一旦发觉有待遇更好的企业，他们就会摒弃职业素养、敬业精神和违背老实信用原则，不惜违背与润丰实业之间的合约，投靠薪酬待遇较高的企业。5.2.3社会缘故由于整个社会呈现的是良好的进展趋势，受宏观经济的带动，企业都处于快速进展时期，为了充实企业的进展为其提供能源，对人才的需求是有增无减的，这就会出现用高薪吸引人才，整个社会的人才流淌率也就相应的偏高。社会整体所持的信念和价值观会阻碍具体企业的行为。若整个社会对职员流淌的合法性持确信态度，认为人员流淌有较强的可同意程度，则企业的人才流失率可能偏高，反之，则会较低。劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生阻碍。若整个劳动力市场供过于求，即相关于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才可不能轻易产生流淌以幸免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流淌的约束会加强，使得职员流淌的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。以上这些社会缘故都不可幸免的导致了润丰实业人才的流失。6解决润丰实业有限公司人才流失的对策通过上一章的分析，得出了以润丰实业有限公司为研究对象的人才流失缘故，此章，针对这些缘故，提出建议和对策，希望能够为润丰实业有限公司人才流失提供有益的关心。6.1针对润丰实业有限公司自身的措施要想从全然上解决高人才流失率，首先要从企业本身入手，能够从以下几个方面入手：6.1.1建立良好的企业文化卓越的企业文化是既是企业吸引人才的重要措施，同时也是留住人才的重要方法。卓越的企业文化应该能够得到企业职员的认可，使职员们感到自己处在一个整体当中，有一种共同的使命感和目标感，这种感受是引导企业前进的一种重要力量。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。就如美国治理学者沙同而言：在企业进展的不同时期，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化核心是竞争力。一个企业能够保持多长的寿命？一个企业如何样才能做大做强做好？企业的成长和技术，市场营销等因素当然不可或缺，但企业文化是全然，决定性的力量。文化与经济相互交融，产品中的文化含量不断增加，人们的文化消费也不断上升，企业只有形成自己独特的、良好的文化体系，才能提高核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。润丰实业若建立了独特、良好的企业文化，就验证了“企业文化如水论”——企业文化是“滴水之恩，涌泉相报”优秀的企业文化对职员的牵引作用特不大，通过精神的引导，职员形成对企业强烈的归属感。在建立良好、独特企业文化前，润丰实业首先要明白何谓企业文化，关于企业文化的定义有数十种，我们认为企业文化是企业理念、企业制度、企业形象等的聚合，形成企业的行为规范和独特的风格模式，也就表现为企业如何样待人和如何做事。企业文化必须得到企业职员的认同，是一种群体性的意识，但又具备鲜亮的个性，具有不可模仿性[6]。润丰实业的文化必须具备以下特征：图6.1文化特征图贵在行动：实行走动治理，以促进信息沟通。仅靠顾客：强调服务与质量、开拓市场以及倾听顾客的意见等以人促产：把职员当做提高质量和生产率的全然源泉。深入现场：鼓舞治理人员走出办公室，深入车间，深入一线。精兵简政：保持结构简单、人才精干的特点松紧结合：既有松散的特征，又有严格的特征。企业文化的塑造是一个日积月累的长期过程，这就需要润丰实业有一个长远的企业文化塑造规划：产业文化产业文化顾客需求竞争环境社会期望假设价值观形成战略结构过程结果绩效生存治理 图6.2长期规划图6.1.2更新企业的人才治理理念润丰实业应该建立一种“治理制度与人本主义”有效结合的人才治理制度，职员也是企业的上帝，职员还需要钞票以外的东西，就如治理大师彼得·布洛克曾经在《领导艺术》写到，“所有讲只是为了钞票工作的人放弃了还有更多可能的希望，我们的公司实际上并没有足够的钞票留住某个人，而有些人要走也并不是因为钞票太少”[7]。润丰实业应该从治理活动进展的内在动力动身，强调重视其体治理活动中人的因素，也确实是讲润丰实业要认识到人是企业最重要的资源，而不是成本，是治理的要紧对象，在治理中要依照人的思想、行为规律，运用各种手段，充分调动和发挥人的主动性、积极性、制造性，以实现企业的目标。国际竞争、企业竞争的直接表现是产品市场和服务市场的争夺，是产品品质和服务质量的竞争，而提高产品品质和服务质量却有赖于生产者素养的提高，在市场竞争日趋激烈的情况下，企业对人才的投资及合理配置越来越重要，所有的竞争都会归结为人才水平的竞争，如下图所示，人才正日益成为企业竞争力的核心[8]。技术能力商务能力技术能力商务能力治理能力治理能力领先技术闻名品牌客户资源渠道优势企业文化竞争策略市场占有率人才图6.3企业竞争力的核心除了在职职员是一种资源外，离职职员也是企业的一种财宝，当企业的职员提出离职的时候，润丰实业须切实地了解职员离职的缘故，然后针对这些缘故进行改进，因为这关于公司而言将是一个提高企业竞争能力的大好机会。而且由于职员差不多离职，他们对企业可不能再有所忌讳，能够真正对公司的内部治理、企业文化、公司战略等诸多治理问题做出客观、公正和大胆的评价。能够讲，认真地倾听离职职员的抱怨，是公司最宝贵的财宝[9]。在离职职员中，大部分人都具有相当丰富的知识素养和从业经验，这些人大多数还会在行业内接着进展。与他们保持联系能够从他们那儿得到公司所需要的传递宝贵的市场和技术信息，为企业提供一些可能的合作机会，同时公司能够通过他们介绍现供职机构的经验，能够关心公司改进工作，因此他们是企业创新和知识的重要。我们与离职职员建立同时时刻保持一种美好关系，既体现了润丰实业的人性化治理，又有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会阻碍力[10]。在认识到人才的重要性后，要为人才设计职业生涯规划，在企业进展的同时也带动企业职员的进步进展，将职员个人需求、爱好与企业的进展目标相结合，达到职员与企业双赢的局面。在积极施职员职业生涯规划的同时，依照职员的不同情况采取不同的职业生涯策略。在不同的年龄时期，职员的志趣、价值取向也会有所转变。因此，应采取不同的治理方法。向新加入企业的年轻人，提供富于挑战的工作，对他们形成良好的工作态度会产生深远的阻碍，并能使他们在以后的工作中保持较高的工作热情。人到中年后，他们特不渴望能获得以职务升迁为标志的职业成就。为弥补职位空缺，能够安排对年轻职员进行“传”、“帮”、“带”，使他们认识到自己的重要性；鼓舞或资助他们经常“充电”，防止知识老化，增强他们的就业保障感。关于有一定地位，但无法接着晋升的职员，能够通过工作轮换来提高工作兴趣。关于行将退休的职员，能够为他们制造一些机会或提供一些条件来培养他们对从事有益身心健康的娱乐活动的兴趣，以便营造一个充满人情味的企业氛围[11]。6.1.3建立完整的培训体统海尔的张瑞敏曾对他的治理人员如此讲过：职员刚进入公司素养不高，不是你们的错，但一段时刻后，职员的素养依旧不高，就确信是你们的错[12]。可见，对职员的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训能够无处不在，能够随时随地，如现在流行的一分钟培训。除了招聘合适的人才外，润丰实业还应该建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业职员的潜力，除了对职员进行专业知识的培训外，还应在职员中普及市场知识、经营治理知识等，不要再把培训看作只是为了满足工作需要而不得不付出的一种成本．是一种被动培训。要变被动为主动，把培训的目标定位于提高职员素养与能力．提高工作绩效．以适应以后的工作上。如此才能提高人才的忠诚度，减少人才的流失。以使职员适应市场竞争的需要。能够遵循以下方案：首先建立培训系统：输入处理输入处理确定培训需求制定培训打算确定培训需求制定培训打算设计培训课程做好培训预备进行培训活动职职员作表现企业工作标准职员背景资料培训设施、场地其他培训条件反馈输出反馈输出跟进培训效果职职员作技能跟进培训效果职职员作技能职员绩效水平问题解决程序是否有新问题培训考试结果职员意见建议培训总结报告课后行动打算职员表现改变图6.4培训系统然后进行培训预算：润丰实业的年度培训预算，应该在公司每个财政年度结束时，在做下一年度的人力资源预算时，一并做出或分不做出。关于那个年度培训预算应配合年度培训打算而进行制定。培训预算具体定在多少比例，应视公司的进展规划、经营目治理重点等实际情况，有治理当局对公司全局评估后决定。年度配需年预算除与年度培训打算配合之外，在培训月报中，除详细地列明所有培训活动之外，对培训预算的使用情况也应列出。再制定培训打算：作为公司经营打算的组成部分，因此要配合公司的目标而制定。培训部门应该配合公司的经营治理目标认确实分析公司各部门、各层级、各工种职员的培训需求，制定出具体的执行打算。最后形成培训政策：作为企业文化的一部分，反映出在组织进展和人才培养等方面的价值取向。在公司的组织进展和才培养等方面，要立足于公司内一整套规范、严谨、完善的培训体系和内部晋升制度，从而形成自己的培训文化[13]。培训预算分配方案表表6.1按月度分配如下月度1月2月3月4月6月7月8月9月10月11月12月金额比例表6.2按部门分配部门市场部销售部人力资源部财务部采购部工厂1工厂2金额比例表6.3按培训用途分配用途外部培训书籍购置培训用具设备购置交通食宿其他金额比例表6.4按治理层级分配治理层级经营层治理层监督层操作层金额比例6.1.4采取高效的招聘方式润丰实业内部应该有一个人才库，关于比较高级的职务，一般都倡导从内部擢升，另一角度来看，也是公司为职员提供更多进展机会的一种表现。由于面试工作量大，润丰实业能够考虑交给一些合作公司或者外包给专业公司去做——对有效简历进行第一轮涮选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。第二轮的涮选不做应试性质的考试而是进行全面素养的考察——笔试，笔试的题目除了一些职位相应的专业知识，还要加有一些逻辑题、数学题、历史题和思维开发题目等等，能够全方位的考察候选者。第三轮的选拔，能够采纳灵活的考察方式，依照岗位要求的不同能够采取不同的方法，比如：公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演和治理游戏等等。更加深层次的考察职员与职位相应的素养。通过如此由深到浅的一套完整的招聘过程，能够更加准确的招聘到合适的人才[14]。6.2针对职员的对策针对不同层次的职员应该采取不同的对策，具体情况如下：6.2.1治理人员治理人员的需求层次及特点决定了对治理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面：(1)．提供职务的提升机会以满足其对自身进展的需求。企业要善于分析和掌握不同治理人员的职业进展特征，因人而异地制定相应的职务提升打算，使他们拥有向前进展的希望。(2)．适度地扩大治理人员的职责范围，在企业的治理过程中做好授权工作。适当的分权有助于工作更有效地完成以及满足治理人员对信任的需求。分权也有利于使高层治理人员摆脱一些日常琐碎工作的纠缠，以抽出更多的时刻进行战略方面的决策[15]。同时，适当的分权使得中低层治理人员有更多的自主决策机会，提高其工作能力，满足他们提升自我的要求。(3)．有打算的进行职位交流，以满足治理人员对开拓创新的需求。职位交流能使治理人员熟悉企业工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策。同时职位交流也能使治理人员有接触各项工作的机会，全方位的提升自己的才能并找到与自己能力最相匹配的工作岗位，以利于实现其对自身的职业生涯打算。6.2.2专业技术人员专业技术人员与销售人员的需求层次决定了对其相应的防止流失的对策：(1)．营造良好的企业工作环境及用人环境。企业在用优厚的待遇留住人才的同时，还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。(2)．感情留人。企业要注意关怀人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得职员有归属感，以得到心灵的愉悦[16]。(3)．提升专业技术人员及销售人员的职务，制定出具体可行的职务提升方法，将科研成果、发明制造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员与销售人员职务提升前的考核内容，以利于进行量化评价，用职业进展留人。6.2.3基层职员关于具体的企业而言，一线生产人员的流淌率是最大的。由于他们的工作内容具体单一，因而也较易找到替换人员而不至于给企业带来过大的损失。企业在有大量劳动力可供选择的状况下，往往不必像对待其他人员那样采取众多措施以防止其流失。而且由于一线生产人员也深知自身的处境