工程项目管理组织管理及组织论(图文并茂)

第三章工程程项目管理组组织本章内容：1、概述2、项目组织形形式3、项目管理模模式4、项目经理组织论的基本本内容：组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理和信息处理工作流程组织物质流程组织T、Q、C、S等任务分工P-筹划；D-决策；E-执行；C-检查。T、Q、C、S控制流程；合同管理工作作流程；设计工作流程程等；施工工作流程程材料和设备采采购工作流程程组织结构模式式：反映了一个个组织系统中中各子系统之之间或各元素素（各工作部部门）之间的的指令关系。。组织分工：反映了一个个组织系统中中各子系统或或各元素的工工作任务分工工和管理职能能分工。前两者是静态态的组织关系系．工作流程组织织：反映一个组组织系统中各各项工作之间间的逻辑关系系，是一种动动态关系。在在一个建设工工程项目实施施过程中，其其管理工作的的流程、信息息处理的流程程，以及设计计工作、物资资采购和施工工的流程的组组织都属于工工作流程组织织的范畴。第一节概述述一、概念1、项目组织组织——v.组织行为，表表示过程，““组织会议””——n.组织机构，表表示结构，““企业组织”2、项目管理组组织以“项目经经理部”的形式存在本书，是指由由业主委托的项项目经理部3、项目组织结结构（CPO结构）指CPO内部各构成部部分（各部门、各各层次）及其其之间所建立立的较稳定的的指令关系和联系方式，，是PM的主要内容和和项目成功的的前提和保证证。以组织结构图图（OBS）表示p85图4-1p29p30投资、决策、、承担风险由资本结构决定其组成SMPM层以项目经理理部形式存存在P30图3-1实施（操作作）层专业性工作作+管理性工作作战略决策层战略管理层立项和实施施过程中的的决策与宏宏观控制投资者业主供应方施工方设计方专业性工作

（设计、施工、安装）

M性工作（微观）具体的PM工作三三一

实现业主目的，保证项目目标的实现项目经理部1、对于工程程项目建设设而言，（（））方的的项目管理理是核心A.施工方B.设计方C.业主D.工程师2、业主方的的项目管理理目标是（（））A.投资目标、、进度目标标、成本目目标B.投资目标、、费用目标标、进度目目标C.投资目标、、进度目标标、范围目目标D.投资目标、、进度目标标、质量目目标3、业主主要要管理What？p29：立项和实实施过程中中的决策与与宏观控制制包括：确定定目标→选方案（工工艺方案、、组织战略略）→制定计划→签合同（委委托项目任任务）→宏观控制（（计划、协协调、质量量把关）业主方的项项目管理二、项目组组织结构设设置原则1、目标统一一原则2、责权利平平衡原则3、适用性和和灵活性原原则4、管理跨度度原则5、合理授权权管理跨度：：某一组织织单元直接接管理下一层次的的组织单元元的数量管理层次：：一个组织织总的结构构层次丘纳斯公式式：如果一一个领导者者直接管辖辖的人数为为N，他们之间可可能产生的的沟通关系系数C为：C=N（2N-1+N-1）第二节CP组织结构形形式主要内容：：1、组织结构构形式的概概念2、五种CP组织形式（直线型CPO、职能型CPO、直线参谋型型CPO、直线职能参参谋型CPO、矩阵型CPO）3、CP组织的变化化一、组织结结构形式的的概念组织（结构构）形式：：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门门）间的指令关系。区分：CP组织结构：：层级关系系CP组织形式：：指令关系系SMPM层实施层二、五种CP组织形式直线型CPO职能型CPO直线参谋型型CPO直线职能参参谋型CPO矩阵型CPO组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（一）直线型CPO1、一个上级；2、OBS~WBS；3、不设职能部门（设直线主管）1、结构简单；2、责权明确~WBS；3、单头领导；4、项目经理集权；5、纵向信息流通快,决策快1、大型项目指令路径过长（多级分包则层次多）2、横向联系差（例P103）3、对项目经理素质要求高；中小型项目L2L3L3L3L4L4L4L1直线型组织织结构示例例上海市进出出口商品检检验局局长、副局局长党委书记、、副书记业主代表设计方承包方甲供物资方代表业主利益的项目经理——监理总工程师代表业主利益的项目管理班子组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（二）职能型CPO多头领导：直线主管+职能部门职能管理专业化，适应分工细的特点1、多头领导（多个指令源）→基层无所适从；2、跨部门沟通困难例：课间操CP大，但子项目不多L2FFL3L3L3L1L2费用控制部部质量控制部部分包商施工队供应商L1组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（三）直线参谋型CPO直线主管之下设置职能部门作为参谋，直线主管统一命令避免多头领导；管理专业化直线型优点+职能型优点1、直线主管专权；2、职能部门积极性受限；3、部门间横向联系差中小组织L2FFL4L4L4L1组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（四）直线职能参谋型CPO直线主管适当授权于职能参谋部门职能参谋部门有4种：顾问性~；控制性~；服务性~；协调性~。直线型优点+职能型优点+参谋（PM专业化，避免直线专权、多头领导）若职能部门权力运用不当，可能削弱直线主管职权例：架空班长权力运用较多（世界和我国大部分企业都采用）L2FFL4L4L4L1班长体育委员组织委员同学同学同学L1组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（五）矩阵型CPO1、纵向职能机构横向项目小组交叉；分权2、项目小组设负责人，专业人员从职能部门抽调；3、项目组成员归属职能部门（业绩考评）4、信息双向流动，双向反馈1、资源共享（各项目）2、成员稳定，有归属感，专业发展空间大；3、弹性大；4、沟通快；5、任务为中心（分权）（打破以权力为中心）1、双重领导；2、争用稀缺资源；3、会议多，费时，低效；4、成员不完全负责（因为业绩考评在原职能部门）1、专门从事CPM的企业（设计院、监理公司等）；2、特大型项目，可分为若干个子项目总经理F1F2F3ABCA1A2A3B1B2B3矩阵组织结结构示例某建筑公司司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......矩阵型CPO案例：背景：M——设计/咨询公司G——施工总承包包企业g项目——G企业的花园园式住宅设设计项目t项目——某学校图书书馆的设计计项目组织形式：：M公司采用矩矩阵式组织织事件：一天，M公司接到G企业电话，，同意让M公司进行花花园式住宅宅的设计，，但前提是是必须由Tyler负责系统工工程的设计计人物：Tyler——高级系统工工程师，有有名气，目目前正专职职于t项目的系统统工程设计计张三——系统工程部部经理，Tyler的直接领导导李四——t项目经理，，t项目还需4个月能完成成王五——被任命为g项目经理，，他刚来公公司，急于于管理一个个有意义的的项目情景：王五被任命命为g项目经理的的当天，在在走廊遇见见了Tyler，开始一系列列的对话：：王五→Tyler；王五→张三；王五五→李四；王五→Tyler、张三开会Tyler说：我觉得得在t项目学不到到新东西，，想换个环环境，到g项目去M设计公司Tyler分权经营部财务部技术部预算部计划部人事部系统工程部............张三甲项目经理乙项目经理t项目经理g项目经理李四王五水电站建设设总监理工工程师引水系统项项目监理组组厂房枢纽项项目监理组组首部枢纽监理组进度监理组组安全监理组组质量监理组组专项监理组组专项监理组组企业经理费用控制质量控制办公室进度控制合同管理施工队甲施工队乙施工队丙职能型组织织形式公司经理财务处工程处经营处人事处审计处质量安全处处工程队甲工程队乙工程队丙指令领导关关系协助领导关关系协调平行关关系直线职能参参谋型组织织形式矩阵型组织织形式某建筑公司司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......3、CP组织的变化化前期策划阶段设计与计划实施阶段结束（项目建议书）（可研）寄生式直线型职能型矩阵型企业法人组织习题1、反映一个个组织系统统中各子系系统之间或或各元素之之间指令关关系的是（（））A.组织结构形形式B.组织分工C.项目组织结结构图D.工作流程组组织2、反映一个个组织系统统中各子系系统之间或或各元素之之间组织关关系的是（（））A.组织结构形形式B.组织分工C.项目组织结结构图D.工作流程组组织3、指令源有有两个的组组织结构形形式是（））A.直线型B.职能型C.矩阵型D.直线参谋型型4、指令源有有多个的组组织结构形形式是（））A.直线型B.职能型C.矩阵型D.直线参谋型型习题5、矩阵式组组织形式中中，项目管管理班子成成员接受（（））的的双重领导导A.业主B.企业经理C.监理工程师师D.项目经理E.职能部门经经理6、（））组织织机构适合合应用于大大的组织系系统A.直线型B.职能型C.矩阵型D.事业部答案：1.A；2.C；3.C；4.B；5.DE；6.C教材：p33一、独立式式的项目组组织二、直线式式项目组织织三、矩阵式式项目组织织四、我国项项目组织形形式1、建设单位位自管2、工程指挥挥部管理方方式3、总承包管管理方式4、工程托管管方式5、三角管理理方式对应于：寄寄生式的项项目组织项目管理模式第三节CP承发包方式式（分标策策划）如果项目比比较简单、、规模较小小时，业主主只需委托托一家监理理公司来代代自己实施施项目管理理，选定一一家承包商商来负责施施工；如果果项目复杂杂程度高，，规模大，，则可能需需要委托几几家监理单单位，选定定一个大的的承包商，，或施工联联合体、合合作体来承承担施工任任务，并且且还可能需需要选定一一家施工管管理服务公公司来提供供服务。模式关系图特点合同一、平行承发包PM公司与各承包商的关系由M合同和承包合同约定1）多次招标2）业主工作量大面对多个承包商3）设计不管施工4）对监理授权小5）业主必须精通PM或请到得力的PM公司业主签多个合同：设计合同施工合同……业主PM公司(监理)设计单位施工单位安装单位装饰单位分包分包M合同同承包包合合同同模式关系图特点合同二、EPC总承包“交钥匙”“一揽子”EPC总包商负责全部工作：设计、采购、施工、试运行、M……1）一次招标2）业主面对一个总承包商（可再分包）。3）责任体系完备、索赔↓

∵避免设计与施工的矛盾4）承包商报价风险↑，项目范围易争执

（∵白图，概算报价，缺少对项目范围的详细说明）5）联合承包总价合同业主咨询公司(监理)设计分包采购分包施工分包EPC总承包商EPC步骤骤：：（1）业业主主方方自自行行编编制制or委托托咨咨询询单单位位编编制制项项目目建建设设纲纲要要or设计计纲纲要要（（功功能能性性描描述述））；；（2）总总承承包包方方编编制制项项目目设设计计建建议议书书和和报报价价文文件件（3）设设计计评评审审（（把把设设计计方方案案优优劣劣作作为为评评标标因因素素））（4）合合同同洽洽谈谈，，包包括括确确定定合合同同价价格格业主主提提出出功功能能要要求求、、设设计计标标准准，，不不干干涉涉实实施施过过程程模式关系图特点合同三、中间形式（委托几个主要承包商）设计—管理总承包将工程委托给几个主要承包商设计总承包施工总承包设计—施工总承包设计—管理总承包设计单位进行PM有何好处？“设计+管理“合同设计—施工总承包业主咨询单位施工商供应商设计—M公司业主设计—M公司施工商供应商1）设设计计公公司司与与业业主主签签合合同同2）业业主主招招标标选选施施工工承承包包商商3）设设计计单单位位负负责责设设计计和和M承包包商商1）业业主主与与设设计计公公司司签签合合同同，，并并将将设设计计与与施施工工M一并并给给设设计计公公司司→““设计计—施工工””协协议议2）设设计计公公司司招招标标签签施施工工单单位位模式关系图特点合同四、CM模式阶段发包快速路径高速轨道代理型CM模式1）业主在设计阶段请一个CM经理；2）CM经理确定总体部署和设计，交业主审定，再分阶段出图。（改变传统连续施工的做法）问：边设计，边施工？∵概念设计，深化设计优：１）缩短从规划、设计到竣工的周期；2）设计变更少，节省投资。缺：分项招标，承包费用↑关键是请得力的CM经理“固定成本+管理费”合同非代理型CM模式业主主业主主设计计单单位位设计计单单位位CM承包包商商施工工商商供应应商商CM承包包商商施工工商商供应应商商CM经理理：：1）协协调调设设计计与与施施工工，，使使二二者者更更好好结结合合；；2）作作为为业业主主M各承承包包商商缺点点：：CM经理理不不对对T和C做保保证证，，施施工工变变更更、、索索赔赔↑，业业主主风风险险↑CM经理理=施工工承承包包商商GMP=预算算成成本本+酬金金优点点：：业业主主任任务务↓，CM承包包商商风风险险↑缺点点：：总总成成本本中中含含设设计计和和投投标标的的不不确确定定性性；；可可选选的的CM承包包商商↓连续续建建设设发发包包方方式式和和阶阶段段发发包包方方式式对对比比图图施工阶段基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化设计阶段雇用设计人员和CM工作人员分阶段发包的多个施工合同雇用设计人员招标、签订合同单一的施工合同设计阶段施工阶段阶段发包方式连续建设发包方式施工工管管理理模模式式（ConstructionManagementApproach,CM)这种种模模式式又又称称阶段段发发包包方方式式，，或或快快速速路路径径方方式式。。建筑筑法法24条规规定定：：建建筑筑工工程程的的发发包包单单位位可可以以将将勘勘察察、、设设计计、、施施工工、、设设备备采采购购一一并并发发包包给给一一个个工工程程总总承承包包单单位位，，也也可可以以将将其其中中的的一一项项或或者者多多项项发发包包给给一一个个总总承承包包单单位位；；但但是是，，不不得得将将应应当当由由一一个个承承包包单单位位完完成成的的建建筑筑工工程程肢肢解解成成若若干干部部分分发发包包给给几几个个承承包包单单位位。。总承承包包专业业承承包包分包包肢解解发发包包肢解解发发包包引引起起工工程程纠纠纷纷案案例例上海海房房地地产产开开发发商商开开发发小小高高层层住住宅宅小小区区，，与与某某施施工工单单位位签签定定工工程程总总承承包包合合同同。。合合同同约约定定：：总总承承包包范范围围包包括括桩桩基基、、基基础础围围护护等等土土建建工工程程和和室室内内电电话话排排管管、、排排线线等等安安装装工工程程，，但但同同时时又又约约定定大部部分分安安装装工工程程和和部部分分土土建建工工程程开开发发商商可可以以指指定定分分包包。同同时时约约定定，，不不属属于于总总包包单单位位承承包包的的范范围围、、但但需需要要总总包包配配合合的的可可以以收收取取2%的配配合合费费。。开发发商商直直接接发发包包的的24项工工程程：：塑塑钢钢门门窗窗，，铸铸铁铁栏栏杆杆，，防防水水卷卷材材，，保保温温工工程程，，防防火火防防盗盗门门，，干干挂挂大大理理石石，，伸伸缩缩缝缝不不锈锈钢钢板板，，屋屋顶顶水水箱箱，，污污水水处处理理池池，，底底层层公公用用部部位位地地砖砖，，绿绿化化，，商商场场大大理理石石及及楼楼梯梯踏踏步步、、扶扶手手………除绿绿化化项项目目外外，，大大多多数数都都应应在在总总包包范范围围内内业主主是是和和各各施施工工者者分分别别签签订订合合同同，，总总包包方方就就失失去去了了合合同同约约束束力力来来管管理理、、监监督督这这些些工工程程的的施施工工。。业业主主肢肢解解发发包包，，他他实实际际上上抢抢夺夺了了总总包包进进行行合合法法分分包包的的权权利利。。第四四节节工工程程项项目目管管理理的的主主要要模模式式一、、传传统统的的项项目目管管理理模模式式：：设设计计———招标标———建造造二、、设设计计———建造造与与交交钥钥匙匙模模式式三、、建建筑筑工工程程管管理理模模式式四、、设设计计———管理理模模式式五、、BOT模式式六、、项项目目管管理理方方式式国际际上上，，业业主主方方PM的方方式式主主要要有有：：1、业业主主方方自自行行项项目目管管理理2、~~~~委托托PM咨询询公公司司承承担担全全部部业业主主方方的的PM任务务3、~~~~委托托PM咨询询公公司司与与业业主主方方人人员员共共同同进进行行PM4、~~~~~~~施工工方方承承担担全全部部业业主主方方PM5、~~~~~~~施工工方方与与业业主主方方一一起起进进行行PM（×）（×）业主方方的项项目管管理的的组织织模式式业主方自行项目管理A业主方委托项目管理B业主方委托项目管理，而业主也派人参加被委托方的项目管理班子的工作B+A*业主主方人人员在在被委委托方方项目目经理理领导导下开开展工工作工程项项目管管理的的组织织结构构影响业业主方方项目目管理理组织织结构构图设设计的的因素素：业主方方管理理的模模式业主方自行管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨询公司共同管理业主方管理的组织结构工程的规模和特点项目结构业主方管理人员的人力资源的条件合同结构工程任务委托和发包的模式一、业主全权管理（建设单位自管）平行承发包业主自己招募PM人员，直接面对承包商、供应商、设计单位弊：1）人员多为临时性的，专业人员少；2）PM在低水平上重复；3）业主工作量↑，且PM经验不能积累二、EPC模式EPC总承包国际上对于EPC总承包还没有公认的定义。∵风险由承包商承担，∴造价高优：1）避免设计和施工的矛盾2）把设计方案的优劣作为主要评标因素，保证质量；3）可得到早期成本保证。缺：业主无法选设计人员，设计可能会受到施工者利益的影响几种常常用的的项目目管理理模式式：四、CM模式代理型CM——PM模式风险型CM——承发包方式业主设计单位CM承包商施工商供应商业主设计单位CM承包商施工商供应商三、牵头部门负责PMP40：“设计—管理”模式（中间形式）业主设计—M公司分包商施工总承包商咨询师规划/预算分包商业主咨询师规划/预算施工商供应商设计—M公司五、工程托管模式六、三角管理模式三角管理是PM专业化、社会化的形式，国际上很普遍建设单位（业主）工程承发包公司（咨询公司）可研设计施工材料供应设备安装专业分包监理委托or招标业主咨询（监理理）承包商商M关系委托合合同承包合合同委托PM公司七、混合PM模式八、工程指挥部（事业部）业主业主代代表监理师师承包商商P170工程师——业主方派驻工地的代表（业主方项目经理）——监理单位派的总监理工程师政府建设单位设计方工程指挥部施工方供应方设计单位施工单位设备供应单位物资供应单位缺点：：1、非稳稳定、、非专专业PM班子2、缺少少居于于全面面地位位的领领导者者3、各参参加者者首先先考虑虑自己己的利利益4、机构构庞大大（以前：：政府府项目目采用用）习题1、下列列关于于施工工任务务的委委托正正确的的是（（）A．业主主方可可以委委托一一个施施工单单位为为施工工总包包单位位B．业主主方可可以委委托一一个施施工总总包管管理单单位C．业主主方可可平行行委托托多个个施工工单位位D．业主主方可可将一一个工工程肢肢解发发包E．业主主方可可委托托一个个施工工合作作体为为一个个施工工总包包单位位。2、工程程总承承包企企业按按照合合同约约定承承担CP设计和和施工工，并并对质质量、、安全全、工工期、、造价价全面面负责责，称称为（（）A．设计计、施施工总总承包包B．设计计、采采购总总承包包C．采购购、施施工总总承包包D．设计计、采采购、、施工工总承承包3、在国国际上上，民民用建建筑工工程总总承包包的招招标多多采用用（）的方方式A．总体体描述述B．结构构描述述C．项目目构造造描述述D．项目目功能能描述述1、ABCE2、A3、D4、施工工任务务委托托的主主要模模式有有（）A．业主主委托托一个个施工工总包包单位位，业业主另另委托托其他他分包包单位位配合合施工工B．业主主委托托一个个施工工总包包管理理单位位，业业主另另外委委托其其他分分包单单位进进行施施工C．业主主不委委托施施工总总包单单位，，而平平行委委托多多个施施工单单位进进行施施工D．业主主委托托一个个施工工总包包管理理单位位，施施工总总包管管理单单位再再委托托其他他分包包单位位进行行施工工。E．业主主委托托一个个施工工总包包单位位，施施工总总包单单位再再委托托其他他分包包单位位配合合施工工5、在国国际上上，建建设工工程总总承包包的组组织可可能的的模式式有（（））A．一个个组织织独立立承担担建设设CP总承包包的任任务B．由设设计单单位和和施工工单位位组成成的联联合体体或合合作体体，承承担建建设工工程项项目总总承包包的任任务C．由施施工单单位承承担总总承包包任务务，设设计单单位受受施工工单位位的委委托承承担其其中的的设计计任务务D．由设设计单单位承承担总总承包包任务务，施施工单单位承承担其其分包包的施施工任任务4、BCE5、ABCD施工总总承包包方，是由由业主主选择择的一一个总总承包包施工工单位位，就就是整整个工工程的的具体体施工工单位位，他他是从从土建建到安安装等等一系系列的的施工工行为为的实实施单单位施工总总承包包管理理方，是由由业主主雇请请的代代替业业主的的一个个施工工管理理的单单位，，他只只是实实施整整个工工程的的施工工管理理行为为，不不具体体从事事工程程实施施，也也是协协调施施工单单位以以及监监理单单位等等其他他单位位的管管理方方，是是代表表业主主的。。第五节节项项目经经理一、项项目经经理部部1、项目目经理理部成成员：：项目经经理，，项目目副经经理（（生产产/商务）），项项目总总工，，各部部室人人