房地产设计阶段成本优化管控及经验分享

房地产产设计计阶段段成本本优化化管控控及龙湖湖经验验分享享第一部部分（战略略部分分）：龙湖在在企业业战略略上的的成本本控制制1、房地产产市场的新格局局新挑战战思考两两个问问题，，求解解一个个答案案龙湖思考两两个问问题——1、在在同样样的政政策环环境下下，为为什么么企业业发展展速度度快慢慢差距距很大大？2、同同等发发展速速度下下，为为什么么企业业的盈盈利能能力差差距很很大？？？龙湖求解一一个答答案——如何弯弯道超超车，，实现现逆市市突破破；既既能脱脱颖而而出，，还能能优雅雅前行行？资金问问题、、进度度问题题、设设计问问题、、销售售问题题、管管理问问题，，企业业所面面临的的问题题有很很多很很多……面对诸诸多问问题，，企业业一定定要有有系统统思维维，善善于运运用方方法论论（DiscourseontheMethod）），绘绘制出出“问题树树”，采取取一体体化解解决方方案，，切勿勿“头痛医医头脚脚痛医医脚”。龙湖根本之之道：：采取取业务务与管管理一一体化化解决决方案案龙湖清晰界界定3个关关系：：1、授授权关关系2、边边界关关系3、接接口关关系其中，，项目目开发发流程程体系系设计计要全全面兼兼顾三三个主主体：：总部→区域城市公公司→→项目目最终形形成基基于价价值链链的三三级流流程体体系：：一级：：主干干流程程或核核心流流程二级：：业务务流程程三级：：操作作流程程根本之之道：：采取取业务务与管管理一一体化化解决决方案案兰德··中国国房地地产管管理咨咨询的的先驱驱与领领导者者“龙湖的的产品开开发实实施标标准手手册””龙湖产品线线的《《项目目开发发实施施标准准》：：◎城市市选择择◎项目目规模模和项项目选选址◎项目目获取取模式式、投投资模模式及及风险险控制制◎项项目目目目标标体体系系和和开开发发计计划划基基准准◎项项目目启启动动◎规规划划设设计计模模式式◎工工程程建建设设模模式式◎项项目目营营销销与与招招商商模模式式◎物物业业运运营营与与物物业业服服务务模模式式◎项项目目后后评评估估新挑挑战战：：如如何何确确保保把把房房子子卖卖出出去去？？！！原先先———你只只要要获获得得土土地地，，无无论论做做出出什什么么产产品品（（房房子子）），，几几乎乎都都能能卖卖出出去去，，甚甚至至客客户户要要托托关关系系才才能买买到到！！现在在———你不不能能保保证证把把房房子子卖卖出出去去。。如如此此，，就就是是积积压压………如果果积积压压，，就就可可能能导导致致血血本本无无归归，，甚甚至至多年年积积累累也也会会随随之之归归零零！！所以以———最现现实实的的挑挑战战是是：：如如何何确确保保把把房房子子卖卖出出去去！！进而而———如何何提提高高产产品品竞竞争争力力是是重重中中之之重重！！-1-2：：房产产新格格局局下的的龙龙湖湖的的设设计计产产品品怎怎么么做做？？-12-1.房企企，，要要以以什什么么为为导导向向？？◆土地地导导向向———显然然已已经经过过时时！！◆资金金导导向向———是先先导导条条件件，，属属于于企企业业战战略略层层面面◆营销销导导向向———营销销导导向向是是什什么么？？是是满满足足市市场场需需求求◆市场场导导向向———又是是满满足足谁谁的的需需求求？？◆客户户导导向向———是满满足足客客户户的的需需求求◆产品品导导向向———必须须做做出出满满足足客客户户需需求求的的产产品品所以以，，房地地产产企企业业的的导导向向是是：：战战略略导导向向下下的的产产品品导导向向！房地地产产产产品品进进化化论论是什什么么引引致致了了房房地地产产产产品品发发生生了了如如此此巨巨大大的的变变化化？？◎首先先是是市市场场需需求求的的变变化化。。即即使使市市场场竞竞争争不不激激烈烈，，开开发发商商也也不不会会去去开开发发毫毫无无竞竞争争优优势势的的产产品品。。◎其次次是是开开发发商商所所具具有有的的作作品品观观念念和和创创新新精精神神。。◎促使使房房地地产产产产品品不不断断进进化化的的另另一一个个重重要要因因素素是是科科技技进进步步，，以以及及越越来来越越深深入入人人心心的的环环保保观观念念。。◎第四四，，也也是是最最主主要要的的，，人人们们对对和和谐谐人人际际关关系系的的追追求求房地地产产市市场场的的发发展展史史，，表表现现在在产产品品上上，，就就是是一一个个不不断断升升级级换换代代的的历史史。。确确定定无无疑疑的的是是，，这这一一趋趋势势还还将将持持续续下下去去。。兰德德··中中国国房房地地产产管管理理咨咨询询的的先先驱驱与与领领导导者者房地地产产的的未未来来趋趋势势◆市场场：：产产业业化化、、金金融融化化、、集集中中化化◆企业业：：专专业业协协同同化化，，管管治治透透明明化化，，运运营营高高效效化化◆产品品：：复复合合化化、、标标准准化化、、生生态态化化、、智智能能化化小结———房地地产产企企业业导导向向：：龙湖湖地地产产的的模模式式-战战略略下下的的产产品品导导向向———龙湖湖的的目目标标：善于于发发现现新新的的市市场场需需求求，，并并研研发发出出新新的的产产品品———如何何在在成成本本压压越越来来越越大大的的竞竞争争环环境境下下，，将将新新产产品品转转化化为为可可获获得得利利润润优优势势的标标准准化化产产品品线线，，是是企企业业必必须须要要解解决决的的一一大大战战略略问问题题………企业业发发展展战战略略产品战略产品品线线规规划划标准准化化连连锁锁开开发发标准准化化产品品线线构建建步步骤骤3：：龙湖湖产品品规规划划产品品战略略使命命、、愿愿景景、、目目标标商业业模式式开发发模式式产业业链链价值值链链市场场战略略管控控模式式职能能战略略产品品战略略组织织保保障障（组组织织结结构构））法人人治理理内控控体体系系风险险控控制制制度度流流程程保保障障（制制度度建建设设））资金金保保障障计划划运运营营…人力力资资源源报报纸纸（薪资考考核等））战略层面策略层面支撑、保障体系运营层面发展模式企业总体体战略与与产品战战略的关关系战略产品战略略是企业业核心战略之之一。在在很大程度上上，企业业商业模式依依附于产产品模式（如如万达模模式、恒大模模式），，市场战略、、品牌战战略也都体现现在产品品战略上。经营策略发展模式式与产品品模式的的选择企业发展展模式的的选择：：□规模增长长模式&质量效效益增长模式式□重资产模模式&轻轻资产模模式（快速周周转模式式&现金金流滚资产模模式）商业及开开发模式式的选择择：——传统划分分方式，，可以分分为五种种：综合合开发类类、地产产开发类类、房产产开发类类、物业业持有类类和金融融投资类。。可以汇汇总为四四种：一一二级联联动开发发模式，，二级开开发模式式、二三三级联动动开发模模式和一一二三级联动动开发模模式。——按照产品品标准化化程度划划分，可可以分为为两种：：差异化化开发模模式，标标准化开开发模式式。资产扩张张的回报率贡贡献土地升值值速度升值速度度高升值速度度低效率改进进的回报率贡贡献0负回报回报率贡贡献正回报资产扩张张的负价值贡献献区间0.2产品战略略基本内内容不同企业业的产品品战略内容容有很大区区别，但但涉及的的方面或或要解决决的问题题（即战略架构构）都差不多多。其中中后四部部分是重重点。《企业发发展战略略》之《《产品战战略》：：一、产品品战略（一）产产品战略略总体指指导思想想（二）产产品理念念（三）产产品定位位（四）产产品目标标（五）产品品体系、、产品结结构、产产品系列和产产品品牌牌（六）产品品研发与与设计创创新（七）产品品线规划划与产品品标准化化（八）产产品实现现二、战略略实施（一）保保障措施施（二）实实施计划划及绩效效评价重中之重重：产品品体系、、产品结结构、产产品系列列与产品品品牌房地产企企业一定定要构筑筑好“项目池”！房地产企企业有“两池”——◆资金池：：是资金金流入、、流出的的“容器”◆项目池：：共有多多少项目目，是由由哪些项项目组成成的构筑好“项目池”还不行，，还要做做好产品品体系和和产品结结构设计计。即使只有有几个项项目，你可可以不做做产品系系列和品品牌规划划，但不不能不做做好产品品体系和和结构设设计!资金池资金池项目池产品产品项目池产品实现产品实现示例：龙龙湖产品品品牌体体系…………别墅商业洋房公寓3大业务务：地产产/商业业/物业业；18年沉淀淀（1994－－2012）440亿亿元上市市公司市市值；383亿亿元年销销售额，，7374名员工工；14个地区区，79个开发发项目，，9个开开业商场场；28万名业业主；3376万平米米土地储储备面积积；1047万平米米物业管管理面积积。龙湖产品研发发与设计计创新◆龙湖房地产产产品的升升级换代代速度很很快◆龙湖不惜投入入大量研研发费和和人员，，进行产产品研发发和创新新工作◆龙湖提倡倡要实现“弯道超车车”，最佳方方式不是是跟随，，而是创创新在“龙湖产品战略略专项规规划”中：◆研发与创创新要设设定目标标◆研发与创创新更要要有保障障：1）组织织保障2）资金金保障3）绩效效保障及及奖惩兰德·中中国房地地产管理理咨询的的先驱与与领导者者在“龙湖产品战略略专项规规划”中中，要明明确：◆龙湖重点做哪哪几个产产品线；；别墅：滟滟澜山；；度假别别墅：小小院青城城；商业业：天街街系列◆每个产品品线的盈盈利模式式（财务务模型））设计；；◆根据产品品战略目目标，每每个产品品线实现现预期标标准化率率目标的的研究计计划和实实施计划。产品标准准化：实实现复制制开发兰德·中中国房地地产管理理咨询的的先驱与与领导者者一线房企企产品线线开发情情况其实，不不只是万万科和恒恒大。据据2011年底底中国房房地产业业协会和和兰德咨咨询联合合发布的的《房地产开发发企业产产品线研研究绿皮皮书》报报告显示示，目前前房地产产业界的的几乎所所有一线线房地产开发发企业都都已经形形成了多多个产品品系列和和多条产产品线，，并在不不同城市市的不同同项目上进行行着标准准化连锁锁、复制制开发。。例如：：■龙湖的滟滟澜山系系列、天天街系列列、大城城小院系系列，等等等。■万科的城城市花园园系列，，四季花花城系列列，金色色系列、、TOP系列；；■恒大的华华府系列列、绿洲洲系列、、金碧天天下系列列；■保利的花花园系列列、林语语系列、、山庄系系列；■绿城的玫玫瑰系列列、丹桂桂系列、、百合系系列、御御园系列列；■万达的广广场系列列、华府府系列；；而且，不不仅是一一线房企企，就连连第二、、第三梯梯队的大大中型房房地产企企业，以以及相对对低调的的央企地产产企业，，近年来来也逐渐渐形成了了自己的的产品系系列，也也开始了了标准化化产品线线的连锁、复复制开发发。最新统计计，目前前全国共共有，6个滟滟澜山，18个橡橡树湾,46个恒大大绿洲，49个万万达广场场，……推行标准准化产品品线开发发是战略略眼光问问题，不不是能否否问题澄清对产产品标准准化的认认识误区区——◎产品标标准化并并不排斥斥创新，，而是具具有竞争争力的成成熟创新新产品的的标准化化◎产品标标准化不不是完全全复制标标准化蓝蓝图，而而是部分分复制◎产品标标准化不不是从一一个项目目复制到到另一个个项目，，而是同同一产品品系列的的复制◎产品标标准化不不仅是产产品研发发部分的的事◎产品标标准化率率不是越越高越好好，也不不可能达达到100%，，合理区区间是30%－－70%◎一个企企业的产产品线数数量不是是越多越越好，有有2-4个足矣矣◎总有部部分项目目难以归归类，可可归属到到企业产产品体系系(xA＋＋yB＋＋N)中中的N类类项目推行产品品线开发发的主要要意义是是能够提提高项目目的杠杆杆化率，，能够从从根本上上提高开开发效率率和效益益，还可以降低低管理的的难度和和复杂性性，这也也正式一一线企业业当初推推行标准准化开发发的初始始目的。。中小企业业可以先先从建立立一、两两个产品品线开始始，标准准化率目目标可以以设定到到30%（项目目利润率率可以提提高10%以以上）。。类似的的成功案案例已有有很多。。所有，，产品线线开发不不是能否否问题，，而是战战略眼光光或思维认识问问题。兰德·中中国房地地产管理理咨询的的先驱与与领导者者项目（Project）人员（People）流程（Process）产品（Product）资金池项目池规模（S）产品创新新产品标准准化周转率、、杠杆率率高效率流程标准准化有序、高高效HR标准化执行到位位1结论：““创新+标准化化”是当当务之急急、必由由之路！！根据“战略目标标保障四四要素”，标准化化体系建建设从三三个方面面入手：：战略目标标保障23房企投资收益益M=S×f；f=利润率×周转转率×杠杆率率标准化体系兰德·中国房房地产管理咨咨询的先驱与与领导者产品线标准化化工作的常见见问题1.认识不统统一，有些领领导和部门重重视程度不够够；2.营销策划划思维主导，，有悖产品导导向原则；3.产品标准准构成不全面面、不系统，，逻辑关系凌凌乱；4.建模标准准不科学、不不合理——“白图”与“蓝图”常混淆；5.后期投入入不足，标准准库建设缓慢慢；6.一线公司司的传统开发发思维根本上上企业产品开开发模式的转转变……第二部分（战战术部分）：：龙湖设计阶段段的成本控制制1.打破思维定势势、变不可能能为可能2.价值工程3.客户敏感和关关注的可以适适当提高成本本客户不敏感和和不关注的严严格控制成本本龙湖设计阶段段控制成本的的总原则龙湖控制成本本的总原则4.凡是控制成本本的后果会带带来客户抱怨怨的，累计叠叠加导致品牌牌美誉度降低低的，都是失失败的成本控控制。5.成本控制需要要与时俱进，，针对不同的的产品和不同同的阶段采取取不同的策略略。6.让很多人想象象不到的：龙龙湖高管超出出业界人士想想象的高薪恰恰恰是成本控控制的一种体体现。吴亚军总结的的龙湖崛起秘秘诀1.精于计算、成成本控制2.财务部门是公公司计划主导导部门3.设计部门是成成本控制的牵牵头部门4.高度关注设计计、以及设计计阶段的成本本控制设计交底是解解决设计和成成本平衡的必必要保证5.长期的战略性性的最好的合合作资源是成成本控制的制制胜法宝6.企业文化的竞竞争才是最高高端的竞争7.景观是龙湖最最好的美容师师和整容师，，也是成本控控制的重点吴亚军总结的的龙湖崛起秘秘诀会所住宅样板区物业是不容忽忽视的成本控控制的环节1、龙湖对成本的的定义成本是指为达达到特定目的的而发生的价价值投入。成本不仅是指指产品成本，，而且还反映映各部门控制制成本的成本本。成本不仅指耗耗费已发生的的实际成本，，还包括在经经营活动中，，可能发生的的预计成本以以及变动成本本。在龙湖，没有有成本意识的的工程师是不不称职的工程程师，全员成成本意识和全全员营销意识识一样重要。。以经济合理性性最小的成本本提升设计产产品的竞争力力，注重成本本和品质之间间的动态平衡衡管理，并形形成行业成本本优势。即保证成本的的支出获得最最大的效益建立目标成本本管理为导向向的成本管理理体系2、龙湖设计成本管理的宗宗旨龙湖对成本管管理思维的定定义3、项目成本管管理思维管理思维思维是一个分分析、比较的的过程：处理理问题的过程程；

思维维是一个发现现问题和探索索问题的过程程：

思维是是一个运用头头脑推理的过过程；

思维维是一种理解解、沟通、分分析、创新等等一系列活动动的总称；思思维是一种种智慧的活动动表现；思思维是一种逻逻辑能力；思思维就是想想答案……思维：围绕既既定重心，通通过一系列方方法和手段，，获取最优结结果施工管理动态反馈合同结算及时结算合约规划与招标事前定价规划设计步步跟踪拿地、新项目目可研准确测算成本管理思维维数据分析与储储存工作的重心准确测算、步步跟踪、事事前定价、动动态反馈、及及时结算动态成本动态成本管理理作业过程管理理成本管理软件件结算成本控制系统信息系统目标成本管理链条成本、工程文文件管理工具管理制度造价管理方案优化招标管理变更签证管理预结算管理成本体系成本信息化成本软件信息月报成本数据库目标成本动态成本结算成本综合成本项目整体成本的控制风险精确管理万科成本管理理模式－动态态成本1234及时了解项目目成本状况，，为经营决策策提供依据预测市场变化化，修正待发发生成本应对对市场变化项目之间能够够有效对比动态成本价值值动态成本的管管理价值产品分摊，了了解每种产品品成本状况动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本本+待发生成本动态成本构成成签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本万科成本管理理模式－动态态成本成本管理贯穿穿房地产开发发全过程，其其中从目标成成本到结算成成本之间的动动态成本管理理尤为重要，，规划设计部要要介入事前、、事中、事后后的成本决策策。规划设计部是是成本控制的的牵头和重要要决策部门。。4、龙湖提倡的的全过程的成成本管理理念念投资测算过程包括投投资论证阶段段测算和设计计阶段测算，这这一阶段运用价值工程分析，确定合理功功能，有效控控制投资。是把技术与经济结合起来来的管理技术术，通过对产品品的功能分析析，达到产品适当的的价值，以最低的成本去实现产品的的必要功能。5、价值工程在设设计成本管理理的应用1、功能不变，成本本下降2、功能大幅提高，成本略有有增加3、功能提高，，成本降低4、功能略有降低，成本大幅降降低5、成本不变，，功能提高如何有效提高产品的价值；FC所以上表也表表示为：功能（或效用用）价值=成本（或费用用）用数学公式表表示V=表中的价值不是从价价值构成的角度来来理解的，而是从功功能角度出发理解价值值的，表现为功能与成本之比比；成本也不是一般意义上的的成本，它是是构成产品寿命周期的的成本，包括括建造成本和使用成本。Ø如何有效提高产品的价值n价值工程兼顾顾功能、成本，力求以最低成本本，实现（1）推行价值工工程管理，提提升局部或楼盘的的性价比必要的功能，提高产产品价值。功能品质（销销售价格）与成本的的比值即性价价比，从单个个部品部件到到整个楼盘可提高高性价比产品类型组合合户型面积组合合产品交付标准准单体建筑高度度、高宽比、、建筑体型；地下室方案、、埋深、面积积、层数、层层高地面及地下停停车方式和车车位数量、土建车库与机械车库的技技术经济比较电梯、空调的的配置方式土方平衡、基基础形式、主主体结构形式式、挡墙形式式人防工程决策供水供电方式式（2）技术经济比比较提高价值的方式分部分项工程功能不变降低成本成本不变提高功能成本略有增加功能提高更大降低一些次要功能使成本大幅度降低运用新科技、新技术、既提高功能，又降低项目成本业主不能直接感知的工程项目（包括基础、结构、综合管网、能源动力设施等）√防水工程√√外墙保温√√家居智能化设施√√√√景观、装修√√√门窗√√√户型优化√注：以绿化工工程为例，在在成本不变的的情况下，改改变植物的搭搭配和密度，，可以改善绿绿化效果；或者者在达到绿化化效果的前提提下，改变植植物品种，可可以降低成本本。成本管理未来来的发展方向向重心前移方案优化管理理创新（二）管理篇篇合理确定目标标成本与有效效控制成本2.1龙湖设计成本管理的基本内容目标成本是根据产品定定位、产品预预期售价和期期望利润，结结合目前市场场价格情况，，参考历史成成本数据资料料，并同时预预测未来价格格走向，预先制定并力力争控制的产产品成本目标成本作为为产品未来成本的控控制依据，是产品设计计、采购、施施工等整个项项目开发过程程的指导和控控制性文件，，是企业各部部门通过技术、经经济和管理等等措施的努力力，需要实现现的产品成本本的控制线产品的成本，，产品的品质质、质量时间的成本生生产的速度度、进度人力的成本管管理人员多多少和水平资金的成本资资金的利息息管理的成本管管理的程度度、精细度报建的成本、、销售的成本本123456建筑产品的特特殊性：①固定性③体积庞大②多样性④生产期长建筑产品造价的特点：①单件性：相相同的设计计摆放的位置置改变造价不不一样②分部组合：：基础、结构构、砌体、装装修、门窗……③多次性：投资资估算、设计计概算、施工工图预算、合合同价、结算价价、决算价影响设计成本本的因素成本项目策划销售定位合作资源项目设计/部品定位资金来源经营目标/盈利指标自身管理能力力项目开发节奏奏/现场施工政策与市场环环境2.2、龙湖管理的方法成本管理的基基本方法-------目标管理目标的确定与控制两两方面1、目标确定的依依据……经验数据库、、市场调研、、产品把握2、实现目标动态监监控的手段……高度的信息化和龙湖设计44个阶段，精细细化的管理纠纠偏3、目标管理的过程—PDCA循环成本动态控制制过程PDCA循环目标成本管理理内容编制目标成本本或计划成本本分阶段对目标成本或计计划成本进行行检查、修正对目标成本或计划成本本与实际成本进行行比较，对项项目标成本进行行后评估动态成本：是项目各个个时期实施施过程中体现的实际际成本与预预期成本的控制制结果建造成本：：指项目的建建筑安装成成本。包括括：开发前前期准备费费、主体建建筑工程费费、主体安安装工程费费、社区管管网工程费费、园林环环境费、配配套设施费费6大项。开发成本：：指项目的制制造成本。。开发成本本=土地获得价价款+建造成本+开发间接费费完全成本：：完全成本=开发成本+期间费用。。完全成本本中不包含含营业税金金。项目成本：：在未特别说说明时，一一般指项目目的“开发成本”。几个基本房房地产成本本概念客户导向原原则：成本本配置的合合理性及准准确性事前控制原原则：及时时性及指导导性目标成本的的两大原则则目标成本管管理原则客户导向原原则：目标成本编编制应以客客户价值为为导向，科科学权衡项项目中各科科目的成本本分配，以以求实现成成本和客户户价值的对对应关系。。成本配置的的合理性及及准确性事前控制原原则：目标成本是是对项目整整体运作的的纲领性的的经济文件件，将约束束设计、采采购、项目目管理、销销售等项目目实施全过过程的成本本支出。及时性及指指导性设计阶段的的无效成本本无效成本的的管理原则则和控制方方法无效成本无效成本房地产项目目实施过程程中产生的的对形成产产品、提升升价值、促促进营销没没有作用，，无法获得得客户认同同和补偿，，属于费用用浪费的成成本。实质：能否获得补补偿设计环节涉涉及的无效效成本原因现象事例设计失误拆除和重建后期加固与补强某项目中央步道种植池500高拆除改为300高由拆除改为200高。设计保守经济性不合理多层建筑假设在砼含量合理前提下，其合理的钢筋含量为55kg/m2，最终设计量为70kg/m2。则可认为其中15kg/m2的钢筋用量为无效成本。设计效果把握不准拆除与重建某项目一期别墅外墙涂料更改颜色，费用增加57.3万元。展示厅第一次装修与设想风格不协调，拆除、重新装修，约10万元。万成本管理理模式－无无效成本管理原则限额设计；；设计方案优优化；加强施工图图事前审核核，做好图图纸会审工工作，减少少设计变更更；确定合理的的施工技术术方案(降低废品率率)；加强供应商商考察；加大集中采采购力度；；严格执行现现场签证制制度；提高专业能能力；加强部门间间信息沟通通。控制方法确定准确合合理的目标标成本以数据为语语言，展现现公司费用用的浪费情情况激发领导层层、全员的的成本意识识清楚了解成成本构成，，做到“心心里有数””推动各部门门提高专业业能力、加加强计划管管理万科成本管管理模式－－无效成本本效果：“无效成本本”成为项项目部、设设计部的““口头禅””；无效成成本的总结结深受公司司领导层的的重视。管理思维作作业业过程的管管理方法成成本本效果曲线线设计招标施工SPEND曲线项目周期成本发生的成本本形成的成本本新项目发展展成本控制重重点放在那那儿？70%～80%20%销售及物管管目标成本：：是企业预先确定的的、在一定定时期内和经过过努力所要要实现的成本目标，，是成本的的控制线。目标成本的的作用为什么要进行目标成成本管理利润=售价-成本为开发决策提供依依据提前锁定投投资合理确定销销售价格加强成本的的计划性预测投资效益目标成本：：目标成本的的作用目标成本测测算的条件件经讨论确定的方案或或设计图市场价格及其走势的准确确把握整理建筑标准与工程程造价的匹匹配关系相应项目工程程造价历史史成本数据库库•正向测算：：•••测算依据（产品标准、历历史成本数据库、市市场情况））测算方式（估算、概概算、预算算）团队工作•反向倒逼：：•••确定销售价格水平平；确定利润要要求；反推计算成成本水平目标成本测测算的方法法目标成本管管理原则不仅限于成成本目标值本本身、更要关注成成本背后的的产品目标目标不是上上限而是基准准，目标的作作用在于心心中有数;“算了再做”而不是是“做了再算”2.3龙湖实现目目标成本的的路径1）采取传统统工序前置置:提前做好80%的准备工作作,以“成本换时间间”；虽然会由于于最终没有有获得土地地而损失前前期投入，，但从总体体上看认为为值得。2）采用工序序并联作业业：在保证时间间周期的前前提下，尽尽可能将各各项作业交交叉进行。。2.3龙湖实现目目标成本的的路径3）采取规模模复制模式式：采取“拿来主义”，再适当调调改。2.3龙湖实现目目标成本的的路径4）重视长期性性工作：对市场的调调查了解把把握准确。。计划管理是是时间成本本的保障流程优化可可降低时间间成本和因因失误引发发的成本增增加2.3龙湖实现目目标成本的的路径指标控制和和成本配置置2.4设计阶段的的成本管理理---用好两大工工具指标控制结构指标砼含量钢筋含量地下室方案案地下室层高高钢筋含量停车效率窗地比景观软硬景景比例乔木、灌木木、草皮比比例石材、砖材材、木材、、水景比例例地上住宅指指标，无地地下室时，，补充基础础指标25％30％成本配置外立面外墙：石材材、砖材、、涂料的选选择及比例例门窗：型材材、玻璃、、五金栏杆：型材材、式样大堂、电梯梯厅的装修修标准景观电梯配置精装修单元门、入入户门卖场、样板板房：套数数、标准示范区：数数量、范围围、档次管理思维作作业业过程的管管理方法规规划设设计采购执行采购策划方案优化目标成本可可控优化创利优化采购计划（（事前可控控）：季度、月度度、周度采采购计划清清晰、可行行估算、概算算：供方资源管理方法基基础础工作预结算基础工作招标进度控制合理性进度控制准确性总结分析付款额度控制进度控制签证变更真实性1、提高全员员成本意识识（1）部门间密切切协作（2）各专业工工程师尽职职尽责2.5龙湖成本控控制的管理理因素2、加强市场场与客户意意识（1）加强对市场场的了解，，把握房地地产市场的的发展方向向。（2）了解与分析析客户需求求，把握产产品发展趋趋势。2.5龙湖成本控控制的管理理因素3、加强对设设计公司的的管理与协协调（1）做好设计计招标（2）做好合同同管理（3）实行中期期沟通、监监督（4）落实奖惩惩措施2.5龙湖成本控控制的管理理因素4、建立管理理程序与制制度（1）完善甲方方设计标准准（2）坚持全程程优化设计计（3）专家会议议评审制度度（4）内部审核核制度化项目的建安安、运营成成本中绝大大多数决定定于设计阶阶段最终成本效效益最大化化体现在哪哪里？项目的设计计阶段对于于产品的品品质具有决决定性的作作用2.5龙湖成本控控制的管理理因素1、设计管理理部门具备备市场意识识和策划能能力---导演的能力力。能准准确确把把握握项项目目市市场场意意图图，，确确定定正正确确的的产产品品设设计计方方向向。。2、设设计计部部门门要要严严格格执执行行成成果果标标准准;准确确执执行行各各阶阶段段设设计计成成果果标标准准，，3、减减少少人人为为增增加加的的工工作作复复杂杂度度：：户型型种种类类适适量量为为准准。。4、优优化化工工作作流流程程，，将将先先后后串串行行工工作作变变为为并并行行前前置置：：将产产品品创创新新设设计计、、部部品品工工作作前前置置，，规规划划、、建建筑筑设设计计、、结结构构、、设设备备、、与与功功能能平平面面同同步步开开展展，，使使方方案案可可高高效效实实施施；；2.6龙湖湖对设设计计管管理理人人员员11条素素质质的的要要求求5、提提高高决决策策效效率率；；公司司内内部部的的决决策策机机制制项目目公公司司、、区区域域公公司司、、集集团团三三者者的的关关系系；；完美美、、效效率率、、风风险险之之间间找找平平衡衡6、选选择择优优秀秀的的设设计计服服务务商商选择择合合适适的的人人做做合合适适的的事事可可以以事事半半功功倍倍7、加加强强合合作作伙伙伴伴管管理理建立立长长期期合合作作伙伙伴伴：：设设计计单单位位、、供供应应商商、、模模型型制制作作等等各各个个涉涉及及设设计计的的单单位位；；在设设计计过过程程中中,持续续定定期期的的进进行行技技术术沟沟通通和和审审核核；；力求求合合同同约约定定清清晰晰：：含含钢钢量量、、目目标标成成本本；；2.6龙湖湖对设设计计管管理理人人员员11条素素质质的的要要求求8、输输入入条条件件多多一一些些约约束束和和意意识识,少一一些些随随意意;市场场定定位位;成本本目目标标;政府府要要求求;9、计计划划执执行行力力,随时时”拉警警报报”;10、标标准准化化与与创创新新,循环环式式上上升升;11、不不断断提提高高设设计计管管理理人人员员的的专专业业水水平平和和职职业业素素养养;2.6龙湖湖对设设计计管管理理人人员员11条素素质质的的要要求求（三三））实实战战篇篇土地地投投资资论论证证阶阶段段完成成土土地地投投资资论论证证阶阶段段《项目目目目标标成成本本（（土土地地版版））》项目目启启动动阶阶段段完成成《项目目目目标标成成本本（（启启动动版版））》方案案设设计计阶阶段段完成成《项目目目目标标成成本本（（方方案案版版））》初步步设设计计阶阶段段完成成《项目目目目标标成成本本（（执执行行版版））》如无无初初步步设设计计，，需需在在招招标标图图纸纸完完成成后后30个工工作作日日内内完完成成《项目目目目标标成成本本（（执执行行版版））》龙湖湖成成本本管管理理实实施施细细则则以以及及标标准准模模块块工程程实实施施阶阶段段《项目目目目标标成成本本（（执执行行版版））》编制制完完成成后后15个工工作作日日内内，，由由项项目目成成本本经经理理负负责责，，组组织织项项目目团团队队成成员员及及其其他他相相关关人人员员，，参参照照集集团团合合约约规规划划体体系系对对目目标标成成本本进进行行分分解解，，形形成成《项目目目目标标成成本本分分解解及及合合约约规规划划》。项目目竣竣工工成成本本确确认认项目目成成本本经经理理负负责责提提供供开开发发成成本本、、营营销销费费用用的的数数据据，，计计财财部部负负责责提提供供分分摊摊到到该该项项目目的的管管理理费费用用、、财财务务费费用用和和公公司司层层面面发发生生的的营营销销费费用用。。最最后后由由项项目目成成本本经经理理汇汇总总形形成成《项目目竣竣工工成成本本》。龙湖湖成成本本管管理理实实施施细细则则以以及及标标准准模模块块项目目竣竣工工结结算算项目目竣竣工工结结算算完完成成后后30个工工作作日日内内，，由由项项目目成成本本经经理理负负责责，，按按规规定定格格式式形形成成《项目目成成本本总总结结和和分分析析》，并并输输入入成成本本系系统统。。龙湖湖成成本本管管理理实实施施细细则则以以及及标标准准模模块块设计计阶阶段段成成本本管管理理三三大大工工具具1、目标标成成本本测测算算与与分分解解2、投投资资分分析析模模型型3、历历史史成本本数据据库库项目目投投资资经经济济分分析析模模型型模型型内内容容包包括括项目目基基础础资资料料工程程分分期期成本本测测算算建设设进进度计计划付款款计计划划销售售及及回回款款资金金来来源源运运用用指标标计算算模型型是是什什么么模型型就就是是模模拟项项目目整整个个运运作作过过程程，，通通过过数数据据之之间的逻逻辑辑运运算算，，得得出出项项目目的的评评价指指标标，，从而而衡衡量量项项目的的优优劣劣可以以通通过过模模型进进行行项项目目的的实实时时跟踪踪，，从从而而了了解解项项目收益的动态变化情况。编制模型的意义为土地投资决策提供依据；通过对项目参数的设置置，可以控制项目目实际运作过程中的风险；通过模型可以实现对对项目收益情况的实时时跟踪，从而为项目运运作过程中的决策提供依依据；将公司所有项目的模型型进行叠加就可以以了解公司层面的现金流情况。模型的基本结结构影响模型评价价指标的主要因素项目的总投资资、总销售、、投资支付时间和和销售实现的时间构成成了模型主要要内容，模型型由以下几个个模块组成：基基础数据表、、项目分期情情况、成本测测算、项目进度度及付款计划划、销售及回回款计划、资资金来源及运用用表和现金流流量表。模型中基本指标净现值指在项目计算算期内，按行业基准折折现率或其他设定折现率计计算的各年净净现金流量现值之之和。净现值是一个绝绝对指标，项项目的净现值越大越越好。内部收益率是指项目投资资实际可望达达到的报酬率，也是使投资项目的净现值等于零零时的折现率。内部收收益率是一个相对对指标，项目目的内部收益率越高越越好。现金成本收益率指投入1元的成本项目可以带带来的现金收收入，该指标不是衡量项目收益高高低的指标，，而是衡量项目现金收益情情况的指标。权益资本乘数数指项目的权益益资本与项目总投资的比值，该指指标反应的是1元的自有资金金的投入可以驾驭多少元的总投资，该该指标越大越越好。项目指标的衡衡量体系评价项目优劣的指标系统统包含有三个指标标：项目的内部收益率；；项目的现金成本收益益率；项目的的权益资本乘数。从三个主要的方面衡衡量项目的优劣：：项目的内部收收益率：从项目动态收收益的角度；项目的现金成成本收益率：从项目现金金流的角度；项目的权益资资本乘数：从从权益资本使使用效率的角角度。nnnn项目拿地阶段――决策支持，风风险控制项目研发阶段段――经济控制，设计计优化项目建设阶段段――成本控制，销销售控制项目竣工阶段段――对比分析，指指导新项目模型在项目运运作各阶段的的作用投资经济分析析模型在项目目运作各阶段段所起的作用用不同成都龙湖项目目精彩成本控控制案例.ppt节能措施建筑体形系数数建筑体形系数数在0.35之内窗墙面积比窗墙比大于0.30的朝向应采用用隔热断桥铝铝合金中空玻玻璃窗，玻璃璃为5+12+5中空玻璃。窗窗墙比小于0.30的朝向应采用用隔热断桥铝铝合金中空玻玻璃窗，玻璃璃为5+6+5中空玻璃。外墙保温外墙采用200厚页岩空心砖砖外贴30厚ZL胶粉聚苯颗粒粒外墙外保温温隔热材料。。屋顶保温采用珍珠岩保保温砖保温节节能屋面。户门保温户门采用双面面金属门板加加保温、隔热热材料的隔层层门，满足防防火、保温、、隔热、防盗盗的功能。给排水节能设设计所有卫生洁具具均采用符合合国家标准的的节水型材料料，节约用水水。暖通节能设计计所有设备均采采用节能产品品。合理进行风管管系统设计，，降低管路阻阻力，从而降降低设备功率率。成本敏感点分分析成都宏济路项目成本测算

序号项目工作量

单价总投资

（万元）

估算说明比重1土地费用

30,381

41.12%2前期工程费

1,362

1.84%3开发期税费

3,257

4.41%4配套设施费

676

0.92%5基础设施费

2,878

3.89%6建安及装修工程费

34,970

47.33%7工程其它费用

363

0.49%

开发成本

73,8871+2+3+4+5+6+7100.00%8管理费用73,887

3%2,217

9销售费用115,502

3%3,465

10财务费用

2,335

11不可预见费

-

项目总成本

81,9031+2+……+11

建筑单体建安成本分解模板（宏济路）建筑面积277,948平米

户数214户

费用类别说明参照项目数量单价(元)单位平米单价（元）总价（元）比例基础

不含主材价差参照紫都城1-11～1-12栋277,94860.0元/平米6016,676,8804.8%主体结构

包括结构、砌体、楼地面和室内粗装修参照水晶郦城结算资料650277,948630.0元/平米630175,107,24050.6%主材价差

172.547,946,03013.8%防水

指地面、墙体防水及屋面防水参照紫都城1-11～1-12栋277,94811.5元/平米11.53,196,4020.9%设备及安装

124.335,311,13010.0%外装工程费

参照水晶郦城暂估，增加40元/平米277,948210.0元/平米210.058,369,08016.9%大堂装修

含天棚装饰参照水晶郦城暂估1180,000.0元/个0.6180,0000.1%电梯前室及公共过道精装修

包括楼梯的地砖、公共墙面等参照紫都城1-11～1-12栋277,94812.0元/平米12.03,335,3761.0%门及其他

24.5-2.0%合计

1,246340,122,138100%调整后合计

调整系数1.5%1,264

成本敏感点分分析钢材占项目投投资的14.3%.断桥铝合金占占项目投资的的10.64%.混凝土含量占占项目投资的的9.14%.外保温材料（（聚苯颗粒））占投资的7.98%.工程难点分析析工程难点1、基坑护壁支支护：

基坑坑开挖临销售售样板区（即即正式工程的的幼儿园）和和临周边市政政道路均较近近，可能需要要做垂直支护护；2、地下室施工工：

大面积积无变形缝地地下室的大体体积混凝土浇浇注存在较大大的抗裂防水水隐患，需要要从设计和施施工方面重视视；3、施工场地管管理：

地下下室占地面积积较大，现场场布置受较大大局限，需要要分期分阶段段利用好现有有场地；设计管理重点点措施设计管控重点点户型面积及公公摊率的控制制成本与节能设设计的控制建筑与景观的的关系的细致致设计地下室顶板设设计与景观设设计的配合商业的深入设设计调研与设设计人防设计（与与建筑初步设设计同步进行行）对各种敏感点点进一步研究究十三、美誉度度分析1、市中心超大大中庭花园社社区：通过精精心规划，使使小区中心形形成25000多平方米的超超大共享景观观面积，楼间间距短轴最长长约100米，长轴方向向间距250米，宽阔的视视野，茂密的的植物，创造造出市中心稀稀缺的大型城城市森林景观观社区。2、双泳池配置置：室外游泳泳池和室内恒恒温游泳馆的的人性化设计计，让不同需需求的业主在在不同的季节节有其个性的的选择。3、住宅超低公公滩率，公共共交通面积设设计紧凑，使公滩率控制制在16%以下，带给业业主真正的实实惠。4、入户大堂与与地下车库挑挑空设计，配配以自然景观观的引入，和和精致的装修修，有效提升升住宅的品质质。5、6米挑高景观花花园，给住户户带来经济与与使用的实惠惠。6、首层户型半半下沉花园，，送超大地下下室，提高了了首层户型的的品质，增增加了卖点点。7、沿街二层（（沿宏济路为为三层）户型型送底商屋顶顶花园，局部部覆土300-500，可种植物，，统一廊架，，增加二层卖卖点。本案的成本控控制的几个亮亮点总结：1、没有采用结结构转换层，，而是把剪力力墙全部作为为划分铺面的的分隔墙，同同样保证铺面面空间的完成成和使用。2、节能计算，，外墙的展开开面积，使得得窗墙比变小小，进而使窗窗的等级变低低。3、窗型本身的的设计尤为重重要，同时引引发设计流程程的调整。4、景观设计的的动态成本增增加（堆坡造造景改变平地地景观），但但因为能够带带来品质和销销售价格的提提升，而得到到实施和采纳纳。5、会所面积严严格控制，装装修标准严格格控制，装修修面积严格控控制。lll4、设计主要阶阶段的成本控控制方案设计（概念设计计）初步设计（扩初设计）施工图设计概念设计施工/安装使用控制的阻力控制的成本控制的效果主要控制价值值区lll总平规划阶段段通过对设计计方案的比较，本阶段投投资控制的效效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小小，控制投资资需要的成本本最低深化设计至施施工图设计阶段段，通过对建建筑标准的比较，本阶段投投资控制的效效果约为15%～20%施工图设计结结束至施工阶阶段（实施阶阶段），通过过对施工方案的比较，本阶段投资控制制效果约为5%以内，控制投资资阻力较大，，控制成本较高4.1龙湖在总平规划设计阶段的成本控控制若项目研发阶阶段决定了项项目总投资的的90%，那么总图阶阶段就已决定定了总投资的的80%。若项目研发阶阶段已将成本本控制了70%，那么总图阶阶段就已将成成本控制了50%。总图决定了产产品的形态和和空间的品质质。总图决定了景景观的构架与与格局。总图决定了物物业管理成本本的基础加强预控。在控制成本低低的阶段进行行控制这是全程设计计的效益和核核心价值4.1.1通过与政府的的博弈，获得得最有利的规规划条件指标标，获得最大大的经济效益益，从而降低低开发成本。。1、重庆龙湖北北城天街，用用地性质住宅宅由住宅变为为商业。（（大幅增增加销售价值值，节约成本本）2、成都龙湖弗弗莱明戈首层层车库，不计计入容积率。。（增加开发面面积，节约成成本）3、成都晶蓝半半岛，不修人人防，改为异异地建设。（缩短开发周周期，节约成成本）4.1.2用足建筑容积积率和建筑密密度，保证最最大化效益从从而控制成本本。1、用足容积率率和建筑密度度1.1用足容积率影响容积率有有几个客观因因素：日照规规范、间距要要求、退红要要求、限高要要求等。也有有几个人为操操作因素：产产品定位、不不利地块的利利用度、单体体楼型选择等等。1.2用足建筑密度度建筑密度主要要与首层建筑筑面积有关2、用足规划法法规的边界总用地面积：：56640㎡㎡代征道路：6225㎡㎡代征绿地：1338㎡㎡消防站用地：：2800建设用地：约约49077㎡㎡容积率：≤3.8地上总建筑面面积：176000㎡公建面积占20%-40%住宅面积占60%-80%绿地率：≥30%集中绿地：6000㎡建筑限高：80m用地内另含公公交场站一座座，占地2500平方米，廉租租房建筑面积积：6000平米，不含在在以上总建筑筑面积指标内内规划条件规划难点：建筑限高从80米突破到90米；日照；1.1案例：北京唐唐宁ONE--好地段的沿街街底层商业面面积更是寸土土寸金，绝不不能放过。1.2用足建筑密度度4.1.3不平衡使用容容积率，是提提高货值的有有效办法，从从而控制成本本。不平衡使用容容积率各业态市场分分析总体规划业态态配比运用两种业态态之间的产品品类型，卖高高一级业态的的价格，提升升溢价空间，，相应间接降降低了低业态态的成本。类联排别墅洋洋房案例1.1不平衡使用容容积率案例A--成都郫县项目目建设用地77.88亩建设用地111.32亩地块经济技术指标净用地面积126139.64㎡15米和40米代征绿地40728.70㎡地上可建设面积520300.00㎡容