建设项目采购管理-61

5建设项项目采采购管管理5.1概述5.2建设项项目采采购的的基本本模式式5.3采购方方式的的发展展趋势势5.1概述狭义的的采购购是指购购买工工程实实施所所需的的材料料、设设备等等物资资。广义的的采购购则包括括委托托设计计单位位、委委托咨咨询服服务单单位、、工程程施工工任务务的发发包等等。本章所所讲的的是广广义的的建设设项目目采购购，是是指采采购人人通过过购买买、租租赁、、委托托或雇雇佣等等方式式获取取工程程、货货物或或服务务的行行为。。首先，，建设设项目目采购购的对对象可可能是是工程程、货货物或或服务务。其次，，采购购的方方式可可以是是购买买、租租赁、、委托托或雇雇佣等等。5.1.1采购的的原则则公开原原则公平原原则公正原原则诚实信信用原原则5.1.2采购的的方式式5.1.2采购的的方式式《政府采采购法法》规定政政府采采购采采用公开招招标、、邀请请招标标、竞竞争性性谈判判、单单一来来源采采购、、询价价、国国务院院政府府采购购监督督管理理部门门认定定的其其他采采购方方式。其中中公开招招标应作为为政府府采购购的主主要采采购方方式。。《招标投投标法法》规定，，招标标采购购分公公开招招标和和邀请请招标标。《招标投投标法法》规定，，下列列工程程必须须进行行招标标：大型基基础设设施、、公用用事业业等关关系社社会公公共利利益、、公公众安安全的的;全部或或者部部分使使用国国有资资金投投资或或者国国家融融资的的；使用国国际组组织或或者外外国政政府贷贷款、、援助助资金金的。。5.1.3招标采采购的的基本本程序序招标组织准备招标申请编制招标文件、标底等文件发布资格预审通告和招标通告资格预审发售招标文件踏勘现场、招标答疑接收投标文件开标（废标的条件）评标中标（中标的相关规定）招标采采购的的准备备工作作5.1.4采购的的组织织《招标投投标法法》第十二二条规规定，，“招招标人人具有有编制制招标标文件件和组组织评评标能能力的的，可可以自自行办办理招招标事事宜。。任何何单位位和个个人不不得强强制其其委托托招标标代理理机构构办理理招标标事宜宜。””“依法法必须须进行行招标标的项项目，，招标标人自自行办办理招招标事事宜的的，应应当向向有关关行政政监督督部门门备案案。””《招标投投标法法》第十三三条规规定，，招标标代理理机构构是依依法设设立。。从事事招标标代理理业务务并提提供相相关服服务的的社会会中介介组织织。招招标代代理机机构应应当具具备下下列条条件：：有从事事招标标代理理业务务的营营业场场所和和相应应资金金；有能够够编制制招标标文件件和组组织评评标的的相应应专业业力量量；有符合合规定定条件件、可可以作作为评评标委委员会会成员员人选选的技技术、、经济济等方方面的的专家家库。。5.2建设项项目采采购基基本模模式承发包模式的类型施工平平行发发包施工总总承包包施工总总承包包管理理设计任任务委委托的的模式式建设项项目总总承包包CM模式施工联联合体体和合合作体体Partnering工程管管理委委托的的模式式5.2建设项项目采采购基基本模模式建安工工程承承包合合同总价合合同单价合合同CostPlus合同承包合合同的的三种种类型型固定总价合同变动总价合同固定单价合同变动单价合同简单CostPlus合同目标CostPlus合同部分保证费用合同保证最大费用合同5.2.1施工平平行发发包平行发发包的的含义义又称为为分别别发包包，是是指发发包方方根据据建设设项目目的特特点、、项目目进展展情况况和控控制目目标的的要求求等因因素，，将建建设项项目按按照一一定原原则分分解，，将设设计任任务分分别委委托给给不同同的设设计单单位，，将施施工任任务分分别发发包给给不同同的施施工单单位，，各个个设计计单位位和施施工单单位分分别与与发包包方签签订设设计合合同和和施工工合同同。业主设计商m设计商2设计商1承包商m承包商2承包商1供货商m供货商2供货商15.2.1施工平平行发发包施工平平行发发包项项目开开展顺顺序：：TIME设计施工招投标5.2.1施工平平行发发包施工平行发包的特点费用控制工程的发包以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；对业主来说，对投资的早期控制不利。进度控制某部分施工图完成后，即可开始招标，可缩短建设周期；由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。质量控制符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；合同交互界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义和管理，否则对质量控制不利。合同管理业主负责所有合同的招标、谈判、签约，招标及合同管理工作量大;业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。组织协调业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于施工总承包管理的角色，工作量大。5.2.2施工总总承包包英文名名称是是GeneralContractor，简简称GC。业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分＊＊5.2.2施工总总承包包施工总总承包包的项项目开开展顺顺序：：TIME设计施工招投标5.2.2施工总承包包施工总承包的特点费用控制以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总投资的早期控制；若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制等全部施工图完成后，才能开始招标，建设周期较长。质量控制取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。合同管理只有一份合同，招标及合同管理工作量不大；实际上大多采用“费率招标”，对业主的合同管理和投资控制不利。组织协调业主只负责对施工总承包商的管理及组织协调，工作量大大减小。5.2.3施工总承包包管理(1)施工总承包包管理的含含义英文名称是是“ManagingContractor”，简称MC，意为“管管理型承包包”。签订施工总总承包管理理协议业主某个单位或或联合体负责整个项项目的施工工组织与管管理纯MC模式承担部分施施工任务的的MC模式必须参加这这一部分工工程分包招招标的投标标分包合同的的招标工作作转由业主主负责5.2.3施工总承包包管理（2）施工总承承包（MC）的项目开开展顺序TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计5.2.3施工总承包包管理（3）施工总承承包管理（（MC）的合同关关系MC单位与分包包单位不签签约型第一种类型型第二种类型型MC单位与分包包单位签约约型MC5.2.3施工总承包包管理第一种类型型MC（施工总承包包管理）的合同结构构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分＊＊5.2.3施工总承包包管理第二种类型型MC（施工总承包包管理）的合同结构构业主设计单位施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n5.2.3施工总承包包管理（4）施工总承承包管理(MC)与施工总承承包(GC)相比的优点点:合同总价不不是一次确确定，某一一部分施工工图设计完完成以后，，再进行该该部分施工工招标，确确定该部分分合同价，，因此整个个项目的合合同总额的的确定较有有依据所有分包合合同和分供供货合同的的发包，都都通过招标标获得有竞竞争力的投投标报价，，对业主方方节约投资资有利MC单位只收取取总包管理理费，不赚赚总包与分分包之间的的差价5.2.3施工总承包包管理施工总承包管理的特点费用控制部分施工图完成后，即进行招标，分包合同的投标报价较有依据；在进行MC单位的招标时，只确定MC管理费，没有合同总造价；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险。进度控制可缩短建设周期质量控制对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制”原则；各分包合同交界面的定义由MC单位负责,减轻了业主方的工作量。合同管理一般情况下，业主的招标及合同管理工作量大；由MC单位支付分包人工程款时，可加大其对分包人的管理力度。组织协调由MC单位负责对所有分包人的管理及组织协调,业主工作量不大;分包合同一般由业主签订，削弱了MC单位对分包人的管理力度。5.2.4设计任务委委托的模式式(1)设计平行委委托业主设计甲设计乙设计丙5.2.4设计任务委委托的模式式设计平行委委托模式的的主要特点点：业主要负责责所有设计计合同的招招标、合同同谈判、签签约，招标标及合同管管理工作量量大；业主要负责责对多个设设计合同的的跟踪管理理，工作量量较大；不同的设计计单位对业业主的设计计要求.准则和标准准的理解和和把握程度度不同，容容易造成设设计不协调调，影响设设计质量；；各个专业之之间。各个个设计阶段段以及建设设项目各个个组成部分分之间的交交互界面比比较多。界界面管理工工作量大，，也很容易易对设计质质量、设计计进度产生生影响。业主要负责责对所有设设计单位的的管理及各各个设计单单位之间的的组织协调调，承担类类似于设计计总包管理理的角色，，工作量大大。5.2.4设计任务委委托的模式式（2）设计总包包设计甲设计乙设计丙业主设计总包单单位5.2建设项目采采购基本模模式设计总包模模式的特点点：业主只需要要签订一个个设计合同同，有利于于合同管理理；业主只需要要组织一次次设计招标标，减轻工工作量；业主只需要要与一个设设计总包单单位进行协协凋，有利利于业主的的组织与协协调工作；；设计进度控控制、质质量控制以以及限额设设计等工作作在很大程程度上依赖赖于设计总总包单位的的能力、经经验和技术术水平。5.2.4设计任务委委托的模式式（3）设计总包包管理设计甲设计乙设计丙业主设计总包管管理单位承担部分设设计任务，，负责整个个项目的所所有设计的的管理任务务向业主收取取设计总包包管理费设计费由业业主直接支支付5.2.5建设项目总总承包英文名称是是DesignandBuild，简称D+BD+B设计和施工工总承包：：对应FIDIC工程设备和和设计—建造（D+B）合同条件件（新黄皮皮书）EPC设计、采购购和施工总总承包：对对应FIDIC设计采购施施工（EPC）/交钥匙工程程合同条件件（银皮书书）业主项目总承包单位设计单位供货商分包商5.2.5建设项目总总承包(1)建设项目总总承包的产产生解决了了设计施工工的分离导导致的问题题：设计单位忽忽视设计的的经济性，，投资高，，计费大；；设计单位较较考虑可施施工性；不能结合施施工单位的的特点和能能力进行设设计，引起起设计修改改；施工单位处处于被动地地位，影响响了其积极极性的发挥挥；若施工图完完成以后再再进行发包包，项目建建设周期长长；建设单位项项目目标的的控制有困困难；建设单位的的组织，协协调工作作量大；主体工程与与配套工程程施工往往往分离。5.2.5建设项目总总承包(2)建设项目总总承包的范范围项目决策方案竞赛初步设计技术设计施工图设计计施工项目总承包包1项目总承包包2项目总承包包3项目总承包包4施工总承包包实行建设项项目总承包包时需要明明确的几个个关键问题题：一是由由谁承担设设计和施工工总承包任任务，二是是何时开始始总承包以以及承包的的范围是什什么，三是是如何进行行总承包的的招标、投投标和评标标，等等。。5.2.5建设项目总总承包(3)建设项目总总承包的组组织项目总承包包的组织临时性组织织永久性组织织只有管理人员拥有设计和和施工力量量专门承包某某一类型或或体系的项项目（钢铁铁、石化））只进行总承承包的管理理，不做具具体的设计计与施工由若干个设设计单位和和施工单位位组成以施工为主主体以设计为主主体5.2.5建设项目总总承包(4)建设项目总总承包单位位内部关系系的处理针对临时性性组织情况况，在建设设项目总承承包内部关关系的处理理上，国外外一般做法法是在设计计阶段由设设计单位负负责，在投投标和施工工阶段由施施工单位负负责，而整整个建设项项目的经济济风险由施施工单位承承担，设计计单位只对对其设计成成果负责。。(5)建设项目总总承包的招招标、投标标与评标施工总承包包的招标通通常是以图图纸和分部部分项工程程说明以及及工程量清清单为依据据，这种招招标称为构构造招标。。设计和施工工总承包模模式在招标标时必须要要有功能描描述书以有有关的要求求和条件说说明，这种种招标叫做做功能招标标。业主将在符符合要求的的设计方案案中选择投投标价格最最低的投标标单位作为为中标单位位。5.2.5建设项目总总承包(6)建设项目总总承包(D+B)模式的特点点有利于投资资控制，能能够降低工工程造价有利于进度度控制，并并缩短工期期有利于合同同管理有利于组织织与协调对于质量控控制，关键键在于功能能描述书的的质量5.2.5建设项目总总承包(7)EPC(设计、采购购和施工总总承包)EPC(maxs/c)是EPC总承包商最最大限度地地采用分包包的形式来来完成建设设项目的施施工任务;EPC(self-performconstruction)是EPC总承包商主主要靠自己己的力量承承担工程的的设计、采采购和施工工任务；EPCm(Engineering、Procurement、Constructionmanagement)EPC总承包商负负责建设项项目的设计计和采购，，并负责工工程施工的的管理。施施工承包单单位与业主主签订施工工承合同，，但接受EPC总承包商的的管理、EPC总承包商对对工程的造造价、进度度和质量全全面负责。。5.2.5建设项目总总承包EPC总承包单位位的特点：：拥有人力、、物力资源源和丰富的的工程经验验，为工程程提供全过过程服务；；建设项目总总承包和项项目管理的的功能并全全；以六大控制制为主要内内容，对建建设项目实实行科学的的管理；专业化、集集约化和规规模化，跨跨行业、跨跨国经营，，产权结构构多元化，，营销策略略全球化，，技术装备备现代化，，项目管理理科学化，，低层作业业本地化；；有较强的融融资能力，，或以金融融机构为后后盾；拥有专利技技术，或与与专利商有有密切的合合作关系。。5.2.6CM模式(1)定义及特征征CM是英文ConstructionManagement的缩写。CM模式是由业业主委托CM单位，以一一个承包商商的身份，，采取FastTrack（快速路径径法）的生生产组织方方式，来进进行施工管管理，直接接指挥施工工活动，在在一定程度度上影响设设计活动，，CM单位与业主主的合同通通常采用““CostPlusFee”方式的这样样一种承发发包模式。。CM单位对设计的技技术、经济济方面提供供咨询意见见MC单位必须按图施施工CM与MC的区别5.2.6CM模式CM模式的特征征：采用“快速路径法法”的生产产组织方式式新型的管理理角色有利于设计计优化减少设计变变更有利于合同同价格的确确定“成本十利利润”的取取费方式5.2.6CM模式(2)CM模式的合同同结构*注：此为业业主自行发发包的部分分CM单位设计单位分包商分包商1分包商2供货商1供货商2供货商＊＊CM/Non-Agency合同结构业主设计单位CM单位分包商1分包商2供货商1供货商2业主CM/Agency合同结构5.2.6CM模式两种CM模式的区别别采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的的风险大于于CM/Agency模式(任何工程承承包合同的的签约者都都将承担风风险)；采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包包商的控制制强度大于于CM/Agency模式；在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担担GMP(保证最大工工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；两者合同条条件的内容容和组成有有很大区别别；在CM/Agency模式中，CM单位不向业业主单独收收取CMfee（CM单位的利润润及风险费费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同同价的构成成有很大区区别。5.2.6CM模式CM/Non-Agency模式中GMP----保证最大工工程费用所谓GMP，是指CM单位向业主主保证将来来的建安工工程费用的的总和不超超过某一规规定的数额额，这个最最大数额在在合同文件件中称为保保证最大工工程费用(除合同文件件规定的设设计变更外外)，超过保证证最大工程程费用的费费用应由CM单位支付，，业主不予予承担。GMP保证最大工工程费用实际工程费用用（如果超出出）实际工程费用用（如果节余余）超出部分由CM单位承担节余部分归业业主CM单位可提成一一部分费用5.2.6CM模式CM/Agency酬金有以下特特点：CM单位收取的是是CM班子的直接工工作成本加一一定比例的补补偿，CM单位不向业主主单独收取CMfee。CM合同价中不含含在CM/Non-Agency中所包括的““CostoftheWork”，其组成CM/Non-Agency简单得多。5.2.6CM模式CM合同价CM利润及风险费费CMfee施工阶段工程程费用CostoftheWorkCM班子工作成本本(CMcost)分包商/供货商合同费费用其它过程费用用CM/Non-Agency模式的合同价价5.2.6CM模式CM/Agency模式的合同价价CM酬金管理人员费应支付费用交通费、通讯费、各种手续费复印费、邮寄费、传真费、搬运费经业主批准的超时各种费业主要求的特殊险种保险费基本服务费额外服务费施工前阶段服务费施工阶段服务费5.2.7施工联合体承承包和施工合合作体承包(1)施工联合体工程业主施工联合体A公司B公司C公司…K公司以联合体的名名义签约；有有钱出钱，有有力出力；根根据投入量或或协商确定百百分比；联合合体有代表和和总负责人；；如果有一家家企业倒闭了了，所引起的的经济责任由由其他成员负负责。5.2.7施工联合体承承包和施工合合作体承包(2)施工合作体工程业主施工合作体A公司B公司C公司…K公司分别与业主签签合同，各自自承担风险，，某一家公司司倒闭了，其其他公司不予予承担，由业业主自己负责责。5.2.8Partnering模式业主承包商设计方独立的组织系统独立的目标系统紧张、敌对的关系业主设计方承包商项目上的利益共同体和谐信任的项目环境5.2.8Partnering模式(1)Partnering模式的定义Partnering模式是业主与与项目参与各各方之间为了了取得最大的的资源效益，，在相互信任任、资源共享享的基础上达达成的一种短短期或长期的的相互协定。。这种协定突突破了传统的的组织界限，，在充分考虑虑参与各方利利益的基础上上通过确定共共同的项目目目标，建立工工作小组，及及时的沟通以以避免争议和和诉讼的发生生，培育相互互合作的良好好工作关系，，共同解决项项目中的问题题，共同分担担风险和成本本以促使在实实现项目目标标的同时也保保证参与各方方目标和利益益的实现。5.2.8Partnering模式Partnering模式与传统建设模式的比较序号比较方面传统建设模式Partnering模式1目标三大控制：投资、进度和质量将项目参与各方的目标融为一个共同的项目目标2相互关系紧张甚至是敌对的关系相互信任,开诚布公地沟通,着眼于问题的解决3期限项目或合同设定的期限往往是多个项目的长期的合作4合同传统的法律合同传统的法律合同加上非合同性的Partnering协议5.2.8Partnering模式Partnering主持人FacilitatorXX项目业主业主代表材料设备供应商分包商(业主指定)设计单位分包商1分包商2分包商n总承包商分包商1分包商2分包商n(2)Partnering模式的合同结构5.2.8Partnering模式(3)Partnering小组的组织结结构Partnering主持人项目评价系统负责人参与各方人员员组成中立第三方Partnering协议负责人参与各方人员员组成争议处理系统统负责人参与各方人员员组成5.2.8Partnering模式(4)Partnering模式的核心系系统Partnering模式的三个核核心系统Partnering的协议Partnering的争议处理系系统Partnering的评价系统5.2.8Partnering模式(5)Partnering的争议处理系系统每一步都有明明确的时间概概念，保证争争议解决的时时效性；每一步解决措措施都有明确确的管理层次次负责；解决方法由简简单到复杂逐逐步升级，并并尽可能采用用最小的成本本解决问题；；需要事先由参参与各方指定定一个中立的的第三方，他他与项目无任任何利益关系系，并且对项项目建设的整整个系统非常常熟悉，是工工程建设方面面的专业人士士。5.2.9工程管理委托托的模式业主方自行项项目管理业主方委托项项目管理业主方与项目目管理咨询单单位合作进行行项目管理5.2.9工程管理委托托的模式(1)业主方自行项项目管理总裁或总经理业主自己组建建的工程管理理班子设计单位施工单位供货单位其他单位业主的其他职职能部门5.2.9工程管理委托托的模式（2）业主方委托托项目管理总裁或总经经理设计单位施工单位供货单位其他单位业主的其他职职能部门业主代表业主委托的项项目管理公司司5.2.9工程管理委托托的模式(3)业主与工程咨咨询单位合作作进行的项目目管理总裁或总经理业主与项目管管理咨询单位位合作组建的的项目管理班班子设计单位施工单位供货单位其他单位业主的其他职职能部门方式一：5.2.9工程管理委托托的模式(3)业主与工程咨咨询单位合作作进行的项目目管理总裁或总经理业主自己组建建的项目管理理班子设计单位施工单位供货单位其他单位业主的其他职职能部门方式二：项目管理顾问问机构5.2.9工程管理委托托的模式(3)业主与工程咨咨询单位合作作进行的项目目管理总裁或总经理设计部设计单位施工单位供货单位其他职能部门方式三：顾问机构工程部顾问机构综合部顾问机构5.2.9工程管理委托托的模式（4）代建制代建制是指政政府或政府授授权单位通过过招标