建筑施工企业流程管理与项目管理85

建筑施工工企业流流程管理理与项目管管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理目录施工企业业的流程程管理施工企业业的项目目管理互动交流流与研讨讨5BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理建筑施工工企业管管理发展展趋势——从粗放式式走向精精细化…••当今国内内建筑市市场竞争争激烈，，市场化化程度越越来越高高，为了了提高企企业经济济效益，，中国水水电集团路桥桥公司正正在进行行管理转转型，向向基础设设施工程程项目的的精细化化管理乃乃至精益益管理转转变。作为一种种有效的的管理标标准，精精细化管管理具有有以下特特征：–强调数据据化、精精确性。。有了数数据化，，则精确确性即有有其意义义，同时时这些数数据化、精确确化的资资料又会会成为管管理者进进行决策策的重要要依据，，使决策策更具科科学性和可操操作性。。精细化化管理不不再允许许采用““差不多多”的说说法，而而更多的的是要依靠严严谨的行行为。–改进和完完善管理理流程。。精细化化管理需需要在企企业管理理流程的的每个环环节中得得到体现，流流程体系系的优化化要考虑虑整体流流程的各各个衔接接点、流流程点的的配合，，并实现各块块资源的的最优配配置等细细节的问问题。–强调持续续不断地地改进。。精细化化管理没没有固定定的模式式，也不不能照搬搬其他企企业的精细化化管理模模式，需需要建筑筑施工企企业从项项目管理理实践中中不断地地总结、、提升。6BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理…一些优秀秀的建筑筑施工企企业将精精益建造造作为自自己的目目标•••精益建造造是吸收收精益生生产的理理念（其其核心是是准时制制生产JIT，，即适时时、适地地生产出出适量的的高质量产产品或材材料），，并加以以改进用用于建筑筑业的一一种先进进的管理理思想。。它是以以生产管管理理论为基基础，以以精益思思想原则则为指导导，对工工程项目目管理过过程进行行重新设设计，在在保证质质量、最短的工工期、消消耗最少少资源的的条件下下以建造造移交项项目为目目标的新新型工程程项目管管理模式式。已逐渐渐成型的的研究成成果和研研究主题题包括以以下方面面：(1)基础理论论研究，，(2)生产计划划和控制研究，，(3)产品开发发和设计计管理研研究，(4)项目供应应链管理理研究，，(5)预制件和和开放型型工程项目实实施研究究等。建筑业不不同于制制造业，，精益生生产是流流动的产产品由固固定的人人员来生生产，而而建筑施施工是固固定的产品，，由流动动的人员员来生产产。这使使得建造造活动中中的流程程经常被被打断，，产生各各种浪费费和低的生产效效率。因此，在建建筑业加强强流程管理理，提高流流程的可靠靠性与稳定定性，对建建筑业消除除浪费、增增加价值具有重重要意义。精益思想精细化管理理7BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理施工企业的的流程管理理Part1：流程管理基基本概念Part2：建设工程项项目流程管管理案例研研讨8BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”•••输入资源输出结果哈黙（Hammer）：流程程是一组能能够一起为为客户创造造价值的相互关联的的活动进程程。流程管管理是从流流程角度出出发，关注注流程是否增值值的一套管管理体系。ISO9000：流流程就是一一组将输入入转化为输输出的活动动进程。流程六要素素：输入的的资源，活活动，活动动的相互作作用（结构构），输出的结果果，客户，，价值。我满意，因因为流程为为我创造了了价值。客户愿意付付费的就是是增值的（哈默）！若干活动流程管理与与项目管理理流程的概念念迈克尔·哈黙9BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理APQC流程分类框框架（1996年版VS2004年版）运营流程1.0勾画远景和和战略2.0产品/服务务的设计和和研发3.0产品/服务务的营销和和销售4.0产品/服务务交付5.0客户服务管管理管理和支持持流程6.0开发和管理理人力资本本7.0信息技术和和知识管理理8.0财务管理9.0资产的获取取、建设和和管理10.0环境健康和和安全的管管理11.0外部关系管管理12.0对改进和变变革进行管管理10BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理案例研讨：：某企业基基础设施项项目流程分分类标准流程分类运营类流程管理和支持类流程流程分类标标准及示例例•位于公司产产品价值链链上的主要要环节，直直接为实现现项目合同要要求、满足足业主价值值诉求设置置的流程，如策划与投投融资管理理流程、项项目设计管管理流程、竣工保修管管理流程等等。•对实现产品品价值影响响至关重要要的项目生生产资源的的管理和控制制流程，如如劳务管理理流程、物物资管理流流程、设备管管理流程等等。•虽然不直接接满足项目目业主的价价值需求，，但从公司司更好的监控控基础设施施项目运行行状况的目目标及过程程管理流程，，如项目进进度管理流流程、项目目成本（费费用）管理流流程、项目目安全管理理流程、项项目考核管管理流程、项项目风险与与内控管理理流程等。•为了更好的的支持项目目生产资源源的组织、、使用及评价而设置置的辅助支支持流程，，如合同管管理流程、招投标管理理流程等。流程分类释释义•运营类流程程的定义是是相对的。。首先，在一个组织织被定义为为运营流程程可能在另一个组织织则被定义义为管理和和支持类流程；在组组织中的位位置不同可可能导致对核心流程程识别的准准则有差异异。•识别运营类类流程的““核心”——为顾客创造价值值。•习惯上被认认为非常重重要的管理理流程、财务流程、、人力资源源管理流程程等实际上是管理和和支持类类类流程，必必须围绕运营类流程程而设计，，否则，没没有在顾客那里体现现价值，再再好的管理理和再好的财务状况况也不会持持久，因为为我们的全部财富都都是为顾客客创造价值值的回报。•管控类流程程不是不需需要的流程程，但应围绕运营类类流程而存存在。11施工运行控制与考核合同进度成本质量安全现场考核程运营项流目程管控用户价值BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”移交运营资产获取、、维护与使使用管理品牌与文化化管理审计监察管管理行政后勤管管理施工过程/施工要素素管理劳务物资设备资金技术战略规划管管理人力资源管管理流程管理与与项目管理理根据据价价值值链链理理论论进进行行流流程程分分类类，，确确定定流流程程的的范范围围和和规规模模是是建建立施工工企企业业流流程程分分类类框框架架的标准做法建设方价值链链/基础设施施项目生命周周期策划与投融资管理竣工保修管理项目设计管理投资方价值链链用户方价值链链施工准备管理资产运资产移营管理交管理最终目标：项流目企业业务类流程类企业管控类流程建造实施建造前期12BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理核心技能：识识别并描述流流程图逆向识别使用流程图描描述企业流程程处置流程关键键点把流程变为可可操作的流程程文件不要让流程图图/文件结集成册册后束之高阁阁1234513前提（工作条件）工作流程后续（影响）项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务o可研报告应提出项目的设计总体进度意见o开发指导书应提出项目的设计总体进度意见编制项目设计总体计划o工程总体进度计划的编制依据o卖场进度计划的编制依据o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织项目设计任务书论证o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见Io定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织方案设计评审o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响Po应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织初步设计评审o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织施工图设计评审o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o定位策划报告明确提出专项设计意见o投资指导书应明确项目专项设计目标成本组织专项设计评审OperationPracticeso应考虑专项工程目标成本实现的影响o应考虑对专项工程目标实施的影响WorldClasso应考虑对销售收入实现的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响流程管理与项项目管理COPIS逆向识别示例例SCO14BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理建设施工项目目管理的流程程化视角I投标、签约阶阶段III施工阶段IV验收、交工阶阶段II施工准备阶段段V用户服务阶段段管理目标中标签订工程程承包合同使工程具备开开工和连续施工的基本本条件完成合同规定定的全部对项目成果进进行总施工任务，达达到验收、结、评价，对对外结交工条件清债权、债务务，结束交易关系保证用户正确确使用，使建筑产品发发挥应有功能，反馈信信息，改进工作，提高高企业信誉•按企业的经营营战略，对工程项目决决策是否投标及争取承承包•决定投标后，，收集掌握企业本身、、相关单位、市场、现现场及诸方面信息•编制“工程项项目管理规划大纲”•编制既能使企企业经营盈利又有竞争争力、可能中标的投标标书，在投标截止日期期前发出投标函•若中标，则与与招标方谈判，依法签签订工程承包合同•企业正式委派派资质合格的项目经理理，项目经理组建项目经经理部，根据工程管理需需要建立机构，配备管理理人员•企业管理层与与项目经理协商签订““工程项目管理目标责任任书”，明确项目的管理理应承担的责任目标及各各项管理任务•编制“工程项项目管理实施规划”•做好施工各项项准备工作，达到开工工要求•编写开工申请请报告，上报，待批开开工•进行施工•做好动态控制制工作，保证质景、进进度、成本、安全目标标的全面实现•管理施工现场场，实行文明施工•严格履行合同同，协调好与建设单单位、监理单位、设计计单位及相关单位的关关系•处理好合同变变更及索赔•做好记录、检检查、分析和改进工工作•工程收尾•进行试运转•接受正式验收收•整理移交竣工工的文件，进行工程程款结算•总结工作，编编制竣工报告•办理工程交接接手续，签定“工程质质量保修书”•项目经理部解解体•根据“工程质质量保修书”的约定定做好保修工作•为保证正常使使用提供必要的技术术咨询和服务•进行工程回访访，听取用户意见，，总结经验教训，发现现问题，及时维修和保保修•配合科研等需需要，进行沉陷、抗抗震性能观察主要活动15工作输出分项工程质量量报验单调试记录；分部工程质量量评定表。工作输入（依依据）分项工程质量量检验评定表表分部工程质量量评定汇总表表分部工程质量量核定表、分分项工程质量量评定表、、施工工试验验资料料、调调试报报告。BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”工作过过程分部工工程施施工完完成工程调调试、、汇总总自评评质量等等级核核定编制分分部工工程报报验资资料监理工工程师师、业业主检检验流程管管理与与项目目管理理流程图图示例例：以以输入入-活动-输出（（IPO）为核核心框框架竣工保保修管管理分分部分分项工工作验验收流流程16XX建设物资采购流程项目部加工中心投标设计部法务专员物资供应部成本合约部工程副总裁总裁收货确认收货确认收货确认加工/制作收货确认BestN审批法律风险YPractices采购需求审批供应商筛选组织询价供应商洽谈草拟采购合同签订采购合同汇总收料单编制付款凭证采购资金支出审批流程WorldClassN审批采购价格Y授权范围内N审批洽谈结果YY审批洽谈结果流程管管理与与项目目管理理流程图图示例例：跨跨职能能区带带图/泳道图图（常常见画画法）17BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理流程图图可用用来了了解、、分析析和归归档企企业的的各项项流程程，一一张流流程图显示示了将将特定定输入入转化化为所所需输输出结结果的的一系系列步步骤简单的的流程程图符符号开始/结束任务/活动决策点点其他流流程（（流程程接口口）系统/数据据库文档/记录录流程方方向某施工工企业业流程程图框框架18BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理流程图图示例例：WorkFlow流程图图（多多与IT系统结结合）日本竹竹中工工务店店北京京前门门饭店店工地地现场场安全全管理理程序序作业所所长方针安全卫卫生委委员会会进现场场规则则：·对新进进现场场者进进行教教育·先提设设备机机具计计划·大型设设备既既有电电源设设备计划1、月月度安安全管管理计计划2、周周安全全目标标等具具体的的安全全管理理计划划3、安安全管管理要要点基基本具具体事事项每月第第一个个星期期一10：：00-11：：30个公司司代表表安全全负责人人领导导会入作业休息作业午休作业休息作业活完料料净清清更衣更衣出工具检检查10：：00~10：：30安全巡巡视安全巡巡视广播体体操朝礼会会8：00~8：15小组碰碰头16：：50~17：：00安全工工程碰碰头15：：30-16：：3015：：00~15：：1012：：00~13：：00安全作作业（日常）循环年度月度周日常●第1个个星期期一13：：00~13：：30安全卫卫生大大会●星期三三10：00-11：00领导会会K.Y.T安全巡巡视春秋健健康检检查●●星期六六13：00-13：30设备月月例检检查一齐清清扫●领导会会议●第3个星期期四●全国安安全月月●电气安安全检检查19BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””需要要按实实际际情情况况绘绘制制流流程程需要要在整整个个组组织织内内思思考考流流程程需要要与流流程程牵牵涉涉的的人人员员交交流流需要要开始始前前确确认认流流程程的的起起点点和和结结束束需要要高层层次次的的流流程程图图不能能按照照自自己己的的想想象象绘绘制制流流程程不能能把流流程程图图局局限限在在自自己己的的部部门门不能能闭门门造造车车，，在在真真空空中中工工作作不能能在确确认认流流程程范范围围前前绘绘制制流流程程不能能陷入入太太多多的的细细节节流程程管管理理与与项项目目管管理理绘制制流流程程图图时时须须注注意意的的要要点点20XX建设项目管理概念流程项目策划分包采购工程过程管理竣工结算回访保修总结考核项目进度计划物料需求计划初步编制资金进出计划落实责任成本劳务需求计划质安计划细化进度计划合格评定采购计划选择供应商签订采购合同材料验收入库修正编制资金进出修正资金进出计划计划计划成本修正成本预算分包计划选择分包商签订分包合同合格评定技术交底“三检”检分包商培训进度偏差分析工期签证后评估和名录发料管理资金滚动报表和计划定期成本核算偏差工程量签证分析过程检查发现技术难题寻求解决方案过程监督安全检查日、周、月检查进度总结资金报表与业主结算向业主报量分项验收预验收分部验收正式验收工程验收移交资料预兑现最终兑现决算后评估和名录管理技术总结回访保修BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理参考考资资料料：：某某企企业业施施工工项项目目管管理理流流程程概概念念图图21BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理处置置流流程程关关键键点点行动动行动动1行动动2行动动3行动动4企发发参与与部部门门1）营运运财务务IT行动动5行动动61））R–Responsible（（负负责责））；；C–Cooperation（（参参与与/合合作作））；；I–Information（（提提供供信信息息））人员员配配置置2人5人8人3人RICRCCR采购购RCIC信息息系系统统支支持持••••相应应的的控控制制系系统统••••22BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理建设设工工程程项项目目管管理理关关键键管管控控点点①交交底底②项项目目施施工工前前预预评评估估③内内部部分分包包评评价价机机制制（内内部部招招标标））①项项目目经经理理选选择择②责责任任书书指指标标设设定定与与奖惩惩机机制制③生生产产资资源源策策划划（（内内部分分包包单单位位机机械械、、人人员等等就就位位安安排排））保养养计计划划及及实实施施⑤战战略略采采购购，，物物资资消消耗耗监监控控，，合格格供供方方名名录录编编制制⑥合合格格队队伍伍名名册册编编制制，，协协作作队考考核核、、清清退退机机制制①施施工工方方案案，，现现场场管管理理，，工工①完完工工检检验验艺控控制制，，物物资资验验收收②款款项项预预付付、、结结算算②施施工工方方案案（（进进度度计计划划）），，③施施工工变变动动分分析析，，调调差差现场场进进度度管管理理索赔赔台台帐帐管管理理③标标准准单单价价制制定定④机机械械使使用用统统筹筹管管理理，，机机械械①缺缺陷陷修修复复及及尾尾工工管管理②最佳实实践总结结，客户回访I投标、签签约阶段段•编制项项目管理理规划大大纲，编制制投标书书并进行行投标•签订施施工合同同II施工准备备阶段•选定项项目经理理•项目经经理接受受企业法法定代表人人的委托托组建项项目经理部部•企业法法定代表表人与项项目经理签签订“项项目管理理目标责任任书”•项目经经理部编编制“项项目管理实实施规划划”，进进行项目开开工前的的准备III施工阶段段•施工期期间按““项目管管理实施规规划”进进行管理理IV验收、交交工阶段段•在项目目竣工验验收阶段段进行竣工工结算，，清理各各种债权、、债务，，移交资资料和工程程，进行行经济分分析•做出项项目管理理总结报报告并送企企业管理理层有关关职能部门门；企业业管理层层组织考核核委员会会对项目目管理工作作进行考考核评价价并兑现““项目管管理目标标责任书””中的奖奖惩承诺诺•项目经经理部解解体V用户服务务阶段•保修期期满，企企业管理理层根据““工程质质量保修修书”的约约定进行行项目回回访保修23BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理把流程变变为可操操作的流流程文件件Responsibilities流程活动动描述、、角色、、职责5-AuthorityLevels权限划分分6-ProcessControlPlan流程控制制规划7-ProcessandRiskManagementConsiderations流程与风风险管理理考虑8-ActivityContingencyPlan活动应变变规划明确不同同角色在在程序中中的权限限流程文件件的主要要项目1-Introduction介绍2-Objectives&Scope目的&范围3-KeyReferences，AbbreviationsandSymbols关键参考考，简称、符符号4-ActivityDescription，Rolesand作用明确程序序的目标标和范围围使操作程程序标准准化、规规范化详实指标设定定合理预防、控控制机制制切实可可行应急方案案切实可可行编写要点点目标明确确、范围围清晰活动内容容全面、、步骤具具体确定程序序的关键键控制指指标确定程序序中的风风险点及及控制方方法制定应急急方案年度经营营计划管管理流程程24BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理企业在不同阶阶段流程管理理的特点随着企业的成成长，他们面面临一轮接一一轮的挑战，，不同的规模模，不同的任任务决定着在在管理上体现现出不同的特点……创业期成长期成熟期转型期收入有成熟和规范范流程和制度。有大量的政策策、制度，出现官僚主义义和效率降低。开始建立标准准的流程和内部控制制机制。高效，灵活，，没有标准的流程，，没有内部控制机制制。此时才需要BPR！！！25BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理流程管理与其其他管理体系系的关系“流程管理””是“管理丛丛林”中的一一棵树木项目管理瓶颈管理质量管理流程管理••所有的管理体体系都从不同同的角度，不不同的层面对对管理进行切切入，有各自自关注焦点，，各以一套体系系为结果，有有着自己的方方法、技术和和工具–流程管理：业业务流程管理理BPM、精精益LEAN、业务流程程重组BPR、企业资源源计划ERP…–项目管理：PMBOK9大体系（集集成、范围、、时间、成本本、进度、质质量、人力资资源、沟通、风风险…）目标都是完善善公司管理26BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户））行业价值链研发采购/采购物流制造营销销售服务企业价值链材料预备功能转变组装成形品质保证包装运营作业链根据企业战略略，企业的价价值链定位在哪里里？企业价值链和和运营作业链链分析内容：企业的主要活活动是哪些？？哪些活动是关关键的？哪些关键活动动提供企业最大的利益？？根据企业价值值链定位，哪哪些职能是企业的的关键职能？？哪些职能可以弱弱化或者外包包？职能细分如何何进行？流程管理与项项目管理案例研讨：职能管理和流流程管理27BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理施工企业的流流程管理Part1：：流程管理基本本概念Part2：建设工程项目目流程管理案案例研讨28代号项目说明及计算式费率金额备注代号项目说明及计算式费率金额备注一定额直接费用（即定额基价）指概预算定额的基价c．职工取暖补贴费准二区二直接费用（即工、料、机）按编制年所在地的预算价格计算4．工地转移费按中标单位距离取定三其他直接费用（一）*其他直接费用综合费率五定额直接工程费用（一）+（三）+（四）1．冬季施工增加费六直接工程费用（二）+（三）+（四）2．雨季施工增加费七间接费用（五）*间接费用综合费率3．夜间施工增加费1．企业管理费4．高原地区施工增加费2．财务费5．沿海地区工程施工增加费八施工技术装备费（五+七）*施工技术装备费率6．行车干扰工程施工增加费九计划利润（五+七）*计划利润费率7．施工辅助费十孤岛施工各项费率增加系数四现场经费（一）*现场经费综合费率一类地区十一税金（六+七+九+十）*综合税率1．临时设施费十二建筑安装工程费工程局（六+七+八+九+十+十一）2．现场管理费其中：项目部现场经费3．现场管理其他单项费用税金a．主副食运费补贴费综合里程按市区X公里计算上交局管理费b．职工探亲路费一般省区上交局利润BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理建设工程项目目目标成本控控制与预算••分解成本控制制指标，高度度重视主要成成本项目的控控制。在工程程施工中，主主要成本项目是工程直直接材料，它它占直接成本本的60%以以上，要从进进料价格、材材料损耗实行严格的制度度控制。各项费用预算算控制表如下下29序号材料规格及名称单位单价实际数量计划用量实际金额计划金额××年度用量××年度金额备注累计用量本月用量累计金额本月金额BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”填表人：部门负责人：：流程管理与项项目管理参考资料：项项目进度信息息管理项目材料用量量及单价表工程名称：说明：1．项项目所用材料料的数量应如如实填写（含含业主或指定定供应商供应应的材料及安安全设施使用用材料等）。。2．项目所所用材料的单单价应填写入入库价（含业业主或指定供供应商供应的材料）。3．累计栏均均为从项目开开工至本月，，如跨年度则则还需分别填填写各年度年年终的量及金金额。4．周周转材料应填填写本项目中中的周转费用用。5．本表可扩扩充。项目经理部月月报30序号供应商及/或分包商名称合作内容及有关价格情况履约情况联系人联系方式备注内容价格/单位BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”填表人：部门负责人：：流程管理与项项目管理参考资料：项项目供方管理理合格供应商及及分包商情况况汇总表工程名称：XXX局项目供方管管理办法案例研讨：采采购成本、质质量、安全管理31BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理目录施工企业的流流程管理施工企业的项项目管理互动交流与研研讨32BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理施工企业的的项目管理理Part1：项目经理VS.项目管理Part2：如何领导导项目Part3：如何管理理团队33BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理项目管理的的方法、系系统与技巧巧PMBOK（PMI）ICB（IPMA）PRINCE2（OGC）过程方法9大知识领域域项目管理能能力技术能力行为能力环境能力过程管理为为基础结构化的项项目管理流流程34BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”公司组织结结构与项目部组组织公司职能组组织与项目临时时性；每个项目的的组织架构有差差异；项目人员的的分工比较含糊糊；可能有多个个上级；涉及到很多多公司外单位/人人项目的计划划和控制计划与控制制是成败的关键键；但：开放/复杂杂/动态的项目环环境；每一个项目目都是不同的；；变化与不确确定性；计划的量很很大沟通与人际际关系项目经理部部临时组成，且且短期工作；双重甚至多多重领导；平级管理；；只能依靠合合同约束；不同的目标标、管理风格、、文化。项目文化与与组织文化从整个项目目部织上来思考考；项目是目标标导向型而不是是生产/职能导向型型；变化是永恒恒，要接受并管管理变化；；团结协作。。流程管理与与项目管理理项目管理的的独特性项目管理面面对的改变变：对项目目经理的挑挑战35BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理系统考虑项项目管理——工程项目管管理发展趋趋势及要求求大型、复杂杂项目越来来越多规模、投资资更大技术难度更更高成败对公司司影响大涉及的环节节更多：BOT/BT项目环境更更加复杂相关单位、、相关人员员多征地拆迁等等环境保护现场开放市场条件更更加苛刻竞争激励造价低质量要求高高工期紧公司或战略略环境变化化快金融危机等等战略调整资源限制组织机构36BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理系统考虑项项目管理——某公司项目目管理的薄薄弱环节项目前期的的规划与组组织营销与项目目管理脱节节项目部织架架构不适应应施工组织设设计走形式式项目策划与与计划走过过场协作/作业业队伍及管管理资源不足选择方法和和程序市场观念欠欠缺退出出机机制制与与管管控控效效果果（（以以包包代代管管导导致失失控控））项目目管管理理人人才才队队伍伍人才才结结构构单单一一缺乏乏项项目目管管理理人人才才流动动大大进度度管管理理（（工工期期管管理理））按期期完完成成的的少少抢工工期期成成为为家家常常便便饭饭合同同管管理理（（重重点点关关注注成成本本））市场场化化资资源源配配置置变更更管管理理及及索索赔赔管管理理项目目的的二二次次经经营营京沪沪高高铁铁项项目目III、IV、V标段段•中中国国水水电电集集团团•中中铁铁十十二二局局•中中铁铁三三局局37BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理系统统考考虑虑项项目目管管理理———公司司项项目目管管理理的关关键键内内容容•••••••公司司项项目目管管理理（（项项目目组组合合管管理理））项目目经经理理与与项项目目团团队队建建设设项目目策策划划与与样样板板先先行行项目目计计划划与与控控制制分包包商商（（作作业业队队伍伍））的的合合作作与与管管理理项目目成成本本管管理理与与项项目目二二次次经经营营约束束与与激激励励并并举举38BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理公司司项项目目管管理理（（项项目目组组合合管管理理））••••根据据我我国国工工程程项项目目管管理理的的特特殊殊性性，，是是““法法人人管管项项目目””。。法法人人是是工工程程项项目目的的市市场场主主体体、、核核算算主主体体、法法律律主主体体。。市场场主主体体决决定定了了企企业业要要对对资资质质、、经经营营、、投投标标等等负负责责；；核核算算主主体体决决定定了了企企业业要要对对项项目目的的成成本本、、财财务、、资资金金等等负负责责；；法法律律主主体体决决定定了了企企业业要要对对项项目目的的履履约约、、安安全全、、纳纳税税等等负负责责。。这这种种三三位位一一体体的的地位位，，决决定定了了法法人人必必须须要要管管项项目目。。结合合国国内内建建筑筑行行业业的的实实际际情情况况，，建建筑筑施施工工企企业业整整体体的的项项目目管管理理体体系系应应该该是是在在““法法人人管管项项目目””+““项目目经经理理责责任任制制””的的组组合合体体。“法法人人管管项项目目””————法法人人选选择择项项目目、、法法人人配配置置资资源源、、法法人人管管理理业业务务流流程程。。1.2.3.4.5.确保保项项目目管管理理符符合合公公司司战战略略建立立统统一一项项目目管管理理过过程程和和流流程程建立立支支持持服服务务平平台台项目目部部的的组组织织设设计计以以及及明明确确管管理理界界面面实行行分分级级授授权权和和各各级级责责任任体体系系•“项项目目经经理理责责任任制制””————法法人人对对项项目目经经理理部部充充分分授授权权后后，，围围绕绕项项目目合合同同目目标标和和签签约约主主体体对对项项目目经理理部部的的工工作作要要求求设设计计出出项项目目经经理理责责任任状状，，并并纳纳入入到到完完整整的的项项目目管管理理体体系系中中。。39BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理项目目策策划划•••••在项项目目启启动动时时，，应应同同时时启启动动项项目目策策划划工工作作。。项目目策策划划是是项项目目战战略略的的核核心心内内容容和和体体现现形形式式。。它它是是在在充充分分分分析析项项目目利利益益相相关关者者（尤尤其其是是业业主主））的的期期望望与与需需求求后后，，将公公司司战战略略体体现现在在具具体体项项目目上上。。项目目策策划划主主要要由由公公司司来来完完成成，，项项目目经经理理参参与与并并提提供供相相应应的的建建议议/意意见见。。项目目策策划划中中要要明明确确以以下下主主要要内内容容：：1.业主主要要求求和和项项目目主主要要管管理理目目标标；；2.项目部织织机构和和管理界界面；3.项目管理理责任与与授权；；4.项目总体体计划；；5.项目主主要资资源配配置；；6.项目激激励约约束政政策。。项目策策划最最终要要形成成有效效文件件，并并得到到相关关责任任的签签署确确认，，公司司批准准。40•找出项项目盈盈亏点点和风险点点，制制定投投标策策略；流程管管理与与项目目管理理在项目目策划划及其其实施施的不不同阶阶段中中公司司主管管部门门和项项目经经理部部分别承担担不同同的责责任侧重““开源源”，，重点点分析析、研研究招招标文文件和合同同条款款，制制定报报价策策略，，化解解或减减少投标风风险，，为后后期工工作做做好铺铺垫；；侧重““节流流”，，既要要“内部部挖潜潜”，，又要要“外部部使劲劲”。施工项目经经理部部公司商商务管管理部部门结算项目经经理部部公司商商务管管理部部门投标公司市市场营营销部部门签约公司市市场营营销部部门•研究招招标文文件和和投•制定项项目风风险化化解的解决决措施施。BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”•认真分分析承承包范范围、、标图纸纸，核核对工工程量量计价及及承包包方式式、价价清单和和编制制投标标方案案。款款调整整方式式及范范围、、•测算工工程投投标成成本，，价款款支付付方式式、工工程合理锁锁定目目标结算审审核程程序及及审核核时限、、工期期与质质量违违约等条条款、、制定定合同同谈判策策略。。•成本对对比分分析；；•施工方方案选选择；；•管理模模式选选择；；•分包策策划；；•二次经经营策策划；；•风险管管理策策划；；•关系协协调策策划。。•资料收收集整整理，，侧重重设计变更更、量量、价价变化化的策策划；•结算书书报出出前必必须与与所有分包包锁定定结算算值；；完工工后1个个月内内必须须全面面完成成内部结结算工工作；；•落实结结算目目标成成本、、确策划阶段责任主体工作思路主要内容项目商务策划保值、、结算算报出出时间间、结结算一审审完成成时间间，结结算二二审完成成时间间、结结算责责任人人，制定结结算措措施41BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理样板先先行•••样板先先行是是充分分体现现项目目独特特性和和一次次性特特征的的质量量管理理制度度。在项目目的关关键工工序、、部位位或阶阶段正正式实实施前前，按按照项项目策策划、、计划划和标标准完完成相应的的工作作。样板完完成后后，其其成果果需要要由项项目的的主要要利益益相关关者（（客户户、业业主、、设计计、监监理、承包包商、、分包包商、、供应应商、、项目目人员员及操操作者者等））确认认，并并形成成项目目样板板报告，进进而建建立并并完善善标准准化的的管理理和作作业流流程。。42BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理项目计计划与与控制制—计划、、控制制过程程遇到到的困困难项目经经理部部不理理解公公司目目标或或项目目战略略目标在短时时间内内计划划的内内容太太多在资料料不充充分的的基础础上作作计划划没有尽尽力去去使计计划过过程系系统化化：孤孤立、、片面作计计划计划是是由计计划部部门执执行的的：个个人责责任、、执行没人知知道最最终目目标没人知知道职职责要要求没人知知道重重要的的里程程碑日日期项目预预算是是靠预预测，，而不不是以以历史史或标标准人们总总是被被日常常的或或突发发的事事情所所牵引引，很少考考虑进进度计计划每个具具体的的项目目和组组织都都是独独特的的（经经验和创新新），定义义项目目非常常重要要，计计划与与控制也应应是独独特的的，不不是标标准系系统的的翻版版人为因因素：：人员员的能能力、、经历历、培培训、、观念和文文化相相关涉及到到大量量活动动、人人员、、团队队、公公司（（复杂性和和多维维度））专业技技术、、项目目计划划和控控制的的高级级方法法的知识和和技能能的掌掌握为基础础项目参参与者者及项项目组组织不不是朝朝一个个方向向工作而最困困难莫莫过于于将涉涉及到到的所所有管管理系系统整整合起起来，，部分分施工工企业业目前的状状况下下，进进行单单一的的计划划编制制还是是一个个难题题。43BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理项目计计划与与控制制—计划与与控制制方法法计划过过程如如何展展开，，首先先考虑虑以下下因素素：要做什什么计计划？？如对对计划划编制制进行行计划划（计计划的的计划划）对大型型项目目如何何有效效地计计划？？如何解解决项项目早早期缺缺少计计划所所需要要的信信息问问题？？针对不不同的的人员员和组组织的的需要要，如如何确确定计计划的的详细细程度度？如何对对进度度、资资源、、成本本、所所有其其他项项目管管理系系统及及其组组织和和人员员的计计划和和控制进行行整合合（为为总体体目标标的综综合平平衡））？项目管管理信信息系系统的的设计计（既既涉及及软件件技术术又受受基础础管理理影响响）如何有有效地地分析析和报报告项项目和和组织织/机机构的的绩效效？44BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”PSTC流程管理与与项目管理理项目计划与与控制—成本、进度度、质量（（请注意排排列顺序））P=性能要要求，以质质量为主要要体现C=成本T=时间（（进度）S=工作的的规模与大大小C=f（P,T,S）时间成本成本最低点点最少时间限限制抢工期低效率成本质量水平总成本基本生产成成本事故成本鉴定成本预防成本理论最佳质质量水平45BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理成本管理理与项目目二次经经营•••••利润是企企业追求求的目标标，而利利润实现现的基石石是项目目。成本本控制的的重要性性不言而而喻。但是利润润的中心心一定是是在公司司，这是是基于两两方面考考虑：一一是项目目定价权权在公司司（通过市市场获取取订单或或合约））；二是是利润是是和战略略紧密联联系在一一起。项目经理理及其团团队承担担项目管管理风险险，公司司在项目目策划同同时通过过“标价价分离‖‖确定项目的的成本管管理目标标。合约是主主线：对对于项目目这一临临时性组组织，对对于参与与项目众众多机构构，合作作和约束束的主要方方式、手手段就是是合约。。项目二次次经营的的主要责责任在项项目经理理部，公公司配合合。46BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理分包商作作业队伍伍的合作作与管理理•••••调整、优优化资源源投入和和配置方方式。–实践思路路：投入入最优、、效率最最大、系系统整合合、资源源外化–公司资源源共享平平台建设设，调整、创创新作业业队伍管管理模式式。统一的管管理流程程，严格格资格审审查、现现场准入入、过程程评价与与考核。。要加快培培育战略略型合作作伙伴，，建设““合格、、诚信、、风险共共担、利利益分享享、共同同发展”的的社会化化、市场场化的专专业分包包和劳务务分包；；管理核心心：要将将所有参参与项目目的分包包商、供供应商、、施工人人员等纳纳入正式式的项目目管理组织织中来进进行管理理，持之之以恒在在让他们们习惯首首先考虑虑项目利利益，以以项目利利益保证各各自组织织的利益益。47BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理约束与激激励并举举••夯实项目目经理部部的管理理责任体体系和授授权体系系，做到到责任、、权利和和利益对对等、激激励与约束束匹配，，充分调调动和发发挥项目目管理团团队的积积极性、、主动性性和能动动性。建立健全全责任与与权利统统一、贡贡献与待待遇统一一的绩效效评价体体系和分分配制度度。进一一步解放思思想，敢敢于突破破现状，，突破传传统，通通过采取取工资、、奖金、、项目中中标奖、、项目超额额利润分分成、工工程创优优创奖奖奖励等多多种方式式，加大大奖励力力度，鼓鼓励员工工在为企业业创造更更多财富富的同时时，更好好地实现现自身的的价值，，最大限限度地解解放和发发展生产力力。XXXX局施工项项目绩效效考核办办法XXXX局施工项项目综合合考评XXXX局施工项项目管理理目标责责任书48略过规的BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””第四级精益级第三级规范级第二级简单级第一级混乱级标过准程化的规过范程化的项目过程程文档的的管理战企业项目目化管理理企业战略略项目化化量程划化的项目流程程的量化化管理过可项目过程程的预测测管理程控项目论证证与策划划项目规划划项目控制制与变更更信息沟通通管理项目采购购与合同同管理项目风险险管理项目需求求分析项目团队队建设项目范围围界定项目管理理经验的的积累少数国际际著名的的工程企业业国内部分分优秀的的工程企业业大部分国国有建筑筑施工企业业凭经验管管理项目目流程管理理与项目目管理提升项目目管理能能力组织项目目管理成成熟度模模型OPM3等级划分分原理第五级战略级49BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理项目经理的定定义•••项目经理是项项目的单一联联系点项目经理负责责：–工作的计划和和组织–管理项目的日日常活动–（为客户）提提供项目的可可交付成果项目经理的价价值：项目经经理提高了项项目以下方面的的机率–交付的产品符符合要求（质质量）–保证按进度完完成项目（时时间）–按预算完成项项目（成本））–使客户和主要要利害关系者者满意–带来后续业务务–实现项目的成成功•优秀项目经理理的特征–沟通者–组织者–管理异常事件件–问题分析者–公认的领导者者–创造性地解决决问题–啦啦队长–小组组建者–协调者–情绪激发者–幽默感–以目标为导向向–优秀的商人50技术能力定量分析能力问题处理能力行为能力商务策划能力技术能力定量分析能力问题处理能力行为能力商务策划能力BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理项目经理的能能力及其变化化项目规模越来越大大复杂性越来越越高风险和不确定定性增大项目经理技术能力不再再是关键技能，代之：：复杂问题的处处理能力整合管理能力力风险管控能力力商务策划能力力...只有精通技术术和业务的人人员才能做好好项目经理已已成为历史51BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理国际承包商对对项目管理和和项目能力的的建设••共同点——具具备完整实用用的工程项目目管理体系制度化过程注注重培训———项目管理培培训课程27个模块200学时，最最重要的5个个课程60学时–项目前期策划划（Pre-ProjectPlanning）–团队建设（TeamBuilding）–范围与变更控控制（Scope&ChangeControl）–项目风险管控控（ManagingProjectRisk）–商务管理和财财务管理（BizMgt.&Finance）1to1.5days6hours2days1day1day•••••项目部织结构构完备重视项目前期期计划工程增值活动动纳入实施程程序中更加加注注重重““软软要要素素””（（品品牌牌与与文文化化））强调调工工程程项项目目过过程程活活动动的的创