某房地产薪酬考核体系-maoyq

薪酬考核体系目录薪酬体系绩效管理体系调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置各职位薪酬在xx集团中的相对水平xx员工薪的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，结合xx行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法4、以职位价值评估为基础，采取年收入规划的形式，统一薪酬结构5、在充分分析xx业务及人员特点的前提下，选择适合xx的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系xx通过前期访谈得知，xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。在项目第二阶段，xx需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证xx薪酬水平的外部竞争性。通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据薪酬水平部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有竞争力？行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”

职位评估方法及程序

职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模

应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估总计1210分5705115101301026010影响沟通创新知识贡献性质组织规模

性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队角色应用宽度总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围职级426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571总分范围职级826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通过职位评估确定职位得分和级别影响1（1）：组织规模的决定因素如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金４５８20组织类型表级别：４（185至371）审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数＝4平均值＝4.5组织规模：4根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整影响的性质1、交付性2、操作性3、战术性4、策略性5、远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素１（２）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志贡献1、有限2、部分3、直接4、显著5、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：贡献大小参照标志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性1234

512345

有限

部分

直接

显著

首要或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能沟通1、传达2、交互和交流3、影响4、谈判5、策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧因素2（2）沟通的对象参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新的本质复杂性因素3：创新因素3：创新的本质----6个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在决定创新的复杂性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技术的突破12345

6或者就根据定义来选取复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验知识的深度技术专家管理通才8具备公司内所有主要职能部门的精深知识7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识因素4(2)：团队角色团队1、团队成员2、团队领导3、多团队经理个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员知识有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识技术专家资深专业水平部门通才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验123456

7

8或者就根据定义来选取团队123团队成员团队领导多团队经理宽度本地1区域2全球3通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队因素4(3)：知识应用的宽度知识应的地域范围确定宽度宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略评估结果总结评估的例子影响 177沟通 50创新 50知识 105总分 382总分又意味着什么呢？从总分到职位等级总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模

应用宽度IPE四因素1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型倍数20202088554倍数202020111、影响（2、3）--影响的性质、贡献影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响5远见性领导一个组织发展和远到它的使命、远见和价值领导公司内一个组织或公司事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导公司内一个组织或公司事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导公司内一个组织或公司事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个公司多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的公司。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子—董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。2.沟通（1、2）---沟通的类型、架构沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构1234共部共享的利益在公司公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在公司公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响非直接行使指令，而引起变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的谈判控制非常重要的沟通，且在一个综合的构架内和/或具有长期意味在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定3.创新（1、2）---创新水平、复杂性创新确定，开发和改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品复杂性1234明确的问题已被清楚地界定困难的问题只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面I.e.业务的、财务的和人员的多维的所有三方面-业务的、财务的和人员的1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定议和发掘解决方案辨别、定议、阐述和解决现布于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高价值或质量，使之更好根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新方法，技术和/或流程跨工作职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知府或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度知识符合职位要求的最低知识水平团队123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识技术知识限制在狭窄范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过捃行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队3宽泛的工作知识宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或向个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队4专业知识专门的技能或知识，代表能掌握一项特别的课题在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队5资深专业水平宽广的技术知识，需要与一个专业领域技术性或职业道德水平一致在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方成拥有定广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6职能部门专才/组织通才在特别的活动、领域或作法上有精道的专长，或在很多组织管理层面有经验在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验，以履行责任通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个职能部门的实际经验，管理和领导多个团队这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。宽度知识的应用本地在本国或有相似文化背景的邻国的地方1区载洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）2全球全球所有区域34.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度（续）知识符合职位要求的最低知识水平团队123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任在一组织的所有主要职能部门，通过宽广而衬际经验，或在一单一的职能部门内应用超卓的专长，领导团队通过在一组织的所有主要职能部门宽广而实际实际经验，或在一单一的职能部门内超卓的专长，管理和领导团队8宽广和深入的实际经验在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验在多重组织的所有主要职能部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任在多重组织的所有主要职能部门，通过广阔而深入的实际经验，改履行责任，领导团队在多重组织的主要部门，通过广阔而深入的实际经验，履行责任，管理和领导团队这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果宏观了解岗位间的互相关系示意根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例根据薪酬定位设计职位薪酬标准150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线42434445464748职级薪酬（元）职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点高管职位薪酬建议尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱基本工资岗位工资福利年终奖（不定）和半年奖xx目前薪酬结构浮动部分固定部分主要发现绩效薪酬未能完全推行，激励性不足收入相对固化，激励的力度和及时性均不足薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则决策层：总裁班子和子公司总经理高层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理中层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层及操作层根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留实施中长期激励的意义吸引、保留关键人才；企业长期价值的最大化；使关键人才能从股东的角度考虑问题；常见中长期激励方法稳定的核心团队利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股权类

期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期激励工具及特点结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期激励根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式如利润分享比例5％2004年02005年1540万元×5％＝77万元2006年2050万元×5％＝101万元如超额利润分享比例20％时2004年50万元×20％＝10万元2005年525万元×20％＝105万元2006年425万元×20％＝85万元单位：万元凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比：超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关对计划预算的要求很高方法一：以超额利润为基数提取以多项目运作的房地产公司为例方法二：以净利润为基数提取举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础)03年房地产上市公司主要财务指标一、适用范围城建公司、长信公司；二、前提条件每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值；若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享；二、分享对象子公司当年度净利润；利润按权责发生制核算；三、分配原则及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联；

个人利润分享额=当年度子公司净利润×岗职分享比例×个人绩效分配比例**绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基础)凯捷客户举例中长期激励针对的对象与份额的确定激励对象＊利润分享份额的确定主要内容集团高层领导、重要中层经理子公司总经理班子、核心技术骨干由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例在职位评估的基础上，以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例由xx高管层与凯捷共同讨论决定举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例总分享比例集团总部分享比例子公司分享比例项目团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系岗职分享比例确定方法一般员工分享比例：参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例；高管团队分享比例以高管团队总分享比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例；例：B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润5000万参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁3人（61级）、总监6人（57级）则：5%=4X+9X+6XX=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26%利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万按照不同的层面采取不同的利润分享方式房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础收益权分享比例由职位重要性决定。子公司集团项目公司项目收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队。利润分享方式利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预算作为基础调整事项：预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额；意义：把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；保留关键员工；采用奖金库方式支付利润分享凯捷客户举例一、正常离职定义：劳动合同期满，不再续约的员工；退休、经营性裁员；死亡/伤残；支付方法：奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常离职定义劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除奖金库没收；员工退出时奖金库支付原则凯捷客户举例基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性回报期长长期保留、激励关键员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工主要作用激励保障目录薪酬体系绩效管理体系人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励人员评估素质测评能力评价招聘/配置人员发展绩效管理薪酬激励岗位设计人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划员工发展已初步建立一套企业培训体系，开展了新员工培训等培训，但培训的针对性和体系性还有待进一步提高员工职业发展规划和管理人员继任计划需要进一步改善，尤其是继任者计划要落到实处岗位设计岗位职责没有及时做适应性的调整，起不到应有作用招聘/配置集团人力资源规划由于种种原因今年6月才制订，对人力资源招聘配置的指导性滞后，导致招聘计划性不强，多是应急性的招聘绩效管理指标定性多，定量少，依靠评估者主观判断，客观评价标准很少绩效考核的业绩指标偏高，实现困难，激励失效考评指标缺乏职位层级和职位特点的针对性考评频率相对较高没有相应的奖惩措施配合，导致考评流于形式薪酬激励外部竞争性处于中上水平，部分职位还处于领先水平内部公平性不佳，员工工资的涨与降没有标准薪酬与绩效考评没有挂钩，不能形成有效激励中长期激励尚未建立激励方式的多样化不够在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密绩效指标主要发现绩效考评重点不突出：按工作计划全面考评，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标有效性不足目标值偏高，实现困难，激励失效定性指标、行为指标偏多，打分随意性大缺乏职位层级和职位特点的针对性考评频率过高每月一次考评，费时、效果不佳考评结果的运用绩效考评结果未充分应用薪酬未与业绩挂钩未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免凯捷分析未充分分析经营目标实现的关键驱动因素并有效地纵横向分解定性指标缺少客观的评价依据和标准未能针对职位层级和职位特点设计考评指标绩效考评未能很好地考虑房地产业务特点未建立有效的激励体系绩效管理绩效管理改善指向主要问题改善指向绩效管理未成体系化－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标－集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权逐步建立绩效管理体系1分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来主要发现绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩内部访谈摘要目前我没有绩效指标。部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断…….子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失二级绩效指标权重平均化，缺乏重点年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准子公司经营管理目标责任书年度考评指标工程（10%）年度开工面积（2.5%）年度峻工面积(2.5%)工程进度及交计时间(2.5%)工程质量(2.5%)营销(70%)年销售收入销售回笼额年销售面积平均销售价格综合管理(20%)财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%)主要发现子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为规范，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少考评关注人情，凭主观印象，考评困难考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分主要发现扣分标准行为规范指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标针对的问题改善指向绩效管理改善指向1、按月度工作计划全面考核，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标；1、分析xx年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系；2、目标值偏高，实现困难，激励失效；3、定性指标、行为指标偏多，打分随意性大；5、每月一次考评，费时、效果不佳；2、通过基准目标和挑战性目标的设定，兼顾指标的可行性与挑战性；3.1尽可能量化指标；3.2将不能量化的部分指标交由被服务者评价,提高评价的准确性；3.3通过对过程中的标志性里程碑节点和评价标准的设定，提高定性指标评价的准确性；4、与xx研讨、调整考核频率；6、薪酬未与业绩挂钩；5、建立基于业绩的绩效工资和关键员工长期激励分配制度；7、未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免；6、设计基于能力和业绩的员工任免制度绩效管理绩效管理是使战略成为行动的工具公司发展战略财务/客户/营运/服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定绩效指标财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估行动计划意外报告奖励与指导员工评估激励制度将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供相应指导性建议绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况绩效管理步骤第一步，制定绩效指标考核激励制定绩效指标关键活动主要成果找出目标实现的关键驱动因素，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准考核指标体系采集考核数据计算考核得分激励绩效考核结果激励方案三种常用的绩效指标制定方法关键业绩指标KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVA高层管理人员平衡计分卡经济增加值关键业绩指标关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和营运指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩xx集团的关键业绩指标从以下四个方面考虑财务指标客户指标员工培养指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标定量指标利润收入净现金流计划达成率成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标员工培养指标项目进度计划完成率出租率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度、客户投诉次数内部服务承诺履行率……员工培养计划达成率描述例指标类型用价值树分解得出通过价值树明确xx价值实现体系增加xx集团价值业务增长净资产回报率利润净资产税前利润税金及其附加下属公司税前利润总部管理费用长信购物中心商务发展天骄物业财务费用÷－－－城建中城联找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措－－集团层面集团层面净资产回报率下属公司税前利润管理费用财务费用税金及附加关键举措绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.5加快资金周转速度1.4融资成本控制率1.5存量资产周转率1.3严格控制总部管理费用开支1.6税务筹划1.6税赋成本1.2子公司/控股公司利润增长1.2.1拓宽融资渠道,支撑业务增长1.2.2构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率1-A利润1-B净现金流计划达成率1.2详见各子公司/控股公司指标1.2.1融资计划达成率1.2.2重点工作目标(详见附录)－－－财务指标客户指标员工培养指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标定量指标利润收入净现金流成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标员工培养指标项目进度计划完成率出租率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度、客户投诉次数内部服务承诺履行率……员工培养计划达成率描述例指标类型用价值树分解得出某房地产开发公司绩效指标架构凯捷客户举例税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3目标成本控制率1.4严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率1.5加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出1.1.1-A开工量1.1.1-A完工量1.1.1-B项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数某房地产集团举例将绩效指标横向分解到各部门某房地产集团举例将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到集团决策层和各大职能中心集团层面重点工作目标及分解(1/2)供讨论战略联盟关系指集团与政府、合作企业、大客户、基金等外部重要战略伙伴的关系集团层面重点工作目标及分解(2/2)供讨论xx集团部门绩效指标－集团总裁xx集团绩效指标－集团管理副总裁xx集团绩效指标－研发副总裁xx集团绩效指标－财务副总裁xx集团绩效指标－营运副总裁xx集团绩效指标－营销客服副总裁xx集团绩效指标－研发策划中心总监xx集团绩效指标－项目营运中心总监xx集团绩效指标－客户中心总监xx集团绩效指标－行政中心总监xx集团绩效指标－财务中心总监xx集团绩效指标－人力资源中心总监税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3目标成本控制率1.4严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率1.1.1-A开工量1.1.1-A完工量1.1.1-B项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率1.5加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1商铺/楼盘销售率1.5.2回款率找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措－－商业房地产开发业务商业房地产开发业务注：完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的要求此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出将商业房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门（1/2）将商业房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门(2/2)xx子公司总经理绩效指标－城建注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3目标成本控制率1.4严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率1.5加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措－－住宅房地产业务住宅房地产业务注：完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的要求此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出1.1.1-A开工量1.1.1-A完工量1.1.1-B项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门（1/2）将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门（2/2）xx子公司总经理绩效指标－长信注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措－－购物中心税前利润出租价格经营收入经营成本费用管理费用财务费用关键举措绩效指标1.1.1合理的商业规划，准确的经营定位1.1.1-

A毛利率1.1.1-

B研发计划达成率回款率1.1.5快速回款,保证现金流出租率1.1提高经营收入1.1经营收入1.1.5回款率1.2严格控制经营成本1.2经营成本控制率1.3.1严格控制管理等费用开支1.3.1预算费用控制率1.3严格控制费用1.3预算费用控制率（集团统一投融资，财务费用由集团分摊到下属公司，指标在集团考评）注：营运成本主要包括营销推广及招商相关费用此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解购物中心1.增加利润，有效管理经营现金流1.1.2规范的营运管理1.1.3建立客户体系，发展战略伙伴关系1.1.4以优质服务促进招商营运1.1.2-

A商铺出租率1.1.2-

B地产价值提升率1.1.3招商计划达成率1.1.4-

A客户满意度1.1.4-

B客户投诉次数1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出将购物中心业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及下属部门xx子公司总经理绩效指标－购物中心