对部门好的建议三篇

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【篇一】对部门好的建议

关于提高对客户的服务意识

随着市场逐步的进展，企业竞争优势的核心逐步由过去的"商品竞争'演化成"服务竞争'，经受了从质量取胜、品牌取胜从而进展到了客户服务取胜的阶段，在以客户为中心的时代，客户服务意识的重要性日益凸现出来，客户服务是公司商业动作中的重要组成部分。

1、目前现状：虽然我们公司在"服务客户、服务业务、服务基层'等企业文化的广泛影响下，公司员工也会将这句话挂在觜边，但是从实际行动上并未付诸实践，服务意识、立场差，脸难看、话难听、事难办的现象时有发生，公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。

2、个人观点：员工对公司缺乏归属感。由于公司福利待遇低，而且工作量较大，公司提的合理化推举得不到落实，员工在工作中心情、看法很大。再加上，领导也不着重关怀、激励员工，使其在心理上感到很大的失落，从而其工作上心性和主动性都一落千丈，降低了对客房的服务意识。

3、个人推举：⑴、前台服务。前台接待人员是公司的"形象代言人'，或称公司的"门面'、"脸面'。所以务须要统一穿着工装〔这点要求全公司全部员工统一齐来，包括公司上层领导要以身作那么，而不是只某个部门穿，而其他部门不穿，影响公司的整体形象〕。接待人员的言行举止决断到访客户的对公司的第一印象。所以前台接待人员要务必掌控一些常用的接待礼仪。当客户来访时，应起身站立，面带微笑热忱、主动问候："您好，请问您找哪位？'、"有预约吗？'等，耐烦倾听客户的来意，并依据客人的需求上心予以帮忙联系，不要在客厅内大声叫喊其要找的人，假如要找的人在忙或者不在，能够请其稍等，规范的仪态引领客户入座倒水，不要将客户扔在那里没有管。⑵、着重服务人员的培训。在员工加入公司用后，我们便要做好其培训工作。首先，应让他们了解协和、融入协和的企业文化；其次，再针对后勤服务人员〔前台、会签人员〕岗位说明、公司的服务规范及其它制度对其进行理论培训，在其理论培训透过考核后进入实际操作培训，在此过程中我们要给他们树立一个学习的榜样，让其在优秀的员工指导下进行操作，最末理论和实践考核全部透过后方能上岗。⑶、重视、关怀员工使其增加归属感。作为公司管理人员，不可能整

天与顾客打交道，而只有一线员工才是真正与顾客应对面。所以，我们首先要真心为他们着想，比如说不定期地安排员工外出游玩、竞技类的体育活动等，使员工劳逸结合，并实时解决员工的各种困难。只有这样，才能让员工认识到公司是重视他们的，从而会更加努力地工作，而服务意识也会不断提高。⑷、拟订合理的奖惩制度。要量化服务标准，制定细那么，对员工的日常工作、日常表现打分。所要制定的标准要细化到工作中的每一个环节，对每一名员工同等对待、不偏不倚。对服务工作做的好的员工予以需要的物质和精神上的嘉奖〔发放奖金或通报表扬〕；对于服务工作做的不好的员工那么要对其进行惩戒〔批判教育或罚款〕。这样让员工意识到其服务的好坏径直关系到其切身利益，他们就会自觉地留意日常服务过程中的每一个环节，从而自然而然的便提高了服务意识。

【篇二】对部门好的建议

一、健全激励体系

激励是一种管理手段，同时也应当是个过程。在公司进展过程中，激励很重要。通过肯定的嘉奖，对员工参加公司进展并提出建议的行为予以确定，将大大激发员工广泛参加公司进展提出建议的积极性，对于积极参加公司进展提出建议的员工，哪怕他提出的建议不是很妥当或者没有高度，但是他们的精神是可嘉的，应当确定他们的"成果'。

二、关于公司会议的建议

公司的会议主要分为以下几种：

1、公司例会

公司例会主要是近期的各部门工作汇报，尽量言简意赅以节约工作时间。

2、省平台介绍会议

省平台汇报，需安排专人负责，避开临时安排别人讲解。

3、项目争论会

项目争论会做到事先可控，做好会议前计划，在会议结束后要形成会议结果。假如需要多次开会争论，每次会议要形成阶段性成果并确定下次会议的日期和参会人员。

三、关于加强员工归属感的建议

解决员工归属感，培育员工的忠诚度，从以下几个方面考虑：

1、从企业制度上

企业制度要让员工都明白自已的权利和义务，知道自已在问题涌现后可能承受的责任。

2、从福利待遇上

物质需求是人的最基本需求，其它任何需求都是建立在这个基础之上的。福利待遇对内要有激励性，对外要有竞争性。

3、从事业上

为员工描述美妙的，却又能达到的愿景，并且要能让员工理解憧憬，多一些实际可量化的东西。当然企业的管理层要为企业的愿景需充斥激情，并带领员工共同努力。

4、做好员工离职管理

做好离职面谈，别让他们成为企业的敌人，应当努力让他们成为企业的宣扬者、客户，这些人假如回流，将更加加强员工的归属感。

【篇三】对部门好的建议

原来的经营营销部分成如今的经营部和收购部，虽然工作各有分工，但是分工还是不分家，工作还是有着紧密的联系，紧密的分工合作，共同在公司更加发挥不同的工作职能，共同努力提升赛重各项业务指标。

对新建的经营部门，作为经营部的一员有义务、有责任、有目标、有抱负地去做好部门的工作，做好自己工作范围的事情，同时对做好部门工作有几点建议和一些个人看法，不知妥否?请领导思索定夺!

首先，经营部的工作应当做好职责的分工，明确工作内容及责任范围。工作做得不好，不是任务重、不是员工不努力、更不是领导没有用好人。往往是工作分工没有明确，工作责任没有落实到实处所造成。有些事情落在无人去做的区域，可以说哪个人都可以去做，然而也可以说不是哪个人的事，事情不多的时候哪个员工都可以捡起来做，但是一旦事情多起来了就没有人情愿去管了，最可怕的就是，你处于好心去做，做好了大家相关无事，假如一旦涌现什么问题或是麻烦，全部的问题就得你来去处理了，一说到是谁的事时，都会说前面是谁谁做的，后面莫非你还得逃脱吗?费劲不讨好事谁情愿一而再、再而三的去担当呢?时间一久对于责任不明确的工作事情，大家就会熟视无睹，对工作来说就很难开展。这一点我是感受最深的，经常的热心时时会带来许多烦心，工作的凌乱也就是工作分工不明、责任不细的结果。

其次，部门的工作要打开局面肯定得要领导开路。为什么这样说呢?由于每个项目的前期开拓，对于我们公司的非常性质来说，需要得要领导去开路，由于部门的员工去开拓的话，不管是你的头衔，还是你的权威性、拍板权都得不到对方的信任，我们的客户(母公司)根本都不把你说的话放在心上，你一个小兵谁甩你帐，说多了人家认为是糜费他的时间，往往还甩出一句话，你们领导是谁?有诚意叫他来和我谈，就这样随意应付打发你了。

最末，对客户的合理要求肯定要实时反馈信息。在这一点我们公司做得还不够好，相当一部分缘由还是归结在第一点谈到的问