集成销售员办法

104/104内部保密文件仅限内部使用集成销售员手册系统集成本部业务治理部汇编2003.06目录系统集成本部简介1、公司组织架构图2、本部组织架构图3、本部相关职能部门介绍业务体系图及业务划分1.业务体系图（请见附件一）2.关于各事业部主营业务划分的规定运作制度1、项目立项治理规定2、银行保函（保证金）治理规定3、项目预审治理规定4、内部承接治理规定5、信用证治理规定6、超长期保修/维护治理规定及实施细则7、国内采购治理规定8、国外采购治理规定9、技术中心收费治理规定10、印章使用治理规定11、收入确认原则12、两金计提原则13、项目结项治理规定知识文件1、商务知识2、票据知识3、银行保函介绍4、合同知识5、融资租赁知识6、合同分析报告解释附件系统集成本部简介公司组织架构图人力资源部审计部企业进展部经营治理部总裁室通用信人力资源部审计部企业进展部经营治理部总裁室通用信息产品事业本部物流中心区域平台：华东平台（上海、南京）、华南平台（广州、深圳）一般平台：武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南系统集成事业本部移动通讯事业本部网络集团软件集团财务部集团办市场部信息化治理部行业进展部网络公司计算机系统事业部软件集成事业本部电信软件及服务事业本部国信信息技术有限公司治理系统有限公司软件外包事业部新龙公司企业系统事业本部本部组织架构图系统集成事业本部总经理室系统集成事业本部总经理室系统及解决方案事业部培训中心市场部自助产品事业部技术服务中心项目治理部金融行业事业部电信行业事业一部电信行业事业二部政府行业事业部业务治理部北京/上海/深圳/广州/成都/西安/沈阳/武汉/南京/济南/香港服务产品部本部相关职能部门介绍业务治理部职能介绍通过实施服务、协调、监督和指导职能，建立、健全符合集成业务特点的本部经营治理制度、激励考评体系和资源治理系统，提高职员中意度和客户中意度，推动集成业务健康、持续进展，圆满实现本部各时期的战略目标。项目治理部职能介绍要紧负责系统集成本部的售中组织与实施、客户关系维护、客户中意度调查、应收款的回收工作。技术中心职能介绍向客户提供专业化的规范服务，以实现客户需求为最终目标。负责集成项目合同中技术条款的评审，任命集成项目的实施经理，监督项目实施，负责组织实施集成项目验收后的支持维护。项目治理部体系介绍项目治理部是系统集成本部负责日常客户服务及项目治理的部门，下设总经理室及7个项目部，分布在北京、上海、成都、广州、深圳。项目治理部的业务流程是基于项目治理的业务流程。项目治理是项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目执行五时期：预备时期：项目前期的预备工作，证实一个项目应该正式启动。打算时期：制定并维护一个可执行的进度打算，以实现所承担项目所要到达的目标。实施时期：协调人员和其他资源以执行打算。操纵时期：通过监控和测量过程，并在必要的时候采取纠正措施以确保项目目标的实现。收尾时期：项目的正式接收并达到有序的结束。技术服务体系介绍技术服务中心是神州数码系统集成本部技术力量的核心部门，致力于向客户提供以应用为本的集成解决方案，用专业化的IT技术和服务精神为客户提供从需求分析到IT设计、制定解决方案直至实施全面的、规范化的、高品质的技术服务。服务内容包括：（一）专业咨询服务咨咨询服务是指向客户提供有关业务流程改造和制定信息策略等确定方向的服务。技术服务中心依照客户信息系统的现状和进展需求，能够提供业务规划、流程重组、信息进展策略、系统结构分析、产品推介、系统构建及系统治理等方面多层次、全方位的咨询服务。（二）专业培训服务有一支分布在北京、上海、深圳的具有专业认证资格的教师队伍，能够提供CISCO认证培训、IBM认证培训、SUN认证培训、SNIFFER认证培训、项目定制培训及软件培训等初、中、高不同级不的专业培训。（三）专业实施服务根依照合同条款，以ISO9001为标准，以实现客户最终需求为目标，为项目实施服务的各个模块提供分时期或一体化的服务，其中包括从环境预备、实施规范、系统资源划分到现场安装调试、测试验收及现场培训等。（四）专业维护服务依照客户所选择的服务类型，我们为客户提供热线支持、现场处理、远程诊断、系统治理等售后服务，客户可依照企业自身业务系统的关键程度来选择服务级不及响应时刻，服务级不分为：全面加急服务（7*24）、加急服务（5*11）及常规服务。（五）IT外包服务以IT及通信基础设施为依托，以先进的网络通讯技术、丰富的运行维护和治理经验为支撑，按照客户的需要，为客户提供数据、语音、视频应用等综合业务解决方案，规划、建设、维护、治理客户所需要的信息系统平台，并保证其稳定、可靠、安全、高效的运行。公司物流体系介绍（一）服务宗旨：以客户为导向，满足不同层次客户的不同需求，实现个性化服务。整合内外埠物流资源，降低成本，接轨市场，同时建立起完整的客户档案，并据此建立有层次感的客户服务标准流程，以达到“客户中意”的目标。服务对象：神州数码各平台的各事业部。神州数码渠道代理、用户及托付客户。（三）服务范围：仓储服务市内配送外埠运输提供物流咨询及规划物流增殖服务）服务内容：到货交接、验货、入库，协助对到货破损进行定损索赔并考评送货运代；仓储物资的治理、暂存治理、盘点，保质期商品的到期予警等；物资的出库、条码扫描，租赁、还货、换货、退货等业务的办理等；广州市区物资送货上门以及相关取送支票、发票服务；5、外埠发货的运输服务，包括公路、铁路（一般铁路、中铁快运）、航空、EMS、多式联运等运输方式。市内配送、外埠运输信息的跟踪及查询；运输物资破损的索赔与理赔；8、对平台和总部事业部及有需要的客户提供物流信息及报表、运输情况分析及运输规划；9、物流信息系统及网站的治理和维护服务；10、未列在以上服务内容中，但应客户要求对仓储物资及承运物资提供的增殖服务。业务体系图及业务划分业务体系图（请见附件一）关于各事业部业务划分原则：1、用户行业分类：电信：中国电信、中国移动、中国联合通信有限公司（联通）、中国网络通信集团公司（网通）、铁道通信信息有限责任公司（铁通）、中国卫星通信广播公司（中广卫）、广播电影电视总局（广电）、电信设备厂、其他运营商、其他金融：银行、证券、保险、其他政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户中间商：LTL、一般中间商、其他2、主营业务部门划分：电信行业事业一部：联通、中国移动、铁通、电信设备厂(另有备案)、广播电影电视总局（广电）；电信行业事业二部：中国电信、中国网通、中广卫；金融事业部：上述金融行业；政府事业部：上述政府行业，以及其他新兴电信运营商；自助产品事业部：主营我公司自有品牌的ATM产品；系统及解决方案事业部：中间商，以及系统集成商。各事业部按照03财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、项目的开拓。与行业用户的商务代理公司、进出口公司签订合同时，连同最终用户共同签订的三方合同，由行业部执行。联通进出口公司和中兴康讯电子有限公司除外，可由行业部执行签约。5、最终用户有授权托付商务代理为其进行托付招标的，在提供托付招标书的前提下，可由行业部直接执行签约。否则，由系统及解决方案事业部执行。运作制度项目立项治理规定目的：为了规范系统集成事业本部项目立项治理，明确立项程序和执行流程，做好项目跟踪，降低执行风险，提高签约成功率，特制定此规定。适用范围：适用于系统集成本部按照项目核算的全部项目。项目立项种类及定义：售前立项：目标客户或目标项目需求确定以后，业务部门决定投入资源进行项目跟踪而创建的系统项目，称为售前立项。通常指与客户正式签订销售合同前的立项。目的是为了保证售前技术力量的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效操纵，规范和考核销售步骤和行为，提高项目成功率。销售立项：与客户正式签订销售合同后的立项，称为销售立项。目的是驱动各相关部门启动项目执行。各部门职责：售前立项：各事业部：前台信息系统中建立客户信息档案，明确项目重要性、可能投入费用及可能成功率等项目关键信息，创建售前立项申请；负责售前立项创建后的项目跟踪，及时、准确的将项目的进展录入前台信息系统；不管项目成功与否，及时填写项目总结报告，提炼项目经验和相关知识；项目评估部：与销售人员充分沟通，依照公司相关治理制度和项目信息，及时审核立项；技术中心：依照前台信息系统的售前立项及事业部的技术需求申请，及时提供项目需要的技术支持和服务；其他服务部门：依照前台信息系统的售前立项及事业部的需求申请，酌情提供相关服务。销售立项：各事业部：预备项目预算，提交立项申请；项目评估部：核算项目预算的准确性，审核项目立项；技术中心及其他服务部门：依照项目立项的信息，执行项目；项目治理部：依照立项信息，启动项目执行和项目各时期治理。立项治理原则：售前立项：销售人员得到意向项目的信息后，决定投入资源跟踪项目进展前，必须进行售前立项，在前台信息系统中详细填写客户信息及售前立项的相关信息；售前立项项目必须符合《项目预审治理规定》；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可启动跟踪项目进展、报销相关项目费用；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可申请技术中心资源；销售人员须依照项目的实际进展情况，在前台信息系统中及时更新项目跟踪状况，确保系统信息与实际工作一致，项目评估人员将依照系统信息，定期报出项目跟踪报表给本部总经理室领导；售前立项项目成功签约后，转销售立项，项目编号不变；售前立项项目失败后，销售人员须在明确消息后的一周内在前台信息系统中填写项目总结报告，并关闭项目——结项，未及时关闭项目将阻碍到部门的准确核算。销售立项：进行销售立项的项目必须通过合同预审；销售人员须准确编制项目预算，并在前台信息系统中，填写《合同分析报告》和立项申请；立项申请终审通过后，方可启动项目执行，商务人员方可启动项目的国内、外采购；预下订单项目在终审通过后，能够执行项目的国内、外采购，但不在系统中进行销售立项。在合同预审通过后，方可进行销售立项，启动项目执行。销售立项的专门规定：原销售合同中产品配置发生变更：销售人员须提供用户签字、盖章的《合同变更确认书》，并在前台信息系统中进行合同变更申请，审批通过后方可执行，由采购人员操作采购；项目采购成本超支：项目采购金额超出《合同分析报告》预留金额500元人民币以上时，须执行合同变更流程。如仅增加采购成本、不涉及配置变更时，不要求与客户签署《合同变更确认书》；合同中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单的情况：销售人员立项填写《合同分析报告》时，将“采购备件”的预算金额填写在“超长期维护”项，由项目评估人员对比合同配置清单审核。解释及生效：本规定由业务治理部负责解释，从即日起执行，至新规定颁布时止。二、银行保函（保证金）治理规定（一）、总则1、目的：为了合理的加强对资金的治理，规范资金运营行为，特制订本治理方法。2、分类：投标保函(金)、履约保函、关税延付保函、付款保函等常用保函。3、治理原则：按照集团资金政策，对事业部由于业务需要提出的保函申请做全线的跟踪，为事业部的运作提供良好的环境。4、适用范围：本方法适用于系统集成本部全体职员。（二）、治理机构及职责1、治理机构：系统集成本部业务治理部2、治理职责（内容）：负责银行保函的治理与事业部额度申请的协调。负责解答事业部关于开立保函方面的问题。负责将事业部提交的保函申请交集团办理，并将办理完毕的银行保函备案。负责统计银行保函（保证金）的占用情况，并反映给各事业部。负责跟踪到期保函（保证金）的退保。负责由于申请及开立保函发生费用的分摊。（三）、保函的操作流程1、银行保函额度的申请事业部在每季度末落实下一季度的资金盘子时，提出国内保函与香港保函的额度申请；申请需由事业部总经理签字确认。如遇专门情况需要申请超额，在有充分理由的前提下，事业部将申请提早5个工作日提交给系统集成本部业务治理部。考虑额度申请需转集团资金部批准，系统集成本部业务治理部会尽量提供，但不做保证。2、银行保函的办理流程由于目前平台没有银行授信额度，为了节约资金成本，在平台执行的合同，按合同要求在国内开立银行保函，尽量在北京使用授信额度开立保函，幸免使用保证金。A、投标保函：为了幸免事业部在参加项目的投标过程中，给事业部及公司带来不必要的风险，投标保函的申请流程如下（含平台）：投标保函申请人填写本部投标保函申请表（见第五章文档模块）。投标保函申请人将有事业部总经理签字的本部投标保函申请表，及招标书中涉及合同商务条款的部分，交集成治理部合同治理部（北京）审核。平台的申请由平台集成治理部合同治理部转交集成治理部合同治理部（（北京）。投标保函申请人拿到经集成治理部合同治理部（北京）审核，并由本部总经理或授权人人批准的本部保函申请表后，方可办理银行保函手续。保函申请人将预备好的银行保函申请表（见附表1）、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本（书面+磁盘）、营业执照、合同中涉及保函的相关部分等交集团法务部，由集团法务部审核，并在银行保函申请表上签批。（各事业部在平台的申请交给事业部的指定代理人代为在北京办理）。平台的保函除预备以上文件外，还需预备平台的营业执照、法人身份证明、公司章程。集团法务部审核批准后，保函申请人将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字批准。保函申请人在保函递交客户前6个工作日将以上批准的文件和银行保函样本等提交到系统集成本部业务治理部，由系统集成本部业务治理部交集团资金部到银行办理保函，办理完毕后，通知事业部到系统集成本部业务治理部领取保函。注：在投标过程中，由于制作标书时刻短、客户专门要求等缘故，必须用抵押保证金的担保形式时，请投标保证金申请人按上述流程将文件交集成治理部合同治理部（北京）审核。在拿到经集成治理部合同治理部（北京）审核批准的本部保函申请表后，方可办理借款手续（30万元以上的借款，需提早一周报资金打算）。保证金交给招标公司或客户后，投标保函申请人务必取得相应的收款证明文件，并将复印件交给系统集成本部业务治理部备案。B、其他保函（除投标保函以外的履约保函等）：国内流程：事业部将预备好的银行保函申请表（见附表1）、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本（书面+磁盘）、营业执照、合同中涉及保函的相关部分等交集团法务部，由集团法务部审核。并在银行保函申请表上签批。（各事业部在平台的申请交给事业部的指定代理人代为在北京办理）。平台的保函除预备以上文件外，还需预备平台的营业执照、法人身份证明、公司章程。集团法务部审核批准后，事业部将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字批准。事业部将以上批准的文件和银行保函样本等文件，在保函递交客户前6个工作日提交到系统集成本部业务治理部。由系统集成本部业务治理部交集团资金部到银行办理保函，办理完毕后，通知事业部到系统集成本部业务治理部领取保函。香港流程：事业部申请开立银行保函，需提早10个工作日向系统集成本部业务治理部提交开立保函申请和涉及到保函的部分合同。在申请中请注明项目号、保函受益人、保函类不、保函金额、保函开立期限以及其他需求。系统集成本部业务治理部批准后，交集团资金部办理相关手续，办理完毕后，通知事业部到系统集成本部业务治理部领取保函。（四）、相关费用国内部分：集团资金部不收取国内银行保函的承诺费，但开立保函的相关银行费用由事业部全额承担。银行费用收费标准（参考）履约保函：全年按保函金额的4‰，保费不足500元，按500元/季收取。投标保函：全年按保函金额的2‰，保费不足300元，按300元/季收取。香港部分：香港平台负责支付有关银行额度的成立费和年费；事业部对差不多核定的银行保函额度，於每季度初一次性交纳0.03125%承诺费；开立保函的相关手续费由事业部全额负担。银行费用收费标准（参考）（五）、银行保函有效期国内部分：为了操纵公司的风险，事业部申请开立的银行保函的有效期不得超过一年。香港部分：除有关公用事务(如水电、报关等)的银行保函外，保函有效期最长一年。（六）、银行保函条款因银行保函的条款会直接阻碍公司整体经营风险，事业部按业务惯例与收证人协定条款，争取与客户解决条款内容和平衡风险；保函的内容条款，应符合银行的各项要求。（七）、银行保函（保证金）的到期治理银行保函：银行保函在限期前或到期后，均可要求取消，在系统集成本部业务治理部通过事业部向担保持有人取回正本保函。收回正本保函後，向银行申请即时取消，银行接纳後，才可正式取消及减低额度占用。保证金：保证金到期后，由系统集成本部业务治理部通知保证金申请人收回。（八）、银行保函的展期事业部差不多开出的银行保函如遇到项目进度调整及其他事项，需要将银行保函期限展期，应提早6个工作日向系统集成本部业务治理部提交银行保函申请表及相关资料，系统集成本部业务治理部转交集团资金部负责办理银行保函展期手续。三、项目预审治理规定1、目的：为了使系统集成事业本部所属各事业部，明确主营行业目标市场，跟踪健康项目，提高签约成功率，保证本部资源的合理调配与使用，规范签约条款，降低合同风险，提高合同签约质量，保证项目按时按质顺利实施，特制定本治理规定。2、适用范围：适用部门：系统集成事业本部的所有事业部。适用范围：售前立项、项目投标、预审立项、预下订单、分包合同的预审。3、项目分类：3.1、系统集成类项目：直接与最终用户（或最终用户指定进口代理商、采购公司）签署系统集成合同的项目。3.2、直接供货类项目：直接与最终用户（或最终用户指定进口代理商、采购公司）签署供货合同的项目。3.3、渠道供货类项目：与中间商签署供货合同的项目。3.4、软件开发类项目：单独签订的软件开发类项目。3.5、技术服务类项目：对外提供技术服务而签订的服务类合同。3.6、培训类项目：对外提供培训业务的培训类项目。4、用户行业分类：4.1、分类明细：电信：电信、移动、联通、网通、铁通、中广卫、电信设备厂、其他运营商、其他金融：银行、证券、保险、其他政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户中间商：LTL、一般中间商、其他4.2、各事业部按照03财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、项目的开拓。面对“中间商”的销售业务由系统及解决方案事业部执行。5、技术规范：各事业部要对自身提供的技术产品、技术服务制定明确的技术规范，包括明确系统产品（服务）的范围、产品（服务）的质量保证、系统服务的响应时刻等方面，并严格按照规范对用户提供产品和服务。由事业部总经理总体把关。6、涉及部门及职责：6.1、各事业部：负责按照治理制度提出立项、预审等申请，并确保项目顺利执行；6.2、项目评估部：负责按照治理制度审核合同的商务条款、法务条款、服务条款；6.3、技术中心：负责审核合同技术条款、技术方案；6.4、产品部：负责审核合同中涉及产品的配置；6.5、本部财务部：负责按照立项通知，在ERP中创建项目。7、项目预审差不多原则：7.1、项目可能签约金额原则（下限）：·系统集成类项目、直接供货类项目、渠道供货类项目的可能签约额不得低于50万人民币或5万美元；·软件开发合同（对外）签约额不得低于10万元人民币或1万元美元；·技术服务签约额不得低于10万元人民币或1万元美元（与集成项目打包的服务项目的签约额，不受此限制）；·和本部签有长期合作协议的客户无签约额底线操纵，但长期客户协议需要经项目评估部审核、备案后方生效；·开拓行业、大客户低于上述签约额下限的项目在满足下列条件下，同意签订：⒈不动用技术中心、项目治理部资源；⒉合同净毛利率、收款期、可能咨询服务费三项必须全部符合公司规定。⒊同时，低于上述签约额下限的项目，不参与项目奖励。7.2、项目可能毛利率原则（下限）：·系统集成类项目的可能净毛利率不得低于8%；·直接供货类项目的可能净毛利率不得低于5%；·间接供货类项目的可能净毛利率不得低于3%；·软件开发、技术服务、培训类项目的可能净毛利率不得低于20%。（与集成项目打包的服务、培训类项目的净毛利率，不受此限制）净毛利=合同总收入-预留支出-国内（外）采购成本-分包项目-直接营运费用；

直接营运费用=采购运保费+技术中心收费+财务利息+超长期保修（维护费）；

净毛利率=净毛利/合同总收入。7.3、项目可能收款条款原则：·系统集成类项目（行业用户固定的付款条件在备案后，同意使用）：收款方式合同内容收款条件电汇（T/T）、支票方式一硬件设备部分收款条款a、合同签订后一周内，硬件设备金额的30%作为合同预付款。

b、硬件设备交货后一周内，支付硬件设备款的70%技术服务费部分（集成费）收款条款a、硬件设备交货后一周内，支付技术服务费（集成费）的50%；

b、系统安装完毕，在我公司提交初验收报告后一周内进行初验，初验期为一周，初验合格后一周内支付技术服务费（集成费）的40%。

c、合同系统试运行期不得超过3个月，试运行结束后，在我公司提交终验收报告后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付技术服务费（集成费）的10%。培训费部分收款条款a、合同培训开始前，支付培训费的50%。

b、合同培训结束后一周内，支付培训费的50%。电汇（T/T）、支票方式二全部合同金额收款条款A、合同签订后一周内，支付至少合同总金额的30%作为合同预付款。

B、系统安装完毕，在我公司提交初验收报告后一周内进行初验，初验期为一周，初验合格后一周内，支付至少60%的合同货款。

C、合同系统试运行期不得超过3个月，试运行结束后，在我公司提交终验收报告后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付10%的合同余款。信用证（L/C）方式全部合同金额收款条款A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的L/C（100%或90%）。

B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，议付90%的L/C。

C、合同系统试运行期不得超过3个月，试运行结束后，在我公司提交终验收报告后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后，议付10%的L/C或T/T支付10%合同余款。·直接供货类项目（行业用户固定的付款条件在备案后，同意使用）：收款方式合同内容收款条件电汇（T/T）、支票方式全部合同金额收款条款A、合同签订、设备交货前100%付款交货；或者：A、合同签订后一周内，硬件设备金额的30%作为合同预付款。

B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款的70%。专门情况下，有一定信用的客户可酌情给予1个月帐期，即交货后1月内支付设备全款。信用证（L/C）方式全部合同金额收款条款A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的即期、不可撤销的100%合同金额的L/C。

B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。或者：A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的即期、不可撤销的90%合同金额的L/C。B、合同硬件设备交货后一周内，T/T支付。专门情况下，有一定信用的客户可酌情给予1个月帐期，即交货后30天议付。·渠道供货类项目：收款方式合同内容收款条件电汇（T/T）、支票方式全部合同金额收款条款A、合同签订、设备交货前100%付款交货；或者：A、合同签订后一周内，硬件设备金额的30%作为合同预付款。

B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款的70%。专门情况下，有一定信用的客户可酌情给予2个月帐期，即交货后2月内支付设备全款。但用户必须经严格认定。上述内容同意使用远期银行承兑汇票。期限同上。信用证（L/C）方式全部合同金额收款条款A、合同签订后发货前10日，收到客户开出的即期、不可撤销的100%合同金额的L/C。

B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。或者：A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的即期、不可撤销的90%合同金额的L/C。B、合同硬件设备交货后一周内，T/T支付余款。专门情况下，有一定信用的客户可酌情给予2个月帐期，即交货后60天议付。但用户必须经严格认定。关于被公司、本部列入“黑名单”的代理商，采纳全额预付方式。·软件开发类项目：1）合同签定后一周内，至少20%的合同预付款。2）软件详细设计完成后一周内，至少30%的合同金额。3）合同测试完成/试运行后一周内，至少40%的合同金额。4）合同正式上点运行后一周内，10%的合同余款。·技术服务、培训类项目：1）合同签定后执行前，至少50%的合同款项2）合同执行完毕后一周内，50%的合同款项。·和本部签有长期合作协议的行业客户按照协议执行，但长期客户协议需要经项目评估部审核、备案后方生效。·收款方式为L/C方式时，合同中有关开证条款，必须符合《系统集成本部信用证标准条款》的规定。7.4、专门行业用户的常规条款原则：对行业客户和长期合作伙伴可依照实际情况予以适当放宽。如中兴、华为。专门行业用户的常规条款，需要在项目评估部进行备案。7.5、项目可能咨询费预留原则：按照相应的治理方法执行。7.6、项目可能投入费用原则：各项目在决定跟踪之前，需要预估项目从跟踪开始到项目正式签约时止的费用投入。由销售人员进行预估，事业部总经理审批。8、售前立项审核原则：8.1、符合“项目预审差不多原则”的项目放才能够办理售前立项手续，售前立项审批通过后，才可正式进入项目跟踪时期；8.2、所有跟踪项目，必须进行售前立项，审批通过后，方可进行项目跟踪；8.3、在售前立项时期，“项目预审差不多原则”中的内容假如不能完全确定，则可填写“未知”，表示默认为完全符合，销售人员在跟进过程中假如发觉不符合点，应立即修改原来的预审内容，重新进行审核，由相关人员决定接着跟踪或终止跟踪；8.4、售前立项审批通过后，方可进行费用报销，同意调动技术等资源；8.5、差不多售前立项的项目，确认跟踪失败后，销售人员应在一周内填写项目总结，并在前台系统中，关闭项目。8.6、审批：8.6.1、审核内容项：A、可能毛利率低于“项目预审差不多原则”规定；B、可能咨询服务费预留超支；C、可能收款条件劣于“项目预审差不多原则”规定；D、业务范围：超部门范围执行；E、可能签约额低于“项目预审差不多原则”规定；F、其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。8.6.2、完全符合“项目预审差不多原则”的售前立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意立项；8.6.3、完全不符合“项目预审差不多原则”的售前立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行售前立项；8.6.4、部分符合“项目预审差不多原则”的售前立项，分不由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：不符点内容项目评估员事业部总经理业务治理部总经理/授权人本部总经理/授权人可能毛利率可能咨询费可能收款条件业务范围可能签约额其他商务条款风险9、投标审核原则：9.1、符合“项目预审差不多原则”的项目方才能够办理投标申请手续，投标申请审批通过后，才可正式对外递交标书；9.2、凡招标文件中明确规定有商务、法务条款内容的，在投标文件中必须详细应答，并经预审人员审核后方可盖章、正式投标；9.3、标书的技术部分需由技术中心或产品部审核确认，以免技术方案的漏洞给公司造成不必要的损失。9.4、正式递交的投标文件，假如发生变更，需重新递交审核，由事业部总经理把关，审核通过后方才可再次提交标书；9.5、投标文件没有正式审核通过前，不得对外支付任何形式的投标保证金；9.6、审批：9.6.1、审核内容项：A.可能毛利率低于“项目预审差不多原则”规定；B.可能咨询服务费预留超支；C.可能收款条件劣于“项目预审差不多原则”规定；D.业务范围：超部门范围执行；E.可能签约额低于“项目预审差不多原则”规定；F.其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。9.6.2、完全符合“项目预审差不多原则”的投标立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意参与投标；9.6.3、完全不符合“项目预审差不多原则”的投标立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可参与投标；9.6.4、部分符合“项目预审差不多原则”的投标立项，分不由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：不符点内容项目评估员事业部总经理业务治理部总经理/授权人本部总经理/授权人可能毛利率可能咨询费可能收款条件业务范围可能签约额其他商务条款风险9.7、“投标专用章”使用规定：9.7.1、前台信息系统中审批通过的投标项目，方可在审核过的文件中加盖“投标专用章”。由财务部审核并执行。9.7.2、紧急情况，需要申请借用“投标专用章”时，投标审核必须通过，并按照公司印章借用的相关规定执行。由财务部审核并执行。10、合同预审原则：10.1、符合“项目预审差不多原则”的项目放才能够进行合同预审，预审通过后方才能够正式对外签约；10.2、合同签定时应将硬件设备金额、技术服务费用（集成费）、培训费用单独签订合同，如不能单独签订，必须将硬件设备金额、技术服务费用（集成费）、培训费用分不列示；10.3、要求合同中必须标明最终的安装、初验、终验结束明确日期或相对可推断日期；10.4、要求合同中必须签有：假如由于客户缘故不能及时验收（到货验收/初验/终验），则在我公司提交验收报告之日起15日后视同验收合格，并确定明确的最终收款日期的条款。10.5、合同预审的其他条款规定：*交货期条款：A、美元合同美国交货，自合同签定之日起许多于45天（自然天）。

B、美元合同香港交货，自合同签定之日起许多于55天（自然天）。

C、美元合同口岸交货，自合同签定之日起许多于50天（自然天）。

D、美元合同经香港至口岸交货，自合同签定之日起许多于65天（自然天）。

E、人民币合同国外采购经口岸至客户指定交货地点，自合同签定之日起许多于65天（自然天）。

F、人民币合同国外采购经香港、口岸至客户指定交货地点，自合同签定之日起许多于75天（自然天）。

G、人民币合同国内采购（现货）交客户指定交货地点，自合同签定之日起许多于10天。注：以上交货期的确定是以原厂生产期为30个工作日，即42个自然天计算的，遇专门节假日除外。*违约罚则条款：A、交货违约罚则：逾期交货，应按日支付逾期所涉金额不超过万分之五的违约金，违约金总额不得超过逾期所涉金额的5%。

B、付款违约罚则：逾期付款，应按日支付逾期所涉金额不超过万分之五的违约金，违约金总额不得超过逾期所涉金额的5%。*保修期条款：原则：公司只向客户提供原厂商承诺的产品保修期和保修内容，以及一年系统免费技术维护期。超长期保修/维护遵照《关于系统集成本部超长期保修/维护治理方法》的规定执行。A、IBM产品保修期为交货香港后十五个月。

B、CISCO产品需客户购买维护服务，维护系统分为:

a、差不多维护服务(三年)、备件提速维护服务（三年）、快速维护服务（一年），维护期从安装调试后开始计算。

b、SMARTNET快速维护服务系统，以年为单位，用户能够按年度与CISCO公司逐年签约。

C、HP小型机保修期为出厂期+45日后1年。HP服务器/主机/PC保修期为出厂期+45日后3年。

D、SUN小型机保修期为出厂期后15个月。

E、NCR保修期为香港交货后一年。

F、DIEBOLDATM保修期为原厂商发货之日起的一年零三个月(其中含三个月的安装期)。

G、富士通打印机的保修期产品出厂后两年或发票日期后一年。

H、联想PC保修期：

要紧部件（主版、硬盘、显示器、内存、CPU、软驱、电源）为出厂日期以后的三年零三个月，其他部件（键盘、鼠标、光驱、音箱）为出厂日期以后的一年零三个月。10.6、审批：10.6.1、审核内容项：A.可能毛利率低于“项目预审差不多原则”规定；B.可能咨询服务费预留超支；C.可能收款条件劣于“项目预审差不多原则”规定；D.业务范围：超部门范围执行；E.可能签约额低于“项目预审差不多原则”规定；F.其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。10.6.2、完全符合“项目预审差不多原则”的预审立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；10.6.3、完全不符合“项目预审差不多原则”的预审立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行商务立项；10.6.4、部分符合“项目预审差不多原则”的预审立项，分不由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：不符点内容项目评估员事业部总经理业务治理部总经理/授权人本部总经理/授权人可能毛利率可能咨询费可能收款条件业务范围可能签约额其他商务条款风险10.7、合同签约主体规定：签约主体必须合格：主体必须是法人、非法人的其他经济组织、个体工商业户、农村承包经营户。法定代表人签订经济合同，必须在本企业经营范围之内；如授权代理人，则代理人必须取得托付证明并在经营范围和授权范围内执行。10.8、签订外贸合同的注意事项（为幸免外贸合同风险而约定）：10.8.1、外贸合同的买方必须是境外注册公司或拥有进出口代理权的企业；10.8.2、签署外贸合同时的交货补充条款：*CISCO产品境外交货，与LTL签订的合同能够申请在出厂地交货（由于签约时无法确定具体的出厂地点，因此只能约定出厂地交货），其他客户均要求在香港交货；*其他产品假如要求在美国、墨西哥、爱尔兰等海外交货（FOB/FCA海外或EXW），则必须要求客户的货代为我公司指定或认可，我公司不同意在美国、墨西哥、爱尔兰等海外将物资直接交给对方货代的条款；*上海、北京、深圳以外的海关口岸可申请作为交货地点，但销售员必须在合同预审时提供运输物资的体积和重量，经项目评估部审核批准后可作为交货地点；假如经项目评估部审核确定无法运输，则对合同收货地点予以相应修改。因国家政策缘故，公司不同意涉及转关的业务；*香港交货条款（FOB/FCA或香港本地交货）：货权转移证明文件可签成空运副运单或签收证明，具体文件类型依照项目综合情况决定；*境内港口/关口交货条款（CIF/CIP港口或关口）:合同中货权转移证明文件须签成空运副运单。11、预下订单预审原则：11.1、由于预下订单将给公司带来潜在风险，故应尽量减少预下订单情况；11.2、由于某种缘故，不能及时与用户签订正式合同，决定采纳预下订单方式的项目，事业部在申请预下订单前，必须得到用户签字、的采购通知书和明确的配置需求，原件交项目评估部存档；11.3、事业部在申请预下订单前，应与用户就签约的要紧条款进行协商，协商一致后方同意预下订单，并将可能签约条款写入预下订单申请，预审员将按照签约规范进行初步审核；11.4、预下订单付款确认：*公司规定合同未成功签订，不得向供应商付款。预下订单在合同正式签约前，如需执行付款时，需要在前台系统中填写预下订单付款申请表，审批通过后，方可执行付款；*国外采购的预下订单的付款方式应选择信用证方式，专门情况需使用OpenCredit方式付款的，需在递交预下订单申请的同时，进行预下订单付款的申请，审批通过后，方可使用；*国内采购的预下订单申请必须与预下订单付款同时进行，均得到审批后，方可执行。11.5、预下订单发货确认：*预下订单在尚未签约前，不同意发货；*专门情况，需经本部总经理审批、集团主管财务的高级副总裁审批。11.6、预下订单的项目可提供原厂商标准文件：*预下订单向原厂商付款方式选择L/C支付时，可提供原产地证明、质量/数量证明、木质熏蒸证明、非针叶木证明。*预下订单向原厂商付款方式选择OPENCREDIT支付时，可提供质量/数量证明、木质熏蒸证明、非针叶木证明。*不论任何自原厂商取得的证明文件都不得作为客户L/C付款的议付文件。11.7、预下订单后，销售员在其承诺可能签约时刻内补回所缺合同，并申请预审及立项。在规定的时刻内如未能正式签约，销售人员应提交备忘录将情况通报给事业部总经理及项目评估部人员。11.8、撤消未付款的预下订单必须由销售员填写《预下订单撤消通知单》，通过事业部总经理、业务治理部总经理/授权人批准后立即停止该项目的预下订单工作并通知财务部。由于撤消预下订单造成的采购撤单罚款由事业部承担，计入事业部当期损益。11.9、合同签定前销售员如须修改预下订单配置，需提供新配置清单外，还必须另外详细讲明改动之处。11.10、合同签定后若合同设备清单与预下定单申请表不符，而销售员事先也未修改，所造成的损失由项目所在事业部承担。11.11、审批：11.11.1、审核内容项：A.可能毛利率低于“项目预审差不多原则”规定；B.可能咨询服务费预留超支；C.可能收款条件劣于“项目预审差不多原则”规定；D.业务范围：超部门范围执行；E.可能签约额低于“项目预审差不多原则”规定；F.其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。11.11.2、完全符合“项目预审差不多原则”的预下订单（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；11.11.3、完全不符合“项目预审差不多原则”的预下订单（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行预下；11.11.4、部分符合“项目预审差不多原则”的预下订单，分不由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：不符点内容项目评估员事业部总经理业务治理部总经理/授权人本部总经理/授权人可能毛利率可能咨询费可能收款条件 业务范围可能签约额其他商务条款风险预下订单金额超过30万美金的项目，需要集团财务部总经理/授权人审批通过。12、分包合同（对外）预审原则：12.1、总则：公司原则上不进行项目对外分包，只有在专门情况下，通过公司的批准方可进行对外分包。12.2、项目分包定义：项目分包是指将某个项目中软件开发、技术服务、培训部分或全部任务交给公司之外的组织(即分包商)来完成的事项。12.3、项目分包批准的条件：12.3.1、公司人力资源不够；12.3.2、公司技术能力不够；12.3.3、客户出具的经合同授权签约人签字、同时有客户盖章的书面指定分包的证明；12.4、分包申请的审批：在主体合同预审时，对其中需分包的部分进行审批，以确定是否同意分包。由于分包内容与主体合同的紧密关系，关因此否同意分包的审核，与主体合同的审核同步进行。12.5、分包合同的签约规范：12.5.1、分包合同中完成分包任务的时刻应不迟于主体合同规定的时刻。12.5.2、付款条款应规定付款在我方收到用户相应合同款项后进行。12.5.3、我方有权依照用户的意见确定分包工作验收是否通过，不通过则延期付款，直至通过为止。12.5.4、有关超期的惩处条款，超期所收罚金应不低于付给用户的罚金。12.6、分包合同的预审：12.6.1、分包申请通过批准后，事业部能够与分包商洽商分包合同；未通过者，由事业部依照修改意见修改，修改后再次审核，审核通过后盖章签署；12.6.2、分包合同的预审包括分包商的认证和分包合同的审核。12.6.3、需提交的必要文件：*分包商资质、技术认证；*分包商营业执照；*税务登记证；*法人代表身份证件；*分包合同草本。12.7、分包合同的审批权限：12.7.1、事业部的技术服务与培训分包申请，由项目治理部总经理审批；12.7.2、事业部的软件分包申请，由各事业部总经理审批。13、文档治理：正式签署的合同、最终确认版的配置清单、正式递交的投标书及其他各时期重要文档，必须在立项、投标、预下订单、预审等时期放入前台信息系统中，由申请人员负责，项目预审员进行审核。14、此治理方法由业务治理部解释，从颁布之日起生效，到新方法出台时废止。四、内部承接治理规定目的：为了贯彻本部财年战略，鼓舞各部门共同完成本部本财年服务、培训销售任务。有效利用公司内部资源，提高服务、培训类业务签约金额，使得本部对此类业务的治理更加专业化、系统化，从而提高服务治理水平，特制定此规定。适用范围：服务涉及范围：本部所有系统集成、供货项目中涉及的备件服务部分以及技术中心工作范围以外的服务；独立签订的服务合同；注意：如涉及超长期维护内容，服务、培训部分参照此方法执行。培训涉及范围：本部所有系统集成、供货项目中给客户承诺的需要实施的国内、国外培训；独立签订的培训合同。范围约束：上述范围中，涉及的服务、培训部份，应全部转至服务事业部、培训事业部执行，双方协议承包金额；双方协议不成或服务、培训本部内无法满足时，同意外包。但所有外包业务需托付服务事业部、培训事业部负责对外签订转包合同。服务/培训承接方式：服务事业部、培训事业部承接其他事业部项目中服务、培训部分时，需要在每次承接时，签订内部承接合同，合同格式见附件；合同经双方总经理/授权人签字后生效，并在评估部备案后执行；在服务事业部和培训事业部，承接合同编号应由专人负责；由项目评估部将承接合同转交财务部、项目治理部备案与执行。双方结算原则：原行业事业部主合同为系统集成、供货合同：在主合同发货70%时，按照双方协定金额100%支付，由摊入事业部填写《费用分摊表》，通过内部收入和内部成本科目划转，交财务部执行；原行业事业部主合同为独立签订的服务/培训合同：在收入实现70%时，按照双方协定金额100%支付，由摊入事业部填写《费用分摊表》，通过内部收入和内部成本科目划转，交财务部执行。注意：《费用分摊表》中，请在“项目号”处填写“项目号-平台-#”。此处“平台”请填写：BJ、SZ、SH、CD。内部成本科目：6820400，内部收入科目：6810400。服务、培训质量保障：服务事业部、培训事业部有责任按照双方签署合同中的要求，按时、按质提供服务，由项目治理部负责实施的质量监督；由于承接的服务、培训缘故引起的用户投诉，由业务治理部进行评估考核，酌情对承接部门进行经济处罚。信用证治理规定（一）、适用范围：客户开给神州数码集成的所有信用证及其相关文件。（二）、信用证审核部门：各地商务中心项目执行部负责信用证相关文件的接收及预审工作。HKOC负责信用证相关文件的执行及协助审核工作。北京项目执行部负责信用证相关文件的终审工作。（三）、审核流程：（1）集成治理部在审核以信用证为付款方式的合同预审表时，须依照《DCA信用证标准条款》来审核合同中关于信用证条款的阐述，且合同中之阐述须与之相符。（2）任何与《DCA信用证标准条款》内容不符的合同，在签定前，须经集成治理部确认后，方可签署。对得到集成治理部确认的不符内容，在执行中，项目执行部将不将其作为不符点。（3）收到与客户的销售合同正本后，当地项目执行部负责在三个工作日内向客户提交《开证通知书》，并负责在用户向其开证银行提交“信用证开证申请书”前，取得其开证申请书。（4）各地项目执行部负责用户“信用证开证申请书”的接收及预审工作，并在2个工作小时内将“信用证开证申请书”扫描文件及预审意见以EMAIL方式发给HKOC指定岗进行审核（同时抄送给二地直线上级）。HKOC负责在2个工作小时内以EMAIL方式回复审核意见，并进一步抄送北京项目执行部进行终审。北京项目执行部需在4个工作小时内以EMAIL形式明确表明终审意见后回复各地相关人员。为幸免信息传递上的延误，预审地指定岗需对EMAIL进行回执设定，并跟进审核进度。当接收方指定岗因故离岗时，其直线上级需临时指派其它人员负责补位工作。若商务中心主管总经理因故离岗超过半个工作日时，需临时授权其它人员负责终审确认工作。（5）整个审核时刻在一个工作日内完成。项目执行地负责跟进审核进度，保管审核意见。（6）项目执行部预审岗负责在一个工作日内将最终审核意见交用户修改。若用户不同意且无法讲服时，可直接提请HKOC与用户联系修改事宜。若HKOC仍然无法讲服用户时，将把情况报请事业部及北京商务中心主管总经理。由事业本部总经理和商务中心主管总经理签批是否同意用户的开证申请书。（7）项目执行部负责取得用户是否开出正式信用证的相关信息，并及时通知HKOC。（8）HKOC在取得用户正本信用证后2个工作日内，完成集团内部审核手续。若发觉用户未完全按我方认可的开证申请书描述开出信用证时，需再次将需要用户修改之内容（不符点）以EMAIL形式经执行地项目执行部转交用户修改，且要求用户自行承担改证引起的相关费用。（9）对非我方缘故引起的信用证有任何不符点而用户又不同意修改、或同意修改但不肯承担相关费用、或因种种缘故来不及修改信用证的情况下，若用户坚持要求发货，项目执行部必须取得用户盖章同意同意不符点或修改的书面确认，经事业本部总经理签批后，项目执行部方可通知HKOC安排发货。（10）对因我方执行过程中引起的信用证不符点，项目执行部必须取得用户盖章同意同意不符点或修改的书面确认，经北京商务中心主管总经理签批后，项目执行部方可通知HKOC安排发货；当合同金额超过50万美元时，还需得到事业本部总经理签批。（11）若因种种缘故，项目执行部无法取得用户盖章同意同意不符点或修改的书面确认，当地项目执行部须将情况讲明提交北京商务中心主管总经理、事业本部总经理，由事业本部总经理、子公司总经理签批是否能够接着执行。超长期保修/维护治理规定及实施细则1、超长期保修/维护治理规定为了爱护公司的利益，规避风险，减少后期经营的隐患，特制定本方法。具体如下：（一）、超长期保修/维护的定义：正常情况下，公司只向用户提供原厂商承诺的产品保修期、保修内容和免费技术维护期、维护内容，以及技术中心承诺的自安装测试完成后一年系统免费技术维护期、维护内容；关于自行开发的应用软件，公司向用户提供自验收之日起为期一年的技术维护期。凡超过上述期限的保修/维护，定义为超长期保修/维护。由于各种缘故，合同中规定的保修/维护结束日超过原厂商以及公司相关保修/维护期时，也视为超长期保修/维护。（二）、超长期保修/维护治理差不多原则：1、本着权力与义务相结合的原则，超长期保修/维护需要超额收费，公司不提倡向用户提供免费超长期保修/维护，同时，关于超长期保修/维护的合同，需要预提超长期保修/维护基金，合同预提超长期保修/维护基金后的净毛利率不能低于公司规定的净毛利率标准。2、预提的超长期保修/维护基金用于超过原厂商及技术中心承诺保修/维护期后的保修/维护成本或费用开支，预提的标准按照本方法进行。3、超长期保修/维护基金的使用遵循针对项目专款专用的原则。4、项目保修/维护期未结束，而其超长期保修/维护基金已使用完，且需接着支出时，由事业部针对项目提交申请报告及保修/维护预算，经公司审核批准方可执行。保修维护成本费用计入事业部当期损益。5、项目保修/维护期已结束，而其超长期保修/维护基金未使用完，可调整计入事业部当期损益。（三）、收费标准1、硬件产品保修/维护：依照原厂商收费用标准或方法执行。关于公司不能方便取得的原厂商收费标准或方法的硬件产品，按照产品采购含税金额的2%/年，做为预提金额。2、系统维护：依照公司技术中心的收费标准执行，关于技术中心没有明确收费标准的事项，按照合同中该部分金额的2%/年，做为预提金额。3、自制应用软件的维护：依照自制应用软件开发合同签约额的2%/年，作为预提金额。4、预提金额以月为基数，不足一个月按一个月计算。（四）、超长期保修/维护的预提、申请及报销：按照《超长期保修/维护》实施细则执行。2、超长期保修/维护实施细则（一）、核算原则：财务设立预提费用——超长期保修/维护基金科目，以事业部为核算单位，按项目进行核算。（二）、使用原则：专款专用（三）、实施细则：1、长期保修/维护费的预提：A、预提时刻：项目已由业务治理部项目评估部预审通过正式签定，同时已立项执行。以发货确认收入的系统集成、分销项目，在该项目第一次发货后确认收入时预提。以收款确认收入的技术服务、软件开发项目，在该项目100%收款时预提。B、预提依据：预提超长期保修/维护费金额以该项目《合同分析报告》（经事业部总经理及项目评估部签批的）超长期保修/维修费用项的金额为依据。C、预提地点：项目执行地D、预提操作流程：商务部（含HKOC）在项目执行符合预提原则时，签发《超长期保修/维护费预提通知单》，并进行相应的商务预提操作，同时将《超长期保修/维护费预提通知单》交由集团当地财务部进行相应的财务预提操作。2、超长期保修/维护费支付的审批：审批原则：依据《超长期保修/维护的治理方法》中的各项规定，对申请人提出的《超长期保修/维护申请表》进行审批。A、审批流程：I.在项目的合同规定维护期内，确需向客户提供超长期保修和维护时，申请人填写《超长期保修/维护申请表》II.申请人将由事业部总经理签字确认的《超长期保修/维护申请表》及相关附件（指客户的请求或讲明）交客户服务中心审核。III.客户服务中心接到《超长期保修/维护申请表》，对前期支付情况、可支付余额、维护保修打算及预算等审核要点进行审核。IV.客户服务中心将审核后符合支付条件的申请表及其相关附件，提交客户服务中心总经理/授权人签批。V.由客户服务中心通知申请人批复结果。如申请得到批准，申请人可按照申请表中的打算实施超长期保修/维护，否则，将不能实施超长期保修/维护。3、超长期保修/维护的执行：A、超长期保修/维护的采购工作由相应部门负责，国外采购由财务部执行，国内采购由业务治理部负责。B、超长期保修/维护的技术支持服务由技术中心负责。C、超长期保修/维护的工作完成后，由客户服务中心在《超长期保修/维护申请表》的备注栏签署执行状况。4、执行中的借款：A、如在项目超长期保修/维护执行过程中，需要借款时，申请人作为实施该项目超长期保修/维护执行过程中唯一的借款人进行借款。B、在借款时借款单经事业部总经理签字后，由客户服务中心总经理/授权人加签。5、长期保修/维护费的报销A、报销原则：实际发生的超长期保修/维护成本、费用在报销时冲减该项目预提的超长期保修/维护基金。B、报销流程：I.项目的超长期保修/维护完成后，各相关部门将因执行此保修/维护工作而发生的成本、费用相应单据交申请人。II.由申请人填写报销单据，将已获批准的《超长期保修/维护报销通知单》作为附件，经事业部总经理签字后，由客户服务中心总经理/授权人加签后进行报销。国内采购治理规定目的：为了规范项目国内采购环节，提高供应链治理质量，协助事业部专注于销售工作，降低项目风险，保证项目顺利实施，有效操纵采购成本，提高本部赢利水平，从而提升竞争力，特制定此国内采购治理规定。适用范围：适用部门：系统集成事业本部所有事业部。适用范围：涉及项目的所有设备的国内采购。 各部门职责：事业部：负责与用户签订销售合同，确认产品配置及清单的正确性，预留采购的安全时刻；负责在前台系统中及时进行正式立项，启动项目的执行；关于预审通过的供货项目，负责下达《下单通知书》给国内采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；推举合格的签约供应商;参与供应商中意度调查。项目治理部：关于预审通过的集成项目，负责依照项目进度，下达《下单通知书》给国内采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；负责下达《货发最终用户通知书》，参与供应商中意度调查。集成治理部：负责对供应商的季度评价，并按照本部制定的统一标准进行选拔和淘汰签约供应商，公布《签约供应商名单》。国内采购部：依照签订的采购合同及项目治理部/事业部下达的《下单通知书》，负责进行项目国内采购询价、供应商选择（至少3家）、采购合同签订、付款确认、设备交付监控、非CISCO产品的售后维修，以及供应商治理和评估；负责制定《付款打算》，并通知国内采购岗；集成财务部：依照签订的采购合同和《货发最终用户通知书》负责收、发物资；依照国内采购岗的《付款打算》以及《客户收货单》/DC库房收货凭证，执行付款和报销手续，本周未支付的货款在每周五反馈国内采购岗，关于未付款项须注明缘故，便于国内采购岗再次安排付款；在ERP系统中完成相应操作；负责依照《货发最终用户通知书》确认收入。国内采购治理原则：供应商治理（选择及评估）由集成治理部制定供应商评估标准；对现有合作的供应商及各部门提供的备选供应商，按照评估标准进行统一评估，由事业部、项目治理部、财务部、集成治理部、国内采购部共同参与；国内采购部与合格供应商签订长期合作协议，明确服务标准和供货原则，从而提高公司采购运作效率；所有采购将从通过资格认定并签订长期合作协议的供应商名单中选择进行，每类产品保持至少3家签约供应商作为后选；每季度定期对供应商进行滚动评估，由集成治理部负责牵头，各事业部、项目治理部、财务部和国内采购部共同参与执行；由集成治理部定期更新公布《签约供应商名单》；新增产品类型的采购，由事业部提早一周通知国内采购部和集成治理部，统一对候选供应商进行确认。国内采购治理项目采购：国内采购内容必须与合同配置清单中产品一致，由项目治理部/事业部提交《下单通知书》，国内采购部执行下单；专门情况，采购内容与配置清单中个不产品内容不一致时，销售人员须提供用户签字、盖章的《合同变更确认书》，交项目评估员，并在前台系统中完成合同变更审批，由国内采购岗执行采购；合同清单中的采购商品，必须在采购物资到达客户现场时，收回用户签字、盖章的《用户签收单》，由财务部负责收集；项目的国内采购总额不得超过合同分析报告的预留总额，专门情况超支部分，在500元人民币上，按照合同变更流程执行，变更审批通过后，由国内采购岗执行采购。“采购备件”的采购（指：合同中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单，服务产品事业部所签项目采购规定见4.2.4）：销售人员在填写合同分析报告时，需填写在“超长期维护”项，由项目评估员依照合同配置价格清单对比审核；此类采购需在首期款到账后，事业部方可执行；每次采购参照超长期维护流程执行，由本部总经理审批；每次采购完成、货到最终用户处，由销售人员收集《用户签收单》并加签，交项目治理部备案；采购备件的总额不得超过备件预留总额。项目指定供应商采购：不同意销售员指定供应商采购；如因专门缘故（客户或原厂指定等）必须指定供应商采购的，由客户或原厂销售人员填写的《指定采购申请表》，交国内采购部进行价格确认，经事业部总经理审批通过后，报本部总经理审批，审批通过后，方可执行采购；指定供应商的采购，也必须遵守本部相关规定，审核供应商资格，提交其公司法律文件，包括：公司营业执照副本、纳税人登记证、法人代表身份证、原厂产品有效代理证书副本等书面信息，经审核无误，方予采购操作；对指定采购的付款，必须遵守公司相关规定，依照公司要求，需在收到《用户签收单》后，方可执行付款；指定采购的产品设备，后期维护、保修及长期服务等内容，由指定人负责实施并跟踪，事业部总经理负责监督，项目治理部监控。工程低值易耗类采购的执行：项目安装过程中所需的工程低值易耗类采购，参照项目治理部《工程易耗支出治理规定》执行；服务类项目需要采购备件的，2万元人民币以内，由服务事业部执行采购；大于2万元，在预留备件支出额度内的，由服务事业部提交《备件采购/维护申请表》，由国内采购部负责与供应商签约，由服务事业部执行付款报销。国内采购服务约定：国内采购询价应在1个工作日内反馈结果；国内采购岗在接到《下单通知书》后1个工作日内响应，3个工作日内完成订单，非大路货产品时刻相应延长；国内采购部需以维护公司及本部利益为基础，以满足项目履约和提高用户中意度为原则，择优选择供应商进行合作；国内采购部须与各事业部、项目治理部等部门保持良好沟通，并提供快速、专业的服务，提高采购效率、降低采购成本。5、国内采购补充规定为满足业务部门关于设备临时借用、租赁和售后维修的服务需求，提高客户中意度，有效降低国内采购运作风险，提高采购效率、操纵采购成本，规范内部操作流程，特制定以下治理规定，以更好地为业务部门提供服务。5.1、设备的借用及租赁：

5.1.1、各业务部门由于项目的需要在短期内需临时使用设备的情况可向业务治理部申请该设备的借用或租赁；5.1.2、为满足用户交货期而在合同签订前借货，应执行预下订单治理规定，按照预下订单审批流程执行；

5.1.3、借用/租赁原则：本着节约成本的精神，业务治理部将努力与签约供应商洽谈借用设备，但假如所需设备金额、数量较大或周期较长，至使供应商无法提供借用，则只能采纳租赁的形式，由业务治理部负责与供应商争取最优惠的租赁费用，并签订租赁协议，租赁费用由业务部门承担，从项目中支出；

5.1.4、办理借用/租赁申请前须填写《设备借用/租赁申请表》（见附件一），按规定填好各项内容后交部门总经理签字确认，然后提交业务治理部国内采购人员办理相关手续；

5.1.5、北京、上海、深圳、成都当地的借用/租赁申请在实际需求前3天向业务治理部提出，其它地区的借用/租赁申请则须提早一周向业务治理部提出，以便保证所需设备按时到货；

5.1.6、借用/租赁期满后如需接着使用设备，业务部门须办理续借/续租手续，流程与审批同上；

5.1.7、使用部门有责任保证借用/租赁设备的正常使用，有外包装的必须妥善保存，不得损坏或拆卸、更换零部件，如发生丢失或损坏情况造成供应商向公司索偿的，赔偿费用由业务部门承担；5.1.8、国内采购人员须遵守本部相关采购规定，并负责与供应商签订正式的《借用/租赁合同》。5.2、设备维修：

5.2.1、国内采购的设备发生故障后业务部门应在最短的时刻内向业务治理部提出维修申请（见附件二）；

5.2.2、集成治理部在接到申请的24小时对报修设备进行保修期的核实，并向业务部门反馈维修情况。对属于期内保修的设备尽快联系供应商，以取得保修服务；对已超出保修期的设备及时反馈业务部门，同时提供付费维修的服务渠道供业务部门参考，付费维修的费用由相应的业务部门承担。

5.2.3、维修结束后项目负责人应在维修申请单上签署确认意见，以标志本次维修服务结束。国外采购治理规定（一）、目的：为归避项目执行风险，使集成业务的国外采购工作规范有序开展，满足项目特定要求、采购进度与项目实施进度相匹配，争取国外采购工作中公司利益的最大化，特制订本规范。（二）、使用范围：系统集成业务中与供应商采纳非人民币交易、在境外收货的采购业务。关于采购订单中个不零配件因供应商及项目必需缘故而不得不在国内收货、仍以非人人民币成交时，需事先通过项目执行地财务经理或其授权人的同意。（三）、国外采购执行部门：财务部负责集成业务国外采购工作，包括配置核对、落单、跟单、货款结算、集货进口、收发货、评估供应商。（四）、相关部门职责：事业部：依照与客户签订的合同配置提出采购申请，提交符合采购执行要求的文件。业务治理部：审核事业部采购申请内容与生效合同配置的一致性（只针对大项），审批不符合采购规范的申请文件。财务部：执行符合采购规范的采购申请，保证实际采购内容与申请内容的一致性，执行审批通过后的专门采购申请，签发国外采购物资的《货发最终用户通知单》或《国外发货通知书》。（通知书可由事业部或客户服务部确认）客户服务部：在国外采购物资发货客户前，确认《货发最终用户通知单》或《国外发货通知书》。（五）、国外采购规范：1、国外采购原则（1）所有申请采购内容必须与生效合同配置及用户文件一致。（2）IBM、CISCO、HP高端产品原则上需直接向原厂采购，若因具体项目需要而向非原厂采购，事业部需提交通过事业部总经理签批同意的合理讲明文件。（3）其它产品本着公司利益最大化、风险最小化的原则，从价格、付款条件、服务条款方面比较后决定向原厂或分销商、代理商采购。事业部负责推举供应商，财务部依照对供应商合作评估情况最终选定合适的供应商，当二者意见冲突时，由业务治理部决策。2、配置核对财务部以生效的合同配置为标准进行采购下单，预下单时以通过业务治理部审核通过的采购申请为标准进行采购下单，以下情况处理方式为：（1）超采购：指用户合同中无，事业部申请以该项目该客户名义采购，申请采购内容超出合同配置（或合同文件），且用户可不能为该物资额外付款。处理方式：申请事业部提交合理讲明文件，写明超采购明细、采购成本，通过事业部总经理、业务治理部总经理双签同意，采购人员方可采购，该文件可取代《订单不一致确认表》、《成本超支确认表》。（2）配置差异：指实际采购内容与合同配置（或合同文件）在具体部件上有配置描述或价格上差异；或落单后因供应商缘故引起差异,且事业部同意同意此差异。处理方式：前者事业部主动签署《订单不一致确认表》给采购人员，后者由采购人员填好后请事业部确认。（3）成本超支：指非超采购、非配置差异，因事业部预算不足而引起实际采购金额>分析报告预算金额。处理方式：5000元以下，事业部总经理签批《成本超支确认表》。5000元以上，修改分析报告，事业部总经理、业务治理部总经理双签。3、采购落单采购人员需本着资金合理使用的原则，依照产品特点，选择恰当的支付条款签订采购合同、安排合理的时刻段对供应商付款,以幸免过早收货、或延期收货。（1）付款条款的选择：A、国外采购支付条款在DCA要紧采纳以下三种：L/C，T/T，OPENCREDIT。B、只要DCA与供应商有CREDIT余额，首选采纳OPENCREDIT方式，次选用L/C方式预下订单原则上不得使用OPENCREDIT方式，若因项目专门而提出申请采纳OPENCREDIT条款时，需业务治理部总经理、事业部总经理亲自签批，均不得授权。若预下订单采纳出厂地直接货交客户指定承运人，不管采纳何种付款条款，均需事业部总经理、业务治理部总经理、本部总经理、财务部副总经理签批同意。C、二万美元以下的不主张选用LC付款条款。二万到十万美元之间的可依照具体情况选择。十万美元以上的不主张选用TT付款条款。具体可由各地采购经理决定。D、因项目专门情况而向供应商采纳以上三种外的其它付款条件时，采购人员需事先与香港财务部及资金部取得联系，确认可操作并在在分管集成业务的财务部副总经理处备案后即可选用。（2）落单A、正常采购申请，在接到有效文件后一个工作日内，采购人员完成订单提交工作。B、逢周末、月末（季末、年末）、节假日等需要采购人员加班方可完成的限时采购申请，事业部负责提供加班时段协助确认价格、配置的业务员和工程师各一名，以保障落单中出现的问题及时得到解决。依照加班情况，在必要时，申请部门需分摊部分加班费用。4、跟单采购人员负责接收国外采购订单相关的各种信息，协调解决跟单过程中发觉的各种问题，记录和保管事件处理过程中的各种文件、单据凭证、EMAIL等。关于以下情况：A、订单配置必须改变所导致的金额、数量、技术参数、外贸合约等变化。B、供应商商务文件无法按期完整提供所导致的项目受阻或经济损失时。C、其它不可测情况所可能导致的项目受阻或经济损失时。应采取如下处理方式：采购岗在明确获知、或不确切预感这种改变可能导致项目受到阻碍时，必须在半个工作日内以EMAIL形式将情况通知事业部相关人员（抄送上级经理），讲明缘故、可能引致的后果、提出预警、提供商务解决建议或方案，或提请相关人员协助作出推断，同时负责督促事业部在半个工作日内配合商务人员提供确认文件、采取必要跟进措施或提出优化方案，直至事件确认得到妥善解决。5、货款结算所有国外采购工作中对供应商的货款结算由财务部负责，由国内财务部采购人员进行资金打算、发出付款指令、驱动采购付款。香港依照国内财务部指令完成付款操作工作。包括