精益生产现场管理和改善培训课件

生产性向上精益生产现场管理和改善实战实效的辅导精益之路我也参加实战实效辅导培训诊断1生产性向上精益生产现场管理和改善实战实效的辅导精益之路我也参6S

基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容引言–现场定位1现场管理–三大基础工具2精益现场管理的核心3持续改善是精益管理的灵魂4我们在这！26S基本→TPMIETQMJIT6σ管理国内企业：以分析（流程、人）、研究（流程对接、人的沟通与协调）为核心的【改恶】活动3管国内企业：3定位-

错，结果错方法-

错，结果错现场国内企业：市场第一，忽视现场。日本企业：国内企业：热衷于大的系统再造，总想找到快速秘笈。日本企业：案例：某集团精益现场管理模式4定位-错，结果错方法-错，结果错现国内企业：市场第一

1.现场管理者的任务「最大限度地活用人‧物‧设备，彻底在工程中做出质量，追求效率化」。现场的任务现场管理者的工作精益公司基本方针51.现场管理者的任务「最大限度地活用人‧物‧设备，彻底业务目标PQCDSMPDCA管理方法：SDCA现场6大管理要素：5M1E（人员、设备、材料、环境和测量系统）2.现场管理围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量6大要素，运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目标的实现6业务目标PQCDSM3.督导者的位置改进分为革新和改善維持與改善改进维持日本式工作机能73.督导者的位置改进分为革新和改善維改进维持日本式74.督导者基本技能要求实施计划的能力发现问题能力创造能力评价能力提升能力的必要方法形成课题能力84.督导者基本技能要求实施计划的能力发现问题能力创造能力评价QCDSM【

班组目标管理-进度管理-业绩管理】生产顺利进行工作安排重点改善进度管理活动推进标准化作业异常点管理异常应对“救火”监督技术区工作质量人员培训风气培养领导艺术区H型上升通道管理方向由技能型向管理型转变技术方向由经验型向知识型转变5.班组管理体系图公司方针部门目标部门计划班组计划9QCDSM【班组目标管理-进度管理-业绩管理】做正确的工作（设定标准作业）研究更好的工作。（改善标准作业）要求部下贯彻正确的工作『使其遵守标准作业』发现异常便予以处理。（异常处理）创造良好的生产环境（维持管理）5项内容

目标的达成 工作的标准化及提高工作效率 部下的培育3个任务“按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产”。1个核心6.监督者角色定位10做正确的工作（设定标准作业）研究更好的工作。（改善标准作业6S

基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容引言–现场定位1现场管理–三大基础工具2精益现场管理的核心3持续改善是精益管理的灵魂4我们在这！116S基本→TPMIETQMJIT6σ2.1现场管理三大工具之一：标准化2.2现场管理三大工具之二：目视化2.3现场管理三大工具之三：看板化2.46S打造具有自律神经的现场5S基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容122.1现场管理三大工具之一：标准化5S基本→1有物事都要标准化所有物事都要标准化为使任何人、任何时间都能胜任相同的工作，将所有的工作进行标准化，使现场、办公场所以目视管理的方式，反应物流、人流、工作进度的状态。标准，关系到人和人之间的利益、情报的公正获得的统一。要点管理规则透明化着眼点131有物事都要标准化所有物事都要标准化为使任何人、任何时间都能提高工作效率确定性精度1.现场标准作业及其必要性增值标准作业

达成目标质量、交期、成本，且可确保安全的最好作业方法3.稍作指导、训练无论是谁都可达到可操作水平

2.4.不仅是新人老手也必须遵守作业方法

A.B班共同的作业方法目前，最合理的作业方法1.14提高工作效率1.现场标准作业及其必要性增标准作业3.稍作2.标准作业设定工作的标准化与标准作业工作标准化

业务经营的标准化作业的标准化

技术管理的标准化质量管理的标准化设备管理的标准化其它的标准化管理工程图检查规格等工作教导的3阶段作业要件一览表安全基准书等标准作业书工程作业表标准工时等设备处理基准书检查基准书等ES〈技术标准规格〉EM〈技术基准书〉MS〈制造规格书〉等业务处理基准书等152.标准作业设定工作的标准化与标准作业工作业务经营的作标准作业设定的种类标准作业书-分解手顺编程组合流程

标准作业书（分解）1适用于一定的周期内，重复相同动作的作业，细致的动作以分、秒单位来管理的作业。

改善工具：动作经济原则、IE动作分析法

注意：细致的动作若不能标准化，即很难指导作业。

犹如指挥般双手韵律16标准作业设定的种类标准作业书（标准作业设定的种类标准作业书-分解手顺编程组合流程适用于较长的周期时间（数十分、数小时等）用手操作细致的定型作业。

改善工具：

标准作业书（手顺）217标准作业设定的种类适用于较长的周期时间（数十分、数小时标准作业设定的种类标准作业书-分解手顺编程组合流程适用于配合以作业编成为基础的生产过程的以手作业为主的重复作业。

改善工具：18标准作业设定的种类适用于配合以作业编成为基础的生产过程标准作业设定的种类标准作业书-分解手顺编程组合流程

标准作业书（组合）4适用于由人的手作业与设备的自动作业所组合的作业。

改善工具：

[标准作业组合票]是作业分配及决定作业程序所使用的一种工具。

表中清楚地显示出人工作业及机械作业的经过时间。监督者可以利用这张表来分析每一部属的工作量以及对于工作本身的熟练程度和技术水平等问题，以便加强改善19标准作业设定的种类标准作业书（组合）4c适用于程序会根据判断结果而改变的非定型作业。

改善工具：

例）检查业务…零件选别（OK‧NG）、修改

例）开发‧测试业务…零件测试（OK‧NG）

例）保全业务追查机器故障原因

标准作业书

（流程）520c适用于程序会根据判断结果而改变的非定型作业。

改善工具：固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单.什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易－－反复抓抓反复简单的招式练到极致就是绝招！21固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做技能教育训练

没有经过训练的员工是公司最大的成本训练!训练!再训练!“高度复合型人才”

---“有战斗力的团队”---“企业永续经营”

22技能教育训练没有经过训练的员工是公司最大的成本训练!训练技能教育训练的推进体系管理工程圖工程作業表（作業表D）工作程序設定標準作業書分析、程序編排、組合流程品質特性作業難易度管理項目一覽表習熟期間必要的知識．技能作業要件一覽表工作等級對應的技能基準技能歷個人管理表技能訓練計劃表技能教育訓練的實施顺序合理化

作业最佳化

管理重点化

习熟期间ILU期待化

作业要点明确化

人员多能化

技能教育训练体系图23技能教育训练的推进体系管理工程圖工程作業表（作業表D）工作指导工作的方式部下培养OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI教育部下先教育自己；教导应结合部下的特点；教导从基础开始，循序渐进；教导要强调重点；言传也要身教；教导、训导并重。最重要的是监督者必须要以热衷的心以及使用三阶段的指导方式来指导部下习得技能。诚心负责24指导工作的方式部下培养OJT专题委职业绩TWI教育部下先教育指导工作的方式OJT——建立伙伴关系的有效途径1.作业说明2.示范，让他做做看3.指导后观察指导方式的三阶段之准备25指导工作的方式OJT——建立伙伴关系的有效途径指导工作的方式1.作业说明2.示范，让他做做看3.指导后观察指导方式三阶段要让标准作业生根于工作场所中，监督者必须针对每一个人工作方式加以注意，即使已经指导过亦应持续不断追踪直到植入工作之中，否则，指导的意义将不会存在！26指导工作的方式1.2.3.指导方式要让对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！27对方没学会是因为我没教好。27以上说明了技能教育训练的思考方法，以及基本的技能教育训练的推进方法。这可以归纳为，要实现〝更好的产品、更低的价格、准时交货〞的先决条件是「优秀技能的存在」。「优秀技能」育成最重要的是，经营现场的每一位监督者从原点来看技能的重要性，把技能教育训练的基本确实的在自己工作场所实践展开。然后，如何使自己的工作场所，部下能够应对变化，培养一个强固的技能集团，这就是监督者本身的精神与行动的基本。技能的提升是企业发展，现场管理的基础，而担任技能提升任务的就是每一位现场监督者。技能教育训练与监督者28以上说明了技能教育训练的思考方法，以及基本的技能教育训练的推OFF-JT脱岗培训在QMS中HRS有程序性安排其需求来自公司整体的规划和岗位能力需求如:班组长的培训需求部下培养OJT专题培训委职锻炼业绩辅导带人能力职责知识业务知识沟通能力改善能力公司方针全面引进LP制造方式强化班组建设

…岗位能力需求5S、TPM、QMS、CMS、TMS业务知识HRS沟通能力PDCA、IE、QCC改善能力带人能力职责知识OJT方针展开模式、MBO、HRS班长培训计划5S内训TPM外训12345678日程9101112IE外训精益外训QCC外训TWI29OFF-JT脱岗培训部下培养OJT专题委职业绩带人能力职责知部下培养OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI委职锻炼是培养管理人员、提升其能力的重要手段。通过委职锻炼，锻炼其统筹规划能力、内外部协调能力及指导和监督能力。委职锻炼后轮岗，评价胜任提级。班长组长A员工组长B员工组长C员工组长A组长B组长C现场5S活动品管圈活动TPM活动30部下培养OJT专题委职业绩TWI委职锻炼是培养管理人员、提升部下培养OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI业绩辅导是综合性的，既涉及技能培训、岗位培训，又涉及态度培训、专题培训既需要正式的工作指导，又需要有效的训导严是爱，松是害！“严、细、实、活”是一位班组长总结的班组管理方法31部下培养OJT专题委职业绩TWI业绩辅导是综合性的，既涉及技训导(指导+训导=班组长核心行为）立即就是马上办贯彻就是做到好要求就是符合标准守规矩渐成良好习惯按标准成为习惯动作照标准变成自然反应

成为会训导的班组长1建立现场好氛围的第一步从训导开始一流的工厂，必定有训导的高手！我们工厂，谁是“骂”人高手？2将感情转变成爱心加以“责骂”吧3当场加以责骂4“骂人”四要素做标准的捍卫者32训导(指导+训导=班组长核心行为）立即就是马上办贯彻就是做到胜任–

通过你适当“管”人来实现1不会做的时候技能不足、过程不明了、标准不确定2会做而不做待遇低、工作多、同仁相处不愉快

3会做、肯做而不敢做怕做错了骂他4会做、肯做、敢做而不多做怕越过自己的份内

6做错了事先自我反省，再去确定，重复前项7其他现象

不管原因5会做、肯做、敢做而又多做33胜任–通过你适当“管”人来实现1不会做的时候技能不足、

标准化做得越彻底，

改善点就越容易被发现出来！

没有标准作业的地方就没有改善可言！改善标准作业彻底执行发现问题追查要因实践出真知最具价值的监督者行为PDACPDACPDACPDAC现实目标设定标准作业34

标准化做得越彻底，

改善点就越容易被发现出来！没有标准现场管理的3大基础工具目视管理管理看板作业标准化基准化管理基础透明化降低难度看板化增加精度透明化、显现化、立即化35现场管理的3大基础工具目视管理管理看板作业标准化基准化透明化什么叫目视管理标准化视觉化透明化3原则工作区域不解自明自动调节/自我改进使问题无处可藏案例：某集团公司3导引方案介绍36什么叫目视管理标准化3原则工作区域不解自明自动调节/自我改进目视管理的理念哲学——促进[走动管理]的效果

目的——塑造[一目了然]的工作场所管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］四种能力管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动。BusinessObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOnTimeDeliveryGoalGoal企业信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.TOOLS37目视管理的理念哲学——促进[走动管理]的效果Busines对客户的影响提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性感受企业良好形象与卓越管理对企业的影响减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、快速换线、预防性维护）对员工的影响提高员工的工作效率、安全性和士气主要好处消除浪费促进改善为目标管理提供支持目视管理的作用38对客户的影响主要好处目视管理的作用38目视管理的5个基本要求39目视管理的5个基本要求39目视管理快速换线色标系统和模子以解决标识问题确定换线小组，提高“紧迫意识”全员生产维护采用标识展示设备检查点在量具上做标记，方便显示不合格情况6S采用颜色和标牌，明确标示操作部位运用图表公布6S检查结果解决问题利用问题板追踪项目进程张贴帕累托图来展示存在的最大问题标准操作流程采用示意图明确标准流程张贴操作规范，以便全体人员都能看到目视管理精益现场的典型应用40目视快速换线全员生产维护6S解决问题标准操作流程目视管理精益

《目视管理》效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然6安全库存用完后通知张三666目视管理评价

目视管理要符合以下要求：

---无论谁都能判明异常和好坏；

---能迅速判断，且判断的准确程度高；

---判断结果不会因人而异。41《目视管理》效果示意图：安全用完后目视管理评价

目视管理人员方面（作业员）♠作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“目视”。♠你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。♠你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视管理工具的基本要素

42人员方面（作业员）人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？♥润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。♥金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视管理工具的基本要素

日常维护43机器方面人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视材料方面♣你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。♣物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视管理工具的基本要素

44材料方面人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视方法♦督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视管理工具的基本要素

45方法人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视管理测量*你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。*你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？*现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视管理工具的基本要素

46测量人机料法环目视管理常用工具及制作要领

（二）、目视管理(六)、道具的标准化

将各种目视管理道具整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相关人员有所遵循。但除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板。目视管理常用工具及制作要领固定不移动物品如架子等定位照片圆形不移动物品如花盆等对象定位可视化标准区分50mm100mm间隙5MM黄色黄色间隙10MM47(六)、道具的标准化目视管理常用工具及制作要领固定不移动物1、提高工作环境的改善通过彻底6S的实施安全、舒适的工作环境，人人都按标准办大家都来做改善目视管理5项直接效果及其常见措施管理方向481、提高工作环境的改善通过彻底6S的实施目视管理5项直接效果2、提高安全管理的措施

要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。管理方向目视管理5项直接效果及其常见措施492、提高安全管理的措施管理方向目视管理5项直接效果及其常见3、提高品质管理的水准

有效防止“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。管理方向目视管理5项直接效果及其常见措施503、提高品质管理的水准有效防止“人的失误”的产生，从而减少4、提高设备TPM的水准

以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。

管理目标目视管理5项直接效果及其常见措施514、提高设备TPM的水准 以能够正确地、高效率地实施清扫、点5、提高现物管理精度

对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等物品进行管理。管理目标

“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出、放入”。目视管理5项直接效果及其常见措施525、提高现物管理精度 对工夹具、计量仪器、设备的备用零件目视化工作现场目视化业务3阶段及其达成水平现场共用标准信息分享6S工作现场在工作现场中创立标准注意异常现象或事件防止异常现象或事件预防异常现象或事件现场组织和标准化信息共享（目视显示）预防缺陷和错误（目视控制）53目视化工作现场目视化业务3阶段及其达成水平现场共用标准信息分目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计划协调和标准化目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划确定目视控制需求识别每一个控制的需求种类确定控制装置的位置确定控制装置同其它人一起回顾计划目视法解决系统问题案例54目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计划协调和标准化目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划确定谁将要做什么使之目视控制在适当的位置进行目视控制55目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计划协调和标准化目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划在流程中自己进行检查控制邀请另外一个团队审计目视控制邀请参与各方审计控制设备按要求休整目视控制设备56目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计划协调和标准化目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划确定后续活动确定谁在什么时候将要做什么决定谁将得到信息及如何得到实施改进计划57目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计目视工作现场的建立实例介绍—注意事项必须取得高层领导的支持要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑要坚持用同一个标准在实施前得到相关方面的认同58目视工作现场的建立实例介绍—注意事项必须取得高层领导的支持要目视工作现场的建立讨论目视化工作现场的建立现在有哪些目视管理识别哪些地方需要建立目视管理讨论确定如何和怎样去建立目视管理实施和跟踪59目视工作现场的建立讨论现在有哪些目视管理识别哪些地方需要建立6S

基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容看板是如何提升管理的精度？1看板有哪些，如何确定?2围绕看板，构建目标管理运作平台3606S基本→TPMIETQMJIT6σ看板是如何提高管理精度的？管理人员同样也需要一个仪表盘来进行更有效精准的管理61看板是如何提高管理精度的？管理人员同样也需要一个仪表盘来进行管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板的定义

62管理看板的定义62管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板的定义

63管理看板的定义63管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板的定义

64管理看板的定义64管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板的定义

65管理看板的定义65管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。66管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段管理看板是管理看板的作用

某集团现场管理看板确定之案例67管理看板的作用某集团现场管理看板确定之案例67管理看板如何确定？公司级班组级部门级68管理看板如何确定？公司级班组级部门级68管理看板目标识别69管理看板目标识别69建议

亮剑精神

管理看板是最简单、直观反应管理状态，打造直指目标的高效管理氛围，是塑造管理创新文化的重要手段。管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。70建议管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，2.1现场管理三大工具之一：标准化2.2现场管理三大工具之二：目视化2.3现场管理三大工具之三：看板化2.46S打造具有自律神经的现场5S基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容712.1现场管理三大工具之一：标准化5S基本→准时化自働化在库削减少人化不良扑灭设备（品）质结果管理T/T生产单件流小批化U型流水线（物）置场定位生产平准化看板

（物）标准作业（人）平均化生产导入手顺6S准时管理工具实行力管理能力感知区小集团改善活动多样化对应高品质基本.3-体系图L/T短缩浪费彻底排除原价低减国际竞争利益确保发挥人的作用，尊重员工不断暴露问题，持续改善品质保证体系72准时化自働化在库削减少人化不良扑灭设（品）结T单小U（物）生持续就是长久坚持不间断的改善！改善！再改善！企业基石－－意识变革．现场５Ｓ规范化管理－目视管理－看板管理改善提案推行ＱＣＣ品管圈活动现场ＩＥ作业改善现场自主管理模式Ｐ生产力Ｑ品质Ｃ成本Ｄ期限Ｓ安全Ｍ士气Ｅ环境ＴＣＭ全面成本管理ＭＱＭ现代品质管理ＭＢＯ目标管理－方针展开模式ＨＲＭ人力资源管理改善日常管理改善绩效管理改善ＴＰＭ全面生产管理现场综合改善营销策略产品策略策略规划企业发展战略．目标展开ＴＱＭ全面质量管理企业基磐战略拉动管理实践战略突破性项目

渐进改善活动73持续就是长久坚持不间断的企业基石－－意识变革．现场５Ｓ规范化定位-错，结果错国内企业：整洁、清爽是卫生问题。日本企业：方法-错，结果错国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。日本企业：6S现场工具某集团5S案例74定位-错，结果错国内企业：整洁、清爽是卫生问题。6S是打造细节执行力，提高现场管理能力的唯一最有效的管理方法现场管理的3大工具6S是活用3大工具，进行现场管理的有效方法目视管理管理看板作业标准化基准化管理基础透明化降低难度看板化增加精度756S是打造细节执行力，提高现场管理能力的唯一最有效的管理方法6S-企业所有活动的原点（整备职场环境，提升安全、品质、生产性）(PART2)整理：在工作现场区分需要和不需要的物品，不要的清除掉，在现场只摆放必需物品。整顿：将必需物品加以定置放置，并且保持在需要时能立即取用的状态（寻找时间为0）清扫：将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无脏污状态，设备保养完好(PART1)(PART3)通路一脏，就有要改善的了！厕所有异味，群体工作氛围是不会高涨的！脏污的工衣是无法做出好的产品的!快速着眼点

教养：规定了的事情，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯

清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化管理差士气低产品劣6S无法持续问责形式化行事化习惯化

习惯：形成良好习惯。OR+安全……766S-企业所有活动的原点（整备职场环境，提升安全、品质、生产6S的作用精益绝不是、也不能一蹴而就6S活动的一级水平：职场活性化

“管理现状显在化”的手段清洁化活动与环境的“感官改善”“清洁化”心态、意识的树立标准化活动“既定事项全员严守”6S活动的二级水平：生产性改善IE活动与消除浪费、提升效率TMP活动库存低减活动标准化的执行活动人员综合素质提升活动6S活动的三级水平：经营与事业改革生产方式改革JIT绿色企业习惯化企业文化的营造776S的作用精益绝不是、也不能一蹴而就6S活动的一级水平：职场6S角色

最佳推销员节约能手安全专家标准推进者士气增强者效率提高者

你愿意买那家造的产品？786S角色

最佳推销员节约能手安全专家标准推进者6S能做成什么样子的？

形似：通路货场现场工场从通路开始，想致富先修路！搜4张图片796S能做成什么样子的？

形似：通路货场事事都按标准办

大家都来做改善人6S

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大家都来做改善人6S

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么

样通过6S，为员工创造一个清洁化、人性化的工作场所和空间环境，进而育成员工良好职业习惯，提升员工素质。通过6S实现现场物的安定化，以物作为媒介，反应正常和异常，快速采取行动，使现场管理做到透明化、显现化、立即化的境界。没有哪个企业不愿意81没有哪个企业不愿意816S

基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容引言–现场定位1现场管理–三大基础工具2精益现场管理的核心3持续改善是精益管理的灵魂4我们在这！826S基本→TPMIETQMJIT6σ1实绩管理12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S1实绩管理目视管理的道具，为确保每日或每时的生产量，以降低成本为目标，把握工时，异常发生时迅速采取对策，以维持生产的安定状态。2张表实绩管理表-以周为单位，记录工时与目标对照；实绩推移表-以月为单位，将每日的工时图表化与目标对照。目的：发现阻碍要因，并采取行动。记入必要项目，在LINE最终工序揭示；每日监督者负责在每小时记入（或电子计数）数据；监督者每日第一时间确认达标率低于95%的要填写原因和时间；每日作业完成监督者进行实绩合计、人员、工时等内容；监督者的上司每日4次以上确认实绩状况，异常时组织采取对策。要点实施手顺831实绩管理12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H2监督者12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S2监督者监督者、作业者与结果管理监督者要下达其准确指令，1小时做几个？监督者与作业者每日要就生产实绩做交流，未达成先找自己的责任，一起采取措施，确保要求数的达成；不断的练习，提高生产实绩，减低加班；要保持成本意识，目标用金额显示（以箱为单位，计算LINE产值）目标达成，全体喜悦，向新的目标迈进。要点842监督者12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结1品质12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S品质是原材料、零件以及加工、组装的结果；如果没有管理、监督者的质，产线、设备的质，信息的质，作业方法的质的改善，是无法提高产品品质的。所有生产活动的质、等级都在产品上得到集中反应，结果是客户是否满意反馈设备的质方法的质信息的质工具设备产线单件流小批量标准作业看板平均、平准化销售计划素养基础教育多能工作业者监督者管理者、文职人的质物料的质原材料在制成品源流管理防错装置化TPM之设备保全生产同步化作业标准化目视管理（看板等）1品质

品质保证的5要素要点851品质12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果2品质保证12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S2品质保证产品品质保证是企业最优先的大前提；企业所有的业务活动都是围绕满足客户要求的品质保证所进行的改善、管理！要点三不政策不制造不良品不传递不良品不流出不良品不放过任何一件不良和不符合是企业品质保证的作风，找真因、找对策，防止再发是品质保证的行动！着眼点862品质保证12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H3零不良的原则12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S3零不良的原则零不良简单方法让不良品表面化问题简单化-5S、TPM、目视管理发现异常状况要停机自働化实现操作者的100%自检充分使用防错装置生产和作业的平准化执行标准化作业

☆全数检查的原则

☆在制程内检查的原则

☆n=2的检查原则

☆停线的原则

☆责任的原则

☆防错装置的原则

☆单件流动原则☆目视管理的原则☆逮捕“现行犯”原则☆彻底实际标准作业的原则

案例：丰田质量控制技法873零不良的原则12、看板11、设备10、品质9、标准作业84防呆装置12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S4防呆装置为防止，实施了全数检查、自检，仍会出现的作业遗漏或错误，采用治具、机械等自动防错的装置（检查自働化）具体：如作业遗漏或错误，制品无法放到治具上；如作业遗漏或错误，机械无法开动；如作业遗漏或错误，产品无法流到下工序；如作业遗漏，警报灯点亮，报警器蜂鸣；运用目视管理的方式，根据色别、形状、长度、重量下功夫。设置防呆，活用传感器（光电传感器、行程开关等）；每早必须确认1次防呆装置；最求简单和有效；设置在有效、损失最少的地方；以追求“0”不良为目的，切勿防“人”。要点着眼点884防呆装置12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1丰田生产体系创建人新江滋生（ShingeoShingo）-POKA-YOKE排除化：剔除会造成错误的要因。替代化：利用更确实的方法来代替。容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。

基本原理(1)以“浮力”控制的方式------抽水马桶水箱内之浮球(2)以“重量”控制的方式------电梯超载时，门关不上，警告钟也鸣起(3)以“光线”控制的方式------电脑光感应调节自动亮度(4)以“时间”控制的方式-------洗手间内的“烘手机”(5)以“方向”控制的方式-------超级市场内进口及出口之单向栏栅(6)以“电流”用量的方式-------家庭的电源开关皆装置保险丝(7)以“温度”控制的方式-------家庭内冷气机之温度控制(8)以“压力”控制的方式-------压力锅液压阀(9)以“计数”控制的方式-------？以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。非常普遍，简易的“自动化”。自动原理3银行保险箱须以顾客与银行之钥匙，同时插入钥匙孔,才能打开。操作冲床，双触点开关以防操作人员夹伤手借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作保险原理2录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。从根本上排除掉错误的原因，使绝不发生错误断根原理1例子内容原理89丰田生产体系创建人新江滋生（ShingeoShingo）触类旁通活学活用借分隔不同区域的方式来达到隔离原理6(1)以“复印”控制的方式-----复写纸、复印机(2)以“复诵”控制的方式-----军队作战时，上级长官下达命令后，必须由属下复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式复制原理7(1)以“形状”控制的方式-----回函条请沿虚线之位置撕下(2)以“颜色”控制的方式-----红色：紧急文件，白色正常，黄色机密为避免将不同工作做错，而设法加以区别层别原理8车子速度过高时，警告灯就亮了，发出警告声音如有不正常的现象发生，以声光或其它方式显示“警告”警告原理9鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤汽车之安全带，骑摩托车戴安全帽以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害缓和原理10(1)以“编号”控制的方式-----流程单之工作顺序，依数字顺序编列(2)以“斜线”控制的方式-----档案归档斜线标志避免顺序前后倒置，依编号顺序顺序原理5(1)以“形状”控制的方式-----个人计算机连接线、加油枪(2)以“数学”控制的方式-----密码(3)以“发音”控制的方式-----(4)以“数量”控制的方式-----手术后点手术刀借用检核是否相符合的动作，来防止错误相符原理4例子内容原理90触类旁通活学活用借分隔不同区域的方式来可动率1001设备保全1设备保全1设备保全12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%精益需要设备

随开随用91可动率1001设备保全1设备保全1设备保全12、看板1开机准备的损失

设备故障的损失

转换调整的损失短暂停机（空转）

不良返工的损失

速度低下的损失认识设备的六大损失自主保全从认识并扑灭设备损失92开机准备的损失设备故障的损失转换调整的损失短暂停机（空“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良”通常引起设备故障的原因93“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良”通常引起设备故障设备6大损失与设备综合效率的关系设备6大损失负荷时间稼动时间停止损失性能损失净稼动时间不良损失价值稼动时间（1）设备故障（2）转换切换（3）开机准备（4）短暂停机(空转)（5）速度低下（6）不良返工设备管理指标作业时间计划维持设备综合效率=时间稼动率X性能稼动率X合格率X100%时

间

稼

动

率×100性能稼动率×100良品率×100稼动时间负荷时间理论C/T×生产量稼动时间良品数量投入数量94设备6大损失与设备综合效率的关系设备6大损失负荷时间稼动时间TPM活动的核心

操作者进行的保全活动——“全员参与的自主保全活动”自己的设备自己保养、维护成为熟悉设备并能处理异常的操作者意义员工能力的提升95TPM活动的核心操作者进行的保全活动——自己的设备自己自主保全自行解决领域

专业保全领域保全技术的研究,开发和保全标准的设定保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑故障解释手法的研究,重大故障复发防止活动的实践设备设计,开发部门的协助(MP设计,初期管理活动)预备品,器工具,技术资料的管理100%70~80%1年2年3年4年自主保全和专业保全作用的分担变化

企业体质不断向上96自主保全自行解决领域专业保全领域100%73STEP润滑注油基准制定及点检

4STEP设备的总点检管理

5STEP自主点检管理

6STEP整理、整顿活动展开

7STEP自主管理

2STEP发生源、污染源的改善

1STEP初期清扫0STEP彻底的5S活动（自主保全的基础）以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。

人、设备、企业的体制最大的改善！自主保全的活动体系图973STEP4STEP5STEP6STEP7STEP2STEP自主保全活动体系展开例98自主保全活动体系展开例98案例：某集团实施TPM99案例：某集团实施TPM99一句话：精益设备管理体系

以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防保全系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的全面提升生产力的体制。

100一句话：精益设备管理体系

以设备综合效率和完全6看板系统看板系统KanbanSystem看板….是生产管理系统是制造系统外购企业粗材仓库缓冲库（部品加工线）（部品缓冲库）（组装线）制品缓冲库出货场客户出货看板制品领取看板组装看板部品领取看板部品加工看板仕掛信号看板缓冲库外协制品库部品购入看板外协企业外协完材、加工部品、部组看板箱开工看板箱红箱1016看板系统看板系统KanbanSystem看板….是2看板的作用3设备能力3设备能力3设备能力看板的3大作用：作业指示、现品管理、改善工具12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S2

看板的作用5自働化生产指示……看板记载的信息包括：生产品名、品号、量、时间、方法、顺序、置场、容器等；搬运指示……看板记载的信息包括：（工序间、工厂间）品名、品号、时间、置场所、搬运地址、容器等；看板是自动指示装置看板的张数限制-=多余的生产和搬运看板回转顺序-=决定生产、搬运的优先顺序根据客户（后工序）的生产变动-=微调整的手段作业指示5自働化所有物品都附有看板，一起流动，使物流和信息流一体化，容易管理物品必须添付看板在固定的置场放置-=易取，利于流动；后工序的紧急度（优先顺序）明确-=欠品防止、预知对策现品管理5自働化在现场用目视管理，易于发现问题并进行改善标准作业（生产、搬运）的实施状况的确认-=作业改善自工序作业量（负荷）的把握-=工序时间短缩、能力提高自工序在库状况已知-=减少在制品自工序人员配置的适合化-=少人化够工序的进度状况及紧急度-=防止过量、小批化改善工具1022看板的作用3设备能力3设备能力3设备能力看板的3大作6S

基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容引言–现场定位1现场管理–三大基础工具2精益现场管理的核心3持续改善是精益管理的灵魂4我们在这！1036S基本→TPMIETQMJIT6σ

“7+1”种浪费●●●●●●●⑦动作的浪费

=不必要的移动，无附加价值的移动，延误的移动⑥等待的浪费

=材料等待等，即使想推进工作也无法如愿的状态，也含监视作业⑤加工本身的浪费

=在认为最佳、正在做的事情之中，含有浪费的状态④搬运的浪费

=物品的移动、摆放、处理等③库存的浪费

=材料、配件等成为停止保管的状态②过量生产的浪费

=在不必要的时间生产过多的物品①不良品浪费

=导致返工返修的劳务费、不良品的材料费、抱怨处理的劳务费浪费与说明教育训练不足标准化欠缺动作原则不彻底计划不良设备配置差能力的不平衡设计图、作业内容的检讨不足使用状态的把握不足不必要的工程却认为必要设备配置不良批量生产活性指数低设备配置不良大批量生产先行生产大批量生产过剩人员、过剩设备不断制造的体系单件流动标准化连续化生产平准化生产U字LINE防呆装置自働化看板切换拥有多工程动作经济原则活性指数的提高设计图的重新评估作业内容的重新评估价值工程、DFA/M全数检查品质保证体制多能工化后工序检查体系即时发生不良、亦不易发觉的体系标准化、标准化作业的欠缺改善对策主要原因

“7”种浪费IE全面改善布局104“7+1”种浪费●●●●●●●⑦动作的浪费⑥改善创意功夫（个人）主题：安全、品质、成本等QC（集体）

主题：品质TPS（整体）主题：彻底杜绝浪费最终：生产方式的变革人才育成变革文化促进现场改善活动105改善创意功夫（个人）QC（集体）TPS（整体）人才育成变革文五现主义------现场管理的金科玉律现物原则原理现实遵循科学规律活用3大技术分析问题成因-工艺技术-产品技术-管理技术直面事实不掩耳盗铃，自欺欺人做事情讲原则、讲方法避免歪门邪道确认实物眼见为实，耳听为虚5

G

现场深入现场发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场106五现主义------现场管理的金科玉律现物原则原理现实遵循科标准作业与改善工具107标准作业与改善工具107工业工程与改善工业工程（IndustrialEngineering）为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高品质的产品，更好为客户提供服务的手法。方法改善典型手法：工程分析、动作分析、搬运和规划作业测定典型手法：时间分析108工业工程与改善工业工程（IndustrialEngineeIE方法研究的分类动作经济原则工程分析109IE方法研究的分类动工109现场是宝山积土成山聚沙成塔改善是永恒的改善无止境的2T车所堆积货物的量浪费不合理2t1t1t2t0t1t3t4t2t堆积量浪费不合理强制推行的事情困难的事情无用的事情无益的事情不均地下工厂110现场是宝山积土成山2T车所堆积货物的量浪费不合理2t1t1一、改善的基本原则现场改善的基本原则1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做,而不是为何不能做3.不找借口,从否定现有的做法开始4.不求完美,马上去做5.立即改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进,凡事总有办法8.问5次”为什么?”,找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.多多鼓励提建议，绝不批评和打击孙子兵法兵势篇:┌故善战者,求之于势,不贵于人,故能择人任势┐.营造企业文化,塑造全员改善的意识,连老天都会帮你.111一、改善的基本原则现场改善的基本原则1.抛弃固有的传统观念孙第一阶段：作业分解------全部操作项目明细化搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化

动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写摘要难易轻重改善的基础(3S)

1).单纯化(simplification)将复杂的方法简单化,将数量减少.2).标准化(standardization)将规格,尺寸标准化3).专门化(specialization)将种类,工作等专门化.112第一阶段：作业分解搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化第二阶段：对每个项目明细化

进行自问5WIH法113第二阶段：对每个项目明细化

第三阶段：

新方法按ECRS原则展开⒈除去不要的项目明细（E）⒉尽可能结合项目明细（C）⒊将项目明细以好的顺序重编排组合（R）⒋将重编排组合明细简单化（S）C合并S简化R重排E取消RCSE[半朵玫瑰]114第三阶段：

新方法按ECRS原则展开⒈除去不要的项目明细（E第四阶段：新方法的实施⒈使上司理解新方法；⒉使部下理解新方法；⒊要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可；⒋推进新方法工作，比较改善前后效果，一直使用到下一次的改善；⒌承认他人的功绩。案例：IE技术应用改善115第四阶段：新方法的实施⒈使上司理解新方法；案例：IE技术应解决问题的思维原则外部出了问题，从内部找起；部属出了问题，从上司找起；工作出了问题，从自身找起；今天出了问题，从昨天找起。顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过对待任何问题秉持三不放过实战案例解析——改善氛围的营造116解决问题的思维原则外部出了问题，从内部找起；顶尖的管理成就来创意提案活动的运作方法数量与质量份内与份外活动的持续开展奖励机制的合理运用结论的公正性解决认识问题营造一种良好的改善气氛员工从中体验到成就感提供相互学习和借鉴的园地营造全面改善的公司面貌，展示企业积极向上的文化氛围与宣传全员参与，领导率先现场指导计划跟踪，验证及时奖励突出行动意识组织保证（创意提案委员会）原则上不拒绝任何提案激励措施及时兑现根据各阶段情况进行具体指导不断提高整体水平激活与原则117创意提案活动的运作方法数量与质量解决认识问题营造一种良好的改意识构造高层支持推进方式推行策划评价激励3个面向：改善品质、节约成本、培育人才基本理念：自动自发、全员参与自我启发、相互启发教育训练IE手法VA/VE手法QC手法工作职场改善提案标准化PDCA118意识构造高层支持推进方式推行策划评价激励3个面向：改善品质、意识构造高层支持推进方式推行策划评价激励十重精神结果经验理论感觉相对于过程数据实际事实重孰重孰轻？落实务实12345统计手法土法炼钢6自动自发命令指示7团队力量个人英雄8人质提升人数成长9持续改善昙花一现10119意识构造高层支持推进方式推行策划评价激励十重精神结果经验理论公司目标部门目标日常业务展开发现问题问题解决合理化建议问题解决合理化建议标准化持续改善改善报告系统改善建议系统个人改善团体改善营业部长…购买部长……事业部总经理总裁…………事业部总经理为实现目标作出贡献全员参与能动性层层承诺优秀获奖QCC案例分享120公司目标部门目标日常业务展开发现问题问题解决合理化建议问题解老方法解决老问题是维持老方法解决新问题是保守新办法解决老问题是改善新方法解决新问题是什么创新121老方法解决老问题是维持创新121做好推移管理会总结，就会进步问题比答案更关键推移管理：项目细化+数字化推移122做好推移管理会总结，就会进步推移管理：122站在战略高度上

推行精益

（整体改善）123站在战略高度上

推行精益

（整体改善）123

资本周转加快成本低减销售额增加-价值流分析-全员参加的6S活动-设备布局使工序流畅化-适合现场的U型线-工程间连续流制造-实现一个流生产生产的平均化和平准化-培养多能工(一人多序)-实施标准作业-少人化改善-TPM和自主保全活动-看板运行(拉动式生产)

品质保证（自働化、防错）等制造周期缩短在库、在制品减少产能提升平均恢复时间MTTR下降平均故障间隔时间MTBF提升不良率下降方针展开：关键目标和指标控制工具性支撑士气性支撑

全员参与的创意改善提案活动全员参与的QC

质量小组活动-OJT职场教育-多能工训练-课题的改善团队-精益道场的设置岗位轮换制等尊重员工持续改善①管理成本

②干部比率③间接

人力比率

④核心人力数……①销售预测正确度

②回款天数…...①采购价

降低率(CD)②供方督查

（品质）③就近现地化比率…..①Q-Cost②直通率

③返工率④报废率

⑤内外不对票

⑥内、外部损金⑦预防人力数

/检查人力数…①制造

LeadTime②人均产值③制造加工费用

④在制.在库天数

⑤换产时间⑥人数及比率

⑦工作轮换…①开发

LeadTime②计划达成率

③开发目标品质、目标成本达成④部品共用化及部品减缩

⑤设计标准化…其他营销采购品质制造开发费用低减(加班、特勤等)精益生产评价体系版图124

资本周转加快成本低减销售额增加-价值流分精益意识

远比工具更重要

现场管理实践的成功是关键

结束语125精益意识

远比工具更重要

现场管理实践的成功是关键

结束语精益意识远比工具重要精益不仅是一种用于生产和品质的工厂管理系统，它是集成市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一：脱离市场信息，我们都是瞎子！为什么众多公司导入失败，或停滞不前？精益从一开始注重的是意识，而非几个管理工具；精益生产是在3无状态下，整合超市运作理念，产生的一种无浪费的流程假设；最初实施遇到很大的阻碍，一把手的强力支持，才没有夭折；管理层逐渐接受，73年的成就，才使得真正接受。于是消除七大浪费的活动在全公司展开，之后便出现了各种整合管理工具。只重工具，忽视意识。事实证明这样做，必败！126精益意识远比工具重要精益不仅是一种用于生产和品质的工厂管理系精益成功实施的意识构造：精益意识远比工具重要127精益成功实施的意识构造：精益意识远比工具重要127全员持续改善帮助员工拥抱变革小改善．也是大智慧128全员持续改善帮助员工拥抱变革128我们必须把旧的习惯旧的传统抛去使我们可以重新飞翔！

精益要颠覆一切！129精益要颠覆一切！129带着自信，

我们开始行动吧！！！预祝活动成功！谢谢！130带着自信，

我们开始行动吧！！！预祝活动成功！130生产性向上精益生产现场管理和改善实战实效的辅导精益之路我也参加实战实效辅导培训诊断131生产性向上精益生产现场管理和改善实战实效的辅导精益之路我也参6S

基本→TPMIETQMJIT6σ→LP精益之路实战内容引言–现场定位1现场管理–三大基础工具2精益现场管理的核心3持续改善是精益管理的灵魂4我们在这！1326S基本→TPMIETQMJIT6σ管理国内企业：以分析（流程、人）、研究（流程对接、人的沟通与协调）为核心的【改恶】活动133管国内企业：3定位-

错，结果错方法-

错，结果错现场国内企业：市场第一，忽视现场。日本企业：国内企业：热衷于大的系统再造，总想找到快速秘笈。日本企业：案例：某集团精益现场管理模式134定位-错，结果错方法-错，结果错现国内企业：市场第一

1.现场管理者的任务「最大限度地活用人‧物‧设备，彻底在工程中做出质量，追求效率化」。现场的任务现场管理者