战略管理主题知识讲座

主讲人：张兴民战略管理战略管理主题知识讲座第1页第一章战略管理概论第二章愿景、使命与战略目标第三章外部环境分析第四章内部环境分析第五章战略分类与基本战略第六章扩张战略第七章发展战略第八章战略分析与选择第九章战略实施第十章战略评价与控制战略管理主题知识讲座第2页第一章战略管理概论1、战略管理历程2、战略内涵3、战略管理者4、竞争优势5、企业家精神6、战略管理流派与代表著作7、战略管理模型

战略管理主题知识讲座第3页第一章战略管理概论1、战略管理历程早期战略管理理论起源武经七书——《孙子兵法》“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论”《经理职能》巴纳德（C.Barnard），1938年战略管理主题知识讲座第4页第一章战略管理概论近代经典战略管理理论钱德勒(A.D.Chandler)《战略与结构：工业企业历史考证》1962年安德鲁斯(K.R.Andrews)——设计学派1971年《企业战略概念》安索夫(Ansoff)——计划学派1965年《企业战略论》1972年《战略管理思想》1976年《从战略计划走向战略管理》1979年《战略管理》1984年《植入战略管理》战略管理主题知识讲座第5页第一章战略管理概论当代竞争战略理论1980年代竞争战略理论阶段竞争战略理论波特1990年代战略管理理论新发展关键能力理论普拉哈拉德和哈默尔企业资源学派巴尼，科林斯和蒙哥马利动态能力观祶思，皮萨罗和肖恩以来战略管理理论最新趋势战略是不停试错和学习结果战略是一个意图战略是一个应急过程战略管理主题知识讲座第6页第一章战略管理概论2、战略内涵战略定义多样性安德鲁斯：目标、意图或目标及方针计划波特:企业目标与为到达目标而寻求路径结合物安索夫:贯通于企业经营与产品和市场之间共同根本霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用模式

战略管理主题知识讲座第7页综合性战略特征总体性指导性系统性稳定性反应性全局性层次性动态性前瞻性战略管理主题知识讲座第8页第一章战略管理概论战略组成要素

经营范围（businessscope）资源配置（resourceallocation）竞争优势（competitiveadvantage）协同作用（collaborativeeffect）战略管理主题知识讲座第9页第一章战略管理概论战略是什么——“5P”战略是定位（Position）战略是观念（Perspective）战略是计策（Ploy）战略是计划（Plan）战略是模式（Pattern）战略管理主题知识讲座第10页第一章战略管理概论战略不是什么

战略不是战术战略不是定式战略不是运行战略不是工具战略不是地图战略不是先于执行战略不是左脑使然战略不是时尚战略管理主题知识讲座第11页第一章战略管理概论3、战略管理者战略管理是制订、实施和评价能够使组织到达其目标跨功效决议科学和艺术。战略管理有广义和狭义之分，狭义战略管理即战略决议；广义战略管理不但包含战略制订（即战略决议），还包含战略实施和战略评价。战略管理主题知识讲座第12页第一章战略管理概论战略管理者组成董事会高层经理中层管理者战略管理部门非正式组织领导企业智囊团等战略管理主题知识讲座第13页第一章战略管理概论战略管理者任务

战略决议（strategicdecision）变革管理（changemanagement）资源配置（resourceallocation）应急处理（emergencytreatment）运行管理（operationmanagement)战略管理主题知识讲座第14页第一章战略管理概论4、竞争优势竞争优势指是企业所处这么一个状态，即：以本身资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被用户认为是物有所值产品或服务，比竞争对手更加好地创造用户所需价值。企业竞争优势是用企业满足用户需要程度来衡量，比竞争者给用户创造更多价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。“胜人者有力，自胜者强”战略管理主题知识讲座第15页第一章战略管理概论竞争优势类别组织内部优势

企业系统内部内生优势外部市场优势企业所处行业环境竞争优势

战略管理主题知识讲座第16页第一章战略管理概论连续竞争优势

（SCA）资源基础理论定义：假如产业中竞争对手以及潜在进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商依然能够保持长时期与其它竞争对手之间差异优势，我们就说厂商这种竞争优势是连续。战略管理主题知识讲座第17页第一章战略管理概论连续竞争优势

条件连续竞争优势资源异质性不完全流动性竞争事后限制竞争事前限制战略管理主题知识讲座第18页第一章战略管理概论5、企业家精神企业家是生产要素组合者，是判断性决议者，是创新与风险负担者，其本质特征是创新与风险创业。战略管理是企业第一把手首要职责，环境复杂多变使企业需要战略；战略关键是战略思想；战略思想产生于企业战略家。战略管理主题知识讲座第19页第一章战略管理概论企业家精神创新精神冒险精神诚信精神合作精神执著精神学习精神敬业精神企业家精神维度

战略管理主题知识讲座第20页第一章战略管理概论创新精神——灵魂冒险精神——天性合作精神——精华敬业精神——动力学习精神——关键执著精神——本色诚信精神——基石战略管理主题知识讲座第21页第一章战略管理概论6、战略管理流派设计学派把战略形成看作是一个概念作用过程计划学派把战略形成看作是一个正式过程定位学派把战略形成看作是一个分析过程企业家学派把战略形成看作是一个预测过程认识学派把战略形成看作是一个心理过程战略管理主题知识讲座第22页第一章战略管理概论学习学派把战略形成看作是一个应急过程权力学派把战略形成看作是一个协商过程文化学派把战略形成看作是一个集体思维过程环境学派把战略形成看作是一个反应过程结构学派把战略形成看作是一个转变过程战略管理主题知识讲座第23页7、战略管理模型制订目标和任务陈说战略评价实施外部分析建立长久目标实施内部分析制订评价选择战略战略实施推进落实战略实施营销财务会计研发CIS等

度量评价业绩战略制订战略实施战略管理主题知识讲座第24页战略管理层次战略层次竞争战略职能战略企业事业部事业部事业部企业战略生产营销人事财务研发企业业务发展方向获取市场竞争优势操作实施实现战略组织结构战略内容战略管理主题知识讲座第25页战略管理过程确定企业愿景、使命及战略目标外部环境分析(机会与威胁)内部环境分析(优势与劣势)战略分析与选择战略实施战略评价与控制战略管理主题知识讲座第26页第二章愿景、使命与战略目标

1、企业哲学、宗旨、理念、关键价值观2、愿景3、使命4、商业伦理和社会责任5、战略目标6、战略导向与使命驱动

战略管理主题知识讲座第27页第二章愿景、使命与战略目标

1、企业哲学、宗旨、理念、关键价值观企业哲学企业经营信念.价值观.行为准则.职员与企业关系；企业与外部关系；内部工作关系；企业与社会关系；企业与国家关系；企业对人才、技术等观念。战略管理主题知识讲座第28页第二章愿景、使命与战略目标

企业宗旨

从事什么事业，成为何性质。企业宗旨展开：用户；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。战略管理主题知识讲座第29页第二章愿景、使命与战略目标

经营理念对企业经营活动目标、目标、标准等问题思索和界定。特征：开创性、指导性、适应性、相对稳定性、传输性、简明性战略管理主题知识讲座第30页第二章愿景、使命与战略目标

企业关键价值观是组织处理内部人员之间关系，处理与外部各种不一样利益主体之间关系最高依据和准则，是一个组织“做人总标准”；企业文化关键；是企业完成使命，实现愿景确保。战略管理主题知识讲座第31页第二章愿景、使命与战略目标

四者之间关系企业哲学企业宗旨经营理念关键价值观战略管理主题知识讲座第32页第二章愿景、使命与战略目标

2、愿景（VISION）愿景涵义愿景是对企业未来乐观而又充满希望陈说，是企业为之奋斗意愿，是“愿望”和“远景”结合体。战略管理主题知识讲座第33页第二章愿景、使命与战略目标

企业方向企业前景企业优势愿景愿景构成战略管理主题知识讲座第34页第二章愿景、使命与战略目标

愿景组成内容企业方向：表示宜简单直率，简练明了。同时，有相对持久且富有说服力效力。企业前景：揭示企业面临战略机会，但不宜局限在详细产品或细分市场。企业优势：不但需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会方式。战略管理主题知识讲座第35页第二章愿景、使命与战略目标

员工管理过程文化最高管理层组织结构价值观

存在理由战略愿景框架

战略管理主题知识讲座第36页第二章愿景、使命与战略目标

愿景作用凝聚（solidify）导向（orientation）激励（inspirit）竞争（competitiveness）合作（cooperation）战略管理主题知识讲座第37页第二章愿景、使命与战略目标

3、使命（mission）使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应负担责任，它揭示组织或个体存在根本理由。使命又称为宗旨、纲领、目标和任务等，都表明组织或个体存在理由和价值追求。

战略管理主题知识讲座第38页第二章愿景、使命与战略目标

有效企业使命陈说：反应对未来增加方向判断为战略选择提供标准为产生和甑别备选战略提供基础是动态有利于产生各种可行备选战略内容宽泛，不过分详细有效地调和企业不一样利益相关者到达详细性和普通性之间平衡战略管理主题知识讲座第39页第二章愿景、使命与战略目标

使命组成要素企业目标经营理念经营范围企业定位公众形象利益群体战略管理主题知识讲座第40页第二章愿景、使命与战略目标

愿景、使命与价值观相互关系：愿景使命关键价值观反应指导反应指导战略管理主题知识讲座第41页第二章愿景、使命与战略目标

4、商业伦理和社会责任商业伦理（businessethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动总和。战略管理主题知识讲座第42页第二章愿景、使命与战略目标

伦理关系企业与投资者（股东）、员工、消费者、上下游合作者（供给商、分销商、零售商）、竞争者、媒体等关系；伦理意识企业道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等；伦理准则营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等战略管理主题知识讲座第43页第二章愿景、使命与战略目标

商业伦理规范由四大组成要素：目标、伎俩、准则和自律四者组成一个有机系统。商业伦理规范三方面要求：

客观性层次性阶段性战略管理主题知识讲座第44页第二章愿景、使命与战略目标

商业伦理建设思想上高度重视伦理取向要突出社会责任重视领导表率作用求同存异，加强沟通战略管理主题知识讲座第45页第二章愿景、使命与战略目标

企业社会责任广义：指企业作为社会一份子，应该对社会发展做出自己贡献，并推行对应服务社会、贡献社会责任。狭义：指企业在创造利润、对股东利益负责同时，还要负担对员工、消费者、小区和环境等方面社会责任；企业不但要负担法律、行政等方面强制义务，还需负担道德、慈善方面自愿行为。战略管理主题知识讲座第46页第二章愿景、使命与战略目标

美德责任伦理责任法律责任经济责任企业社会责任金字塔

战略管理主题知识讲座第47页第二章愿景、使命与战略目标

社会责任动因经济学视角：利益相关者理论企业对利益相关者必须负担包含经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内多项社会责任。

法理学视角：企业公民企业为了表示出对人类、小区以及环境尊重，所做出符合道德及法律规范发展策略。

社会学视角：友好社会企业负担社会责任是社会友好内在要求。战略管理主题知识讲座第48页第二章愿景、使命与战略目标

5、战略目标战略目标（strategicobjectives）是企业愿景和使命详细化和细化，是企业在一定时期内预期要到达理想结果。战略管理主题知识讲座第49页第二章愿景、使命与战略目标

战略目标分类基于所包括时间长短，分为长久目标和短期目标；基于所包括范围不一样，分为总体战略目标和经营单位战略目标；基于所属层次不一样，分为企业层战略目标和业务层战略目标。战略管理主题知识讲座第50页第二章愿景、使命与战略目标

战略目标特征可度量性：战略目标应该是详细、可度量和可检测。激励性：战略目标是企业经过努力所能到达程度，要在可行性和挑战性之间建立平衡。系统性：战略目标是由企业总目标、分目标以及很多子目标组成一个网状有序系统。相对稳定性：战略目标不能因为企业内外部环境改变和市场行情波动而轻易改变。战略管理主题知识讲座第51页第二章愿景、使命与战略目标

战略目标体系:

生产 财务 产品 技术 人力资源 企业 职员 社会 福利 竞争 战略目标战略管理主题知识讲座第52页第二章愿景、使命与战略目标

赢利能力生产能力产品结构人力资源开发员工福利市场竞争地位财务情况技术水平企业发展社会责任战略目标内容：

战略管理主题知识讲座第53页第二章愿景、使命与战略目标

战略目标分解职能分解，指将战略目标按职能部门分解，它包含纵向分解和横向分解。时间分解，把战略计划长久目标，从时间上分解为一个个短期目标，使企业长久行为转化为短期安排。综合协调，指按照时间同时和有序、职能相互协调和各种资源在时间和部门、项目上平衡标准对战略目标分解进行综合协调工作。

战略管理主题知识讲座第54页第二章愿景、使命与战略目标

6、战略导向与使命驱动

战略导向企业发展经历了机会导向、利益导向、产品导向、绩效导向、资本导向、客户导向、竞争导向等很多导向之后，逐步向战略导向演化。

战略管理主题知识讲座第55页第二章愿景、使命与战略目标

使命驱动意在表明，企业经营行为根本动力和终极动力是使命使然。与资源驱动、资本驱动或知识驱动相比，使命驱动更内在，力量也更强大；与利润驱动和成就驱动相比，使命驱动效用更持久。

战略管理主题知识讲座第56页第三章外部环境分析

1、外部环境分析概述2、PEST分析3、行业环境分析4、行业生命周期分析5、波特“五力模型”6、竞争者分析7、利益相关者分析战略管理主题知识讲座第57页第三章外部环境分析

1、外部环境分析概述环境是企业经营活动背景环境是企业战略出发点、依据和限制条件企业最主要是适应环境，顺应环境改变战略管理主题知识讲座第58页第三章外部环境分析

外部环境分析目标——就是要明确“我们可做什么”揭示或利用关键机会回避或降低重大威胁战略管理主题知识讲座第59页第三章外部环境分析

环境分析内容宏观大势研判：社会发展趋势行业前景考查：行业未来态势行业结构分析：竞争合作形势利益相关者分析：关系依赖局势战略管理主题知识讲座第60页第三章外部环境分析

外部环境分析外部环境分析内容结构宏观环境分析行业环境分析竞争环境分析利益相关者分析行业环境分析方法行业生命周期分析波特五力模型竞争者分析竞争态势矩阵战略管理主题知识讲座第61页第三章外部环境分析

替换品供给商潜在竞争者消费者竞争企业经济环境法律规则技术环境社会价值和生活模式人口原因宏观环境企业环境分析层次结构

战略管理主题知识讲座第62页第三章外部环境分析

2、PEST分析

PEST所代表是四个主要环境原因：政治/法律（Politics）经济（Economic）社会/文化（Social）技术（Technology）

战略管理主题知识讲座第63页第三章外部环境分析

行业环境现有竞争对手威胁潜在进入者威胁替换品生产者威胁供给商讨价还价能力购置者讨价还价能力政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境战略管理主题知识讲座第64页第三章外部环境分析

政治、法律环境政治体制政治形势政局态势政府态度方针政策法律法规战略管理主题知识讲座第65页第三章外部环境分析

经济环境经济周期GDP规模可支配收入价格水平经济基础设施战略管理主题知识讲座第66页第三章外部环境分析

社会文化环境人口原因社会阶层文化原因战略管理主题知识讲座第67页第三章外部环境分析

技术环境新技术应用互联网普及技术研发影响战略管理主题知识讲座第68页第三章外部环境分析

外部原因评价（EFE）矩阵外部原因评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）针对企业关键外部原因进行分析和评价。主要元素有：机会原因、威胁原因、权重、评分，以及在此基础上形成加权分数和总分数。战略管理主题知识讲座第69页第三章外部环境分析

3、行业环境分析

市场？行业？对某种产品或服务有购置欲望用户集合称之为市场（需方）潜在市场与现实市场提供某种产品或服务企业集合成为行业（供方）战略管理主题知识讲座第70页第三章外部环境分析

行业环境分析内容

行业经济特征竞争激烈程度行业变革驱动原因行业未来利润前景……

战略管理主题知识讲座第71页第三章外部环境分析市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线“进入”或“推出”壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业“蓝海”行业环境主要经济特征：战略管理主题知识讲座第72页第三章外部环境分析

行业分析中预测方法与技术定量技术（quantitativetechniques）

回归分析（regressionanalysis）趋势外推法（trendextrapolation）时间序列分析（Timeseriesanalysis）动态模型法（dynamicmodeling）

战略管理主题知识讲座第73页第三章外部环境分析

定性技术（qualitativetechniques）销售人员预测法德尔菲法（DelphiMethod）头脑风暴法（brainstorming）情境预测法（scenario）关键事件分析法（criticalIncidentTechnique）

战略管理主题知识讲座第74页第三章外部环境分析

4、行业生命周期分析

市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进动态图景；只是普通规律；行业不一样，表现出来图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；一样适合用于产品、企业、个人。战略管理主题知识讲座第75页第三章外部环境分析

成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图战略管理主题知识讲座第76页市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长久成熟期衰退期产品系列拓展性产品品种单一产品系列快速扩展扩展迟缓或停顿品种降低技术作用技术是主要角色前期：产品技术主要；后期：生产技术更为主要生产工艺和材料替换是重点技术完全成熟、稳定、易于掌握产品技术高度产品创新主导性产品设计出现渐进性创新，修修补补产品极少有改变战略管理主题知识讲座第77页市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长久成熟期衰退期生产技术柔性制造，工艺不固定生产工艺专门化强调效率，自动化极少或没有工艺改变定价模式价格高而且易变价格急剧下降很慢价格低且稳定促销促销对象是“革新者”和“尝鲜者”侧重建立品牌形象调整策略以适应不一样细分市场主要依靠惯性维持市场战略管理主题知识讲座第78页市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长久成熟期衰退期竞争者数量较少越来越多，但后期行业开始集中行业深入集中新进入者极少，竞争者继续降低市场份额分布不稳定稳定性增加稳定高度集中竞争性质有限竞争市场快速增加而掩盖了竞争为了生存，竞争抵达顶峰竞争者倾向于低度竞争战略管理主题知识讲座第79页市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长久成熟期衰退期进入难度轻易，无控制者普通困难困难极少有新进入者投资需求逐步地投资一直持新产品为支持增加，资金需求最大为保留生存能力仍需再投资极少投资，甚至变卖部分资产以变现财务没有利润，负现金流盈利，但现金流依然是负盈利下降，但有正现金流利润很低，现金流极少战略管理主题知识讲座第80页第三章外部环境分析

5、“五力模型”——行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用具生产者供给者购置者行内现有竞争对手战略管理主题知识讲座第81页第三章外部环境分析

行业内对手现有企业间竞争潜在对手供给商用户替换品新对手威胁购货商议价能力购货商议价能力供货商议价能力战略管理主题知识讲座第82页第三章外部环境分析

企业间战略关系与用户关系：服务与被服务；买与卖;选择与被选择；争夺与被争夺。与供给者关系：同上。与竞争者关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者关系：优势互补、互利互惠;相互竞争。战略管理主题知识讲座第83页第三章外部环境分析

五种竞争力量影响原因

行业内企业竞争购置方谈判力量供给商谈判力量替换品威胁潜在加入者威胁

战略管理主题知识讲座第84页第三章外部环境分析

行业内企业竞争程度取决于以下原因：行业内企业数量和力量对比行业市场增加程度行业内企业差异化程度战略赌注行规行业分散与集中程度投入与退出壁垒战略管理主题知识讲座第85页第三章外部环境分析

市场增加率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息复杂性竞争者多样性风险性战略管理主题知识讲座第86页第三章外部环境分析

购置方谈判力量主要包含以下原因：行业内企业产品差异化程度买方对价格敏感程度买方拥有行业内企业成本结构信息程度买方行业与供给方行业行业集中度买方采购量大小买方转换成本买方向上游一体化可能性战略管理主题知识讲座第87页第三章外部环境分析

决定买方力量原因：买方集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替换品克服危机能力价格敏感性战略管理主题知识讲座第88页第三章外部环境分析

决定供方力量原因：投入差异产业中供方和企业转换成本替换品投入现实状况供方集中程度批量对供方主要性与产业总购置量相关成本投入对成本和特色影响前向整合能力战略管理主题知识讲座第89页第三章外部环境分析

决定替换品威胁原因：替换品相对价格表现用户转换成本客户对替换品使用倾向替换程度——是完全替换，还是部分替换（E-learning对传统教学/培训替换，E-mail对邮政替换）替换品相对价格表现转换成本客户对替换品使用倾向战略管理主题知识讲座第90页第三章外部环境分析

潜在加入者威胁潜在加入者是否会真采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒认识，包含进入壁垒和退出壁垒进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服困难(或风险)退出壁垒：企业要退出某一个行业所要负担损失，包含经济上、战略上和感情上退出屏障战略管理主题知识讲座第91页第三章外部环境分析

进入壁垒：规模经济性学习效应资金需求用户转换成本进入分销渠道难易程度预期市场增加率预想报复……退出壁垒战略管理主题知识讲座第92页第三章外部环境分析

“五力模型”局限静态分析，不是动态眼光还有相当多要素没有考虑其它利益相关者：如政府监管互补品但依然是一个很好分析行业结构模型战略管理主题知识讲座第93页第三章外部环境分析

6、竞争者分析竞争者界定引领者（leader）挑战者（challenger）追随者（follower）补缺者（nichers）战略管理主题知识讲座第94页第三章外部环境分析

竞争者分析关键问题竞争对手目标竞争对手经营思想竞争对手战略路径和方法竞争对手战略能力竞争对手对竞争反应战略管理主题知识讲座第95页第三章外部环境分析

竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM：CompetitiveProfileMatrix）主要用于确认企业主要竞争对手相对于本企业战略地位，以及主要竞争对手特定优势与弱点。

战略管理主题知识讲座第96页第三章外部环境分析

竞争态势矩阵(CPM)与外部原因评价(EFE)矩阵差异包括对象关键原因层次关键原因类别CPM企业本身及竞争对手宏观、笼统外部/内部EFE企业本身微观、详细机会/威胁战略管理主题知识讲座第97页第三章外部环境分析

7、利益相关者分析利益相关者通指那些对组织投资或者对组织经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响团体或个人，包含雇员、管理人员、股东、供给商、用户及众多社团等。

战略管理主题知识讲座第98页第三章外部环境分析

企业主要利益相关者内部利益相关者股东、管理层、企业员工外部利益相关者政府、购置者和供给者、贷款人、社会公众、小区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体战略管理主题知识讲座第99页第三章外部环境分析

利益相关者讨价还价行为模式

不合作合作对抗规避坚定不坚定融洽强势折中战略管理主题知识讲座第100页第四章内部环境分析1、价值链分析2、资源与能力3、知识资源为何成为战略资源4、关键能力5、关键能力培育与管理6、连续竞争优势7、内部原因综合评价（IFE）矩阵战略管理主题知识讲座第101页第四章内部环境分析1、价值链分析作业链=价值链价值链微观定义：企业经营活动从开始到结束一组连续过程，这些活动共同对用户含有价值。厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过增加价值活动过程。企业就是一组价值链基本标准：价值活动应能表达和反应它们对企业竞争优势贡献。战略管理主题知识讲座第102页第四章内部环境分析基本价值链组成利润内部后勤生产运行外部后勤市场与营销售后服务基本活动人力资源管理企业基础设施技术开发采购辅助活动战略管理主题知识讲座第103页第四章内部环境分析价值链分析基本内容识别和界定价值活动确认每项活动价值贡献和成本确认价值链结构性原因战略管理主题知识讲座第104页第四章内部环境分析价值链分析意义从企业观点来看，价值链分析能够使企业管理人员更加好地了解企业资源和能力，更加好地把握企业显在和潜在困难或问题。从行业角度来看，经过价值链分析能够更加好地了解本企业相对于关键客户和供给商竞争位置。战略管理主题知识讲座第105页第四章内部环境分析2、资源与能力资源：显在、静态、有形客观使役对象；能力：潜在、动态、无形主观能动条件。资源是指企业用认为用户提供有价值产品和服务生产要素；有形资源、无形资源、人力资源能力是指能够把企业资源加以整合以完成预期任务和目标技能。企业本质上是能力集合体战略管理主题知识讲座第106页资源分类资源类型主要内容有形资源物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融通资金无形资源组织资源企业内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术贮备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需知识、革新所需要资源，如技术人员、研究条件企业形象在用户和社会公众等利益相关者心目中形象、口碑、商誉、责任感企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、关键价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（CIS）等人力资源素质企业管理者与员工教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等战略管理主题知识讲座第107页企业能力分类与举例-1项目企业能力类型举例职能领域能力营销能力敏锐市场意识准确市场定位和恰当促销渠道构建、控制和管理有效分销和物流体系品牌创建、维护与提升财务能力健全财务管理体制良好现金流较强偿付能力资本运作能力人力资源开发与管理有效、广泛、连续员工培训有效激励体系管理组织能力融洽管理气氛高效组织运行较高战略管理水平研发能力快速产品革新独到工艺较强基础研究制造和生产能力灵敏制造、柔性生产精密制造复杂制造管理信息系统开发与集成完整信息管理体系信息分析和加工电子商务战略管理主题知识讲座第108页企业能力分类与举例-2跨职能领域综合能力学习能力良好学习气氛企业经过实践进行学习能力自适应能力创新能力创新意识和创新气氛奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效创新组织和管理战略谋划能力全球视野对形势、局势、趋势、态势、大势精准研判审时度势决断力整协力系统集成能力有效战略联盟与上下游之间良好关系，供给链整合能力对资源发觉、整合、调度和优化能力自组织能力领导力变革管理，危机管理，不确定性管理与驾驭健康企业文化，充满活力工作气氛跨文化领导力，分布式领导战略管理主题知识讲座第109页第四章内部环境分析竞争力（Competencies）指企业拥有与竞争者不一样资源或能力，或称之为“独特竞争能力”（DistinctiveCompetencies）。竞争能力标准稀有性、难模仿性、持久性、赢利性、难替换性和优越性。

战略管理主题知识讲座第110页第四章内部环境分析3、知识资源为何成为战略资源知识内涵知识是一个被知道状态或事实，是被人类了解、发觉或学习总和，是从经验而来加总。显性知识（Codified/ExplicitKnowledge）隐性知识（TacitKnowledge）

战略管理主题知识讲座第111页第四章内部环境分析知识资源与物质资源区分物质资源知识资源稀缺丰富有限性无限性排他性共享性价值转移价值增值投入产出关系清楚，C-D函数投入产出关系含糊复制成本高复制成本低损耗速度快、普通不可再生，衰亡不会损耗、能够屡次和重复交易，永生效用递减效用递增对自然环境破坏不破坏自然环境功效、效用品位、情趣战略管理主题知识讲座第112页第四章内部环境分析自然资源有限性损耗速度快不可再生性复制成本高优势递减便于模仿对自然环境破坏信息和知识资源无限性不会损耗能够屡次和重复交易含有再生性复制成本低优势递增难以模仿保护环境知识资源成为战略资源

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战略管理主题知识讲座第113页第四章内部环境分析4、关键能力关键能力又称关键竞争力，(美)普拉哈拉德和(英)甘瑞·哈默，《企业关键竞争力》，1990。关键能力被界定为“使得商业个体能够快速适应改变环境技术和生产技能”，是“组织中累积性学识，尤其是利用企业资源独特能力”。战略管理主题知识讲座第114页第四章内部环境分析企业资源、能力、关键能力与竞争优势之间关系企业资源有形资源：财务资源物资资源无形资源：技术资源商誉资源文化资源人力资源：专业技能和知识合作和交流能力激励企业能力竞争优势战略产业关键成功要素风险投资产业团簇关键能力战略管理主题知识讲座第115页第四章内部环境分析关键能力基本特点价值性难以模仿性独特征难以替换性可延展性三个根本关键点给用户更大“消费者剩下”关键价值观系统整合战略管理主题知识讲座第116页第四章内部环境分析关键能力三个相关概念关键竞争力:技术、知识和组织学习能力。终端产品：企业最终产品.关键产品:关键竞争力有形表达,在关键竞争力和关键产品中存在有机联络，可用于各种终端产品战略管理主题知识讲座第117页关键能力树关键能力关键产品各业务单位终端产品终端产品:叶,花,果业务单元:小树枝.

关键产品:树干和主枝.

关键竞争力:树根战略管理主题知识讲座第118页第四章内部环境分析5、关键能力培育方法内部开发演化法蕴育法外部获取吞并法联合开发战略管理主题知识讲座第119页第四章内部环境分析开发和获取组成关键能力专长和技能阶段竞争力要素整合阶段关键产品市场开发阶段关键能力培育三个阶段战略管理主题知识讲座第120页第四章内部环境分析关键能力管理找出现有关键能力组织工作组来界定关键能力确定关键能力要素组成高层领导参加制订获取关键能力计划培养新关键能力布署关键能力保护并保持关键能力领先地位防止关键能力刚性战略管理主题知识讲座第121页

十年后领先

为了保持并扩大现有市场份额，需要哪些新关键能力？

大商机

参加未来最诱人市场，需要培育哪些新关键能力？

填补空白

经过更加好地利用现有关键能力，提升我们在现有市场中地位机会是什么？

空白领域

经过创造性地重新布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造新产品或新服务是什么？新现有关键能力现有新市场制订获取关键能力计划战略管理主题知识讲座第122页第四章内部环境分析6、连续竞争优势

连续竞争优势连续性表明，连续竞争优势贯通于企业整个发展历程，而非企业发展过程某一阶段，即连续竞争优势是长程优势而非阶段优势。战略管理主题知识讲座第123页第四章内部环境分析第一曲线第二曲线第三曲线竞争优势Ⅰ竞争优势Ⅱ竞争优势Ⅲ来自一系列竞争优势收益时间现在未来企业竞争优势连续流战略管理主题知识讲座第124页第四章内部环境分析核心能力与持续竞争优势竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目。核心能力创造企业可持续竞争优势机制。战略管理主题知识讲座第125页第四章内部环境分析产业环境机会与需求整合生产关键能力创造企业可连续竞争优势机制关键能力关键产品最终产品战略资源创造创造构建连续竞争优势战略管理主题知识讲座第126页第四章内部环境分析1997年提斯（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）提出战略动态能力观。动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力能力”。强调组织与管理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中惯性和刚性，是动态能力理论灵魂和特征。企业必须含有创新能力，创新能力是企业发展最为关键能力。战略管理主题知识讲座第127页第四章内部环境分析动态能力理论基本点动态能力理论逻辑思维经过外部环境分析，发觉新机遇，制订因应战略。企业动态能力是一个开拓性能力；动态能力理论战略目标是不停创造新优势；动态能力含有开放性特征；动态能力处于一个动态非均衡状态；动态能力关注与竞争对手间战略互动（StrategicInteractions）。战略管理主题知识讲座第128页第四章内部环境分析7、内部原因综合评价（IFE）矩阵内部原因评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵）对企业内部各个职能领域主要优势和劣势进行综合评价，确定企业竞争地位，以帮助企业生产、经营决议者制订有效战略。战略管理主题知识讲座第129页第四章内部环境分析资源能力关键能力战略识别企业资源和能力分析资源和能力联络价值链分析评定资源能力相对优势识别关键能力内部环境分析框架战略管理主题知识讲座第130页第五章战略分类与基本战略1、用户价值2、总体战略3、竞争战略4、职能战略5、低成本战略6、差异性战略7、聚焦战略

战略管理主题知识讲座第131页第五章战略分类与基本战略1、用户价值用户价值涵义用户价值经济学分析，消费者剩下营销理论，用户让渡价值用户认知价值战略管理主题知识讲座第132页企业、用户与竞争者关系竞争结构、竞争战略实质是：怎样给予用户较之竞争者更多价值企业用户竞争者交换关系交换关系竞争关系战略管理主题知识讲座第133页第五章战略分类与基本战略增加用户价值增加用户认知利益降低用户付出代价用户成本货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等增加用户价值方法三种普通竞争战略特色竞争战略把握用户价值改变战略管理主题知识讲座第134页第五章战略分类与基本战略2、企业战略分类总体战略竞争战略职能战略战略管理主题知识讲座第135页第五章战略分类与基本战略不一样层次战略关系图总体战略职能战略竞争战略服从、表达、支撑指导、规范、约束战略管理主题知识讲座第136页第五章战略分类与基本战略总体战略包括全局性、久远性、方向性、整体性，基础性和协同性，表达企业哲学和关键价值观。制订总体战略主体董事会组员、企业总经理和其它高级执行经理。

集团企业是总体战略决议关键。

战略管理主题知识讲座第137页第五章战略分类与基本战略总体战略决议关键问题企业资源投入以及投资优先序列企业多元化战略战略协同有所不为战略管理主题知识讲座第138页第五章战略分类与基本战略惯用总体战略一体化战略多元化战略加强型战略防御型战略战略外包并购战略战略联盟

…….战略管理主题知识讲座第139页第五章战略分类与基本战略3、竞争战略竞争战略，业务层战略或业务单元战略竞争战略制订者竞争战略实质竞争战略关键战略管理主题知识讲座第140页第五章战略分类与基本战略竞争战略主要内容：权变对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其它相关领域中改变作出主动反应。

运筹制订恰当竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久竞争优势。

铸能建立、铸造有竞争价值关键能力。协同协调和统一各职能部门战略行动。战略管理主题知识讲座第141页第五章战略分类与基本战略竞争战略分类低成本战略差异性战略最优成本供给商战略基于低成本聚焦战略基于差异性聚焦战略战略管理主题知识讲座第142页第五章战略分类与基本战略低成本战略低成本战略是指或经过规模化生产，或利用专业化程度很高生产设施，或依靠独特生产工艺，形成成本水平上领先进而取得价格上竞争优势。格兰仕…战略管理主题知识讲座第143页第五章战略分类与基本战略差异性战略差异性战略是企业经过提供有别于竞争对手产品，或采取与同类厂家炯异营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛用户。“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；差异化可实现方面：工艺设计、技术功效、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用方便性等。

战略管理主题知识讲座第144页第五章战略分类与基本战略最优成本供给商战略经过综合低成本和差异性二者优势，为用户所支付价格提供更多价值，其目标在于使产品相对于竞争对手拥有最优/最低成本和价格。行业过分竞争产物——物美价廉。战略管理主题知识讲座第145页第五章战略分类与基本战略基于低成本聚焦战略低成本聚焦战略是以某个特定购置群体为焦点，经过为这个细分市场购置者提供比竞争对手成本更低产品或服务来战胜竞争对手。细分市场小型专业化企业竞争力大型成本事先企业威胁战略管理主题知识讲座第146页第五章战略分类与基本战略基于差异性聚焦战略差异性聚焦战略是以某个特定购置者群体为焦点，经过为这个细分市场购置者提供能够比竞争对手更能满足其需求定制产品或服务来战胜竞争对手。联邦快递企业战略管理主题知识讲座第147页第五章战略分类与基本战略不一样竞争战略特点竞争战略战略特点低成本成本事先、规模经济差异性产品差异化最优成本供给商低成本、差异性低成本聚焦低成本、聚焦细分市场差异性聚焦差异性产品、聚焦细分市场战略管理主题知识讲座第148页第五章战略分类与基本战略4、职能战略

职能战略是指管理者为特定职能活动、业务流程或业务领域内主要（职能）部门所制订策略规划。研究开发战略采购战略生产运行战略市场营销战略财务投资战略人力资源战略公关战略战略管理主题知识讲座第149页第五章战略分类与基本战略职能战略特点支持性详细性时效性参加性弱一致性战略管理主题知识讲座第150页第五章战略分类与基本战略5、低成本战略低成本战略亦称成本事先战略（Overallcostleadership），是指企业经过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业领先水平，并以低成本作为向价格敏感客户提供产品和服务主要竞争伎俩，使自己在激烈市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平战略。战略管理主题知识讲座第151页第五章战略分类与基本战略传统成本管理与当代成本控制广义成本既包含产品制造成本(中游)，还包含产品开发设计成本(上游)，同时也包含使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）一系列与产品相关全部企业资源花费。从成本节约到成本防止。在产品开发、设计阶段，经过重组生产流程，防止无须要生产步骤，从源头防止成本。战略管理主题知识讲座第152页第五章战略分类与基本战略传统成本管理与当代成本控制时间成本。不但要看凝聚在产品中物质形态和知识形态成本，还应该看其花费时间成本和机会成本，以及推出这种产品先后和快慢。规模化定制。既满足客户个性化要求，又实现了低成本规模化批量生产。

战略管理主题知识讲座第153页第五章战略分类与基本战略大规模生产完全竞争市场标准化或同质化产品产品含有较高弹性价格购置者含有很强议价能力低成本战略低成本战略条件战略管理主题知识讲座第154页第五章战略分类与基本战略成本事先战略优势就竞争而言，凭借更大边际利润或者更大销售量，能够取得超出平均水平以上利润。就客户而言，巩固和维护现有市场拥有率和企业市场地位基础上争取更多市场份额；就供给商而言，承受原材料价格和各种不稳定经济原因所带来负面影响。战略管理主题知识讲座第155页第五章战略分类与基本战略低成本战略陷阱技术变革竞争对手模仿用户偏好改变过分追求低成本把成本事先看成简单价格竞争

战略管理主题知识讲座第156页第五章战略分类与基本战略开发成本优势一个简单判据是：企业价值链上累积成本，必须低于竞争对手累积成本。

开发成本优势路径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更加好地控制管理价值链活动成本各个原因。改造企业价值链，省略或跨越一些高成本价值链活动。战略管理主题知识讲座第157页第五章战略分类与基本战略6、差异化战略差异化战略（differentiationstrategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一个或数种特征，借此胜过竞争对手一个战略，其关键是取得某种对用户有价值独特征。差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。

战略管理主题知识讲座第158页第五章战略分类与基本战略波特三大基本战略本质上就是一个战略：差异化战略。明兹伯格在1988年所著《普通战略——走向综合结构》一书中已指出，波特低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是伎俩，低价格方才是真正目标。低成本其实是一个价格差异化。同理，聚焦战略也是差异化战略中一个，即范围或区域上差异化。战略管理主题知识讲座第159页第五章战略分类与基本战略差异化战略了解差异化产品或服务详细内容差异化战略有效实施内外部条件差异化战略产品和服务独特征不一样战略会造成不一样程度差异化差异化战略市场范围战略管理主题知识讲座第160页第五章战略分类与基本战略差异化战略与低成本战略关系两种战略定位矛盾低成本战略主攻是市场份额差异化战略主攻则是利润率在竞争性市场上，市场份额和利润率互为代价“势”和“利”关系调和战略管理主题知识讲座第161页第五章战略分类与基本战略差异化战略实施精要研究用户研究竞争对手清楚直白地向客户传递产品价值和特色切忌过分差异化集中稀缺资源于关键性经营职能创新思维连续差异化加强组织工作和环境建设战略管理主题知识讲座第162页第五章战略分类与基本战略7、聚焦战略聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。聚焦战略与其它两个竞争战略相比，因为集中和聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而强”、“小而大”、“小而特”成为可能。战略管理主题知识讲座第163页第五章战略分类与基本战略聚焦战略优势起源于集约资源聚焦于选定细分市场，从而能够利用有限资源为有限用户提供更为满意服务，建立用户忠诚；聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型用户或某一地域性市场作密集性经营；其关键是瞄准某个特定用户群体，某种细分产品线或某个细分市场；建立成本或差异优势。市场细分优势兵力战略管理主题知识讲座第164页第五章战略分类与基本战略聚焦战略适用条件含有需求完全不一样用户群；在相同细分市场中，竞争对手不实施聚焦战略；企业资源不允许追求广泛细分市场；没有竞争厂商在相同细分市场上进行专业化经营；战略管理主题知识讲座第165页第五章战略分类与基本战略行业中各细分市场在市场容量、成长速度、赢利能力、竞争强度等方面存在很大差异；小市场含有很好成长潜力；拥有有效服务目标细分市场资源和能力；产品和服务在细分市场有较高客户忠诚度；服务小市场成本低或能够提供更加好产品。战略管理主题知识讲座第166页第五章战略分类与基本战略聚焦战略风险目标市场与总体市场之间在产品或服务需求差异变小。竞争对手从目标市场中找到再细分市场，并采取聚焦战略。产品销量可能变小，产品要求不停更新，造成生产费用增加，减弱成本优势。竞争厂商模仿战略，瓜分细分市场利润。细分市场差异减弱降低进入目标小市场进入壁垒。实施聚焦战略厂商退出成本和代价很高。战略管理主题知识讲座第167页第五章战略分类与基本战略实施聚焦战略要旨选好聚焦战略目标和路径；聚焦战略成功实施，要求所经营产业部门有足够规模，有良好增加潜力；产品赢利能力和销售量之间进行权衡和取舍；对小型企业而言，能够在专用具或复杂产品上建立自己成本优势；对大中型企业而言，必须与差异化战略或成本事先战略结合。

战略管理主题知识讲座第168页第六章扩张战略1、吞并收购战略2、一体化战略3、多元化战略4、多元化战略实施5、需要澄清几个说法6、全球化战略战略管理主题知识讲座第169页第六章扩张战略1、吞并收购战略并购是吞并(mergers)与收购(acquisitions)统称。吞并（mergers）收购（acquisitions）战略管理主题知识讲座第170页第六章扩张战略吞并与收购异同同：在于它们都是企业扩大本身实力和影响力一个伎俩,都是经过资本运行来到达控制另一家企业目标。异：在于二者所带来法律后果不一样，收购只会使企业控制权发生转移,而吞并则会造成一方或多方解散及法人资格灭失。战略管理主题知识讲座第171页第六章扩张战略并购动因降低进入壁垒和发展风险发挥协同效应促进跨国发展实现快速扩张加强市场控制力获取关键技术和主要人才追求代理成就降低交易费用发掘利用目标企业潜在价值避税战略管理主题知识讲座第172页第六章扩张战略并购类型

按并购双方在并购后法律地位划分吸收型（A+B=A）新设法人型(A+B=C)控股型按并购双方产业特征划分横向并购（horizontalM&A）纵向并购（verticalM&A）混合并购（conglomerateM&A）战略管理主题知识讲座第173页第六章扩张战略按中介机构是否参加分类直接收购间接收购按支付方式划分现金收购股票收购综合证券收购按并购动机划分善意并购恶意（敌意）并购战略管理主题知识讲座第174页第六章扩张战略按是否利用目标企业本身资产支付并购资金划分杠杆收购(leveragedbuy-out)非杠杆收购按照并购出资方式划分出资购置资产式并购出资购置股权式并购股票置换资产式并购股票置换式并购按照并购操作来划分品牌特许型，托管型，租赁型，承包型，划拨型，债权债务负担型，管理者收购型和联合收购型等战略管理主题知识讲座第175页第六章扩张战略并购战略要点明确并购目产业分析审慎选择目标公司做好尽职调查（DueDiligence）正确估计自身实力依法合规操作妥善处理各种关系战略管理主题知识讲座第176页第六章扩张战略并购后整合有形整合经营战略整合人力资源整合组织与制度整合资产债务整合财务整合等无形整合文化整合战略管理主题知识讲座第177页第六章扩张战略2、一体化战略纵向/垂直一体化（verticalintegration）前向一体化（forwardintegration）特许经营（franchising）后向一体化（backwardintegration）横向一体化（horizontalintegration）战略管理主题知识讲座第178页制造企业另一同类企业一体化战略形式后向前向用户供给原料（煤）最终购置者水平一体化

纵向一体化战略管理主题知识讲座第179页第六章扩张战略水平一体化战略水平一体化战略指取得与本企业竞争企业全部权或加强对其控制。水平一体化已成为当今战略管理一个最显著趋势，竞争者之间合并、收购和接管提升了规模经济和资源与能力流动，经过并购能够获取竞争对手市场份额，快速扩大市场拥有率，增强企业在市场上竞争能力。战略管理主题知识讲座第180页第六章扩张战略水平一体化战略实施条件企业能够在特定地域取得一定程度垄断；规模扩大能够提供很大竞争优势；企业含有管理更大组织所需要资金与人才；市场经济日益发达，生产出现结构性过剩；改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象。战略管理主题知识讲座第181页第六章扩张战略水平一体化战略优势规模经济获取无形资产降低竞争对手较轻易生产能力扩张战略管理主题知识讲座第182页第六章扩张战略水平一体化战略风险政府法规限制整合与管理问题技术扩散问题战略管理主题知识讲座第183页第六章扩张战略垂直一体化是指将企业活动范围后向扩展到供给源或者前向扩展到最终产品最终用户。垂直一体化战略能够使企业取得对销售商和供给商控制。垂直一体化意在同一个行业之中扩大企业竞争范围，它没有超出原来行业界限，惟一改变是行业价值链体系之中企业业务单元跨越了若干个阶段。垂直一体化能够是整体一体化（参加行业价值链全部阶段），也能够是部分一体化（进入整个行业价值链一些阶段）。战略管理主题知识讲座第184页垂直一体化和垂直解体过程

部门B部门A企业B企业A市场交易垂直一体化内部交易（垂直解体）资源外取战略管理主题知识讲座第185页第六章扩张战略垂直一体化战略优势经济性内部控制和协调经济信息经济节约交易成本经济提升差异化稳定性可控性统筹性防卫性战略管理主题知识讲座第186页第六章扩张战略垂直一体化战略劣势需克服移动壁垒成本资本投资需求降低改换或转换灵活性存在价值链各个阶段生产能力平衡问题不论是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不一样技能和业务能力增加经营杠杆弱化激励战略管理主题知识讲座第187页第六章扩张战略解体战略（Deintegration）解体是指从价值链体系一些阶段中撤离出来，依靠外部供给商取得所需产品、支持服务或者职能活动。企业只做自己最擅长事或最主要事，而将没有比较优势或非关键业务经过外包（outsourcing）处理。经典包含维修服务、数据处理、会计以及其它一些管理支持活动。战略管理主题知识讲座第188页第六章扩张战略3、多元化战略（多样化、多角化）多元化战略（diversificationstrategies）是在多个相关或不相关产业领域同时经营多项不一样业务战略。

多元化战略类型集中多元经营战略（concentricdiversification）横向多元经营战略（horizontaldiversification）混合多元经营战略（conglomeratediversification）安索夫矩阵

战略管理主题知识讲座第189页第六章扩张战略多元化战略动因产品系列化开拓新领域分散风险调整企业主业战略管理主题知识讲座第190页第六章扩张战略集中多元经营战略集中多元化：增加新但与原有业务相关产品、服务与市场相关性：有形关联，无形关联有形关联是建立在共同市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面共享。战略管理主题知识讲座第191页第六章扩张战略集中多元经营战略成长方向开发紧密相关技术；将一个品牌商标和信誉转移到新产品或服务；进入能够共享销售系统和广告影响业务；进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助新业务。战略管理主题知识讲座第192页第六章扩张战略集中多元经营战略条件企业参加竞争产业属于零增加或慢增加产业；增加新且相关产品将会显著地促进现有产品销售；企业能够以有高度竞争力价格提供新相关产品；相关新产品所含有季节性销售波动，恰好能够填补企业现有生产周期波动；企业现有产品正处于产品生命周期中衰退阶段；企业拥有强有力管理队伍战略管理主题知识讲座第193页第六章扩张战略横向多元经营战略横向多元经营（horizontaldiversification），是指向现有用户提供新与原有业务不相关产品或服务。客户更需要企业提供一揽子处理方案。IBM重塑蓝色巨人故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件整体服务集成提供商。战略管理主题知识讲座第194页第六章扩张战略横向多元经营战略条件经过对现有客户增加新不相关产品，企业从现有产品和服务中得到盈利可显著增加；企业参加竞争产业属高度竞争或停顿增加产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；新产品销售波动周期与企业现有产品波动周期可互补；企业在现有业务或产品线上进行拓展边际成本很低。战略管理主题知识讲座第195页第六章扩张战略混合多元经营战略混合多元经营：从与现有事业领域没有显著关系产品、市场中寻求成长机会战略。混合式多元经营是一个创建股东价值财务方法资金关系多元化：史玉柱参股华夏银行人才关系多元化：TCL香港引入通讯人才-手机信用关系多元化：房地产企业替某开发商担保联合多元化：上市企业资本经营随地可见战略管理主题知识讲座第196页第六章扩张战略混合多元经营战略条件企业主营产业正经历着销售额和盈利下降；企业拥有在新产业成功竞争所需要资金与管理人才；企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会企业；收购与被收购企业间当前已存在资金上融合；企业现有产品市场已经饱和；历史上曾集中经营于某单一产业企业有可能受到垄断控制。

战略管理主题知识讲座第197页第六章扩张战略混合多元经营战略动因加速企业成长充分利用现有资源和优势加强关键竞争力调整产业结构战略管理主题知识讲座第198页第六章扩张战略混合多元经营战略优势协同效应、规模经济和（或）范围经济分散经营风险资源利用率更高企业收益愈加稳定并购增加财富有效处理企业内部投资不足战略管理主题知识讲座第199页第六章扩张战略混合多元经营战略风险行业进入和退出风险经营风险内部经营整合风险

战略管理主题知识讲座第200页第六章扩张战略市场产品现有新现有市场渗透相关多样化(产品开发)新扩展(市场开发)无关多样化安索夫矩阵战略管理主题知识讲座第201页第六章扩张战略4、多元化战略实施多元化经营战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型——主导集约型——主导扩展型——关联集约型——关联扩散型——非关联型。与之相对应，企业发展过程分别是：集中发展关键产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。

战略管理主题知识讲座第202页第六章扩张战略进入新领域关键要素选择好时机把握好节奏选择好对象选择好次序战略协同静态横向协同动态进程协同由“广而泛”转向“专向精”铸造关键能力——多元化经营不二法门战略管理主题知识讲座第203页第六章扩张战略5、几个说法解读多元化经营能躲避风险？鸡蛋不要装在一个篮子？多元化经营是陷阱？东方不亮西方亮？战略管理主题知识讲座第204页第六章扩张战略6、全球化战略全球化三个阶段全球化1.0时代1492年到1825年全球化2.0时代1825年到全球化3.0时代至今战略管理主题知识讲座第205页第六章扩张战略全球化何以可能空间扁平化贸易自由化商务电子化生产社会化经营虚拟化战略管理主题知识讲座第206页第六章扩张战略全球化动因

寻求增加规模经济收益充分利用本身优势降低成本减轻竞争压力分散商业风险享受国外优惠政策提升声誉和影响力战略管理主题知识讲座第207页第六章扩张战略全球化基本战略定位

“成本-差异化”维度全球化战略（globalstrategy）国际化战略（internationalstrategy）跨国化战略（trans-nationalstrategy）多国化战略（multinationalstrategy）战略管理主题知识讲座第208页第六章扩张战略“赢利性-正当性”维度本国中心主义(Ethnocentrism)多中心主义(Polycentrism)地域中心主义(Regioncentrism)全球中心主义(Geocentrism)“市场-资源”维度海外市场开拓者海外资源利用者全球市场经营者当地市场竞争者

战略管理主题知识讲座第209页第六章扩张战略低因地制宜压力高高降低成本压力低全球化Global国际化International跨国化transnational多国化Multinational成本—差异化维度战略管理主题知识讲座第210页不一样全球战略优势与劣势

战略类型优势劣势全球化含有充分开发和利用规模经济性、区位经济性和经验曲线效应能力。一招鲜吃遍天。缺乏因地制宜性。国际化含有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值能力。缺乏因地制宜性，难以实现区位经济性，不能充分利用经验曲线效应。多国化含有经过因地制宜实现产品和营销定制化、本土化能力。无法实现区位经济性，无法开发和利用经验曲线效应，难以向外国市场转移独特竞争能力。跨国化含有充分开发和利用经验曲线效应和区位经济性能力，含有实现产品和营销定制化能力，有利于组织内部知识学习、共享、转移和关键能力迁移。由组织问题所带来实施困难。战略管理主题知识讲座第211页第六章扩张战略“赢利性-正当性”维度

低正当性高高盈利性低全球中心主义地域中心主义多中心主义本国中心主义战略管理主题知