人力资源三级复习要点汇总

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业人力资源管理师考试要点概念解析汇总1、HR特征：能动性;增值性;战略性;再生性;时效性;物质性;可用性;有限性;磨损性。

2、HRM特点：以人为本;动态管理;人性化管理;战术及战略结合;决策层;主动开发型。传统人事特点：以事为中心;静态管理;制度化管理;战术性管理;执行层;被动反应型。

3、培训开发工作特性：经常性;超前性;培训效果的后廷性。

4、信息调研具体要求：准确性;系统性;针对性;及时性;适用性;经济性。

5、信息处理要求：及时性;准确性;适用性;经济性。

6、入职培训的特点：基础性培训;适应性培训;非个性化培训。

7、晋升培训的特点：以员工发展规划为依据;培训时间长，内容广;各种培训方法并用。

8、职业发展计划的特性：可行性;适时性;适应性;持续性。

9、绩效的性质特点：多因性;多维性;动态性。

10、绩效考评的特点：关联性;指向性;层次性与针对性;时限性;过程集合性;严肃性(正式性或非正式性)

14、工作岗位分析的方法：观察法;面谈法;工作日写实法;典型事例法;问卷调查表。(98)

工作信息分析方法：观察法(直接观察法、阶段观察法、工作表演法);面谈法;考|试/大(个别面谈、集体面谈、管理人员面谈)问卷调查法(开放式);工作实践法;典型事例法;工作日志法。(159)

15、假文凭识别法：观察法;提问法;核实法;网上查询。(41)

16、员工上岗后的训练方法：(现场演练法或录像观摩法)(45)

17、工作分析典型模式：个人重点法(PAQ法)作职务分析;岗位重点法(FJA法)作岗位工作功能性分析。(161)

18、内部招募的主要方法：推荐法;布告法;档案法。(166)

19、外部招募的主要方法：发布广告;借助中介法(人才中心、招聘会、猎头);上门招聘法;熟人推荐法。(167)

20、面试提问的技巧：开放式;封闭式;清单式;假设式;重复式;确认式;举例式(又称行为描述提问)。(175)2010年助理人力资源管理师讲义资料第一章

人力资源规划

第一节：组织信息的采集与处理

一、进行组织信息调研的具体要求：

1、准确性:

即真实性，组织信息调研的核心。以科学的态度和实事求是的精神客观的如实的反应组织信息的实际情况。

2、系统性:

对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以有关资料的完整性。

3、针对性4、及时性5、适用性6、经济性

二、组织信息调查研究的几种类型：

1、探索性研究

2、描述性研究：是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究。

3、因果关系研究：是指为了弄清问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因变量的资料、数据，科学的分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可空因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。4、预测性调研

三、企业组织信息处理的要求：

1、信息的及时性

2、信息的准确性：如实反映客观情况，统一信息具有统一性或唯一性

3、信息的适用性

4、信息的经济性

四、组织设计的内容与步骤：1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。

2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围。3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。

4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。(管理幅度)

5、配备和使用适合工作要求的人员。

五、组织设计的要求及应遵循的原则

为满足生产经营的要求，企业组织设计

要满足以下四个基本要求：即具备必须的功能;有利于发挥组织成员的能力;协调良好;高效灵活。为满足这四个要求，组织设计中应遵循的原则：

1、目标-任务原则：组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。

2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。

3、统一领导、分级管理的原则：(权利的集中与下放)

4、统一指挥的原则：(一个下级不应受一个以上的直接领导)

5、权责相等的原则

6、精干的原则：组织简单，层次少，人员精

7、有效管理幅度原则：管理幅度(跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度与管理层次成反比例关系。同管理层次相互联系，相互制约。第二节

人员计划的制定

第一单元

工作岗位信息的采集

一、岗位设计的要求：

1、企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平。2、企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契

3、企业员工的工作环境得到进一步改善

二、岗位设计及再设计的内容：

1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

A、作扩大化：两种途径：

横向扩大工作：将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。

纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

B、工作多样化：为使工作丰富化应考虑以下重要因素：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈

2、工作满负荷：(85%以上)来源：考试大

3、工作环境的优化

第二单元

岗位设计与人员计划的制定

一、人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。

二、人力资源规划是人力资源管理的基础性活动之一，核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。

规划步骤：

1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源供需的影响因素，定量定性结合，定量为主来预测人力资源的供求状况。

4、制定人力资源工期协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供求的措施。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

5、对规划的过程进行监督、评估并不断调整已更切合实际。

三、确定计划期内的员工人数。关键就是正确确定或计划期内员工的补充需要量。

计划期内人员补充需求量=计划期内人员需求总量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数

补充需求量包括两部分：1)由于发展需要而必须增加的人。2)因退休、退职、离休、辞职等原因“自然减员”而需要补充的人员。

四、企业人力资源规划从内容上看，可以区分为4类规划：

1、战略发展规划

2、组织人事规划：包括：a、组织结构调整变革计划b、劳动组织调整发展计划c、劳动定员定额提高计划

3、制度建设规划

4、员工开发规划

第三节人力资源费用预算的编写

第二单元

人力资源管理成本的核算

一、人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分构成。

人力资源原始成本核算模型：P149

人力资源原始成本：

(一)人力资源获得成本

1、直接成本

A、人员招募B、人员选拔C、录用安置2、间接成本

(二)人力资源开发成本

1、直接成本

A、上岗引导培训B、职业生涯管理C、培训教育

2、间接成本

A、培训期间的生产损失B、职业发展辅导人员的时间投入C、组织内部教师的时间投入二、确定具体项目的核算办法：应注意

1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊

2、在某些直接成本中也包括间接成本

3、某些成本项目部分交叉。(避免重复核算)

三、制定本企业的人力资源管理标准成本

制定标准成本的依据为：对本企业人力资源管理原始成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。可分为获得标准成本、开发标准成、重置标准成本。

四、审核和评估人力资源管理实际成本支出人力资源的直接

成本与间接成本的区分：

A、直接成本：是指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿等费用。

B、间接成本：是指不能直接计入财务

帐目的，通常以时间、数据考试大－全国最大教育类网站(www．E)

或质量等形式表现的成本。

工作程序和方法

1、建立成本核算账目

2、确定具体项目核算办法

3、制定本企业的人力资源管理标准成本

4、审核与评估人力资源管理实际成本支出第二章：招聘与配置

第一节：

员工的招聘与配置

一、招聘过程管理

1、招聘目标：最直接的目的是获得企业所需要的人。(还有降低成本、规范招聘行为、确保人员质量等)

2、招聘的前提：1)人力资源规划

2)工作描述与工作说明书

3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

二、确定招聘的原则：必须遵循以下原则：

1、效率优先原则(1)依靠证书进行筛选

(2)利用内部晋升制度

2、双向选择的原则考试大－全国最大教育类网站(www．E)

3、公平公正的原则：不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种原因，最主要的还是经济利益因素。(歧视)

4、确保质量的原则：最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。

三、人员配置的主要原理

1、要素有用原理：没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和创造发挥作用的条件。这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：没有找到他们的可用之处，没有正确的认识别人。问题之二是：没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。

2、能位对应原理：具又不同能力特点和水平的人，应安排在要求特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。

3、互补增值原理：通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目标最优化的目标

4、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达到新的适应

5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。第二节：招聘准备

第一单元

工作岗位信息的分析

一、工作信息分析的基本方法：

1、观察法

1)直接观察法：分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。

2)阶段观察法：由于工作的周期性较长，为能完整的观察所有工作，必须分阶段进行观察。

3)工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。

2、面谈法3、问卷调查法：最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表，由工作执行者填写收回整理，提取工作信息的一种方法。特点：费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出能够收集完整资料的问卷调查表，且一般员工不愿花时间填写，尤其是开放式问卷，这些都会影响调查的质量。

4、工作实践法

5、典型事例法

6、工作日志法：按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。特点：信息的可靠性很高，但可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。(若能接着与工作者及其上司面谈，则效果更佳。)

第二单元

招聘申请表设计

一、应聘申请表的设计

1、特点

(1)节省时间(2)准确了解(3)提供后续参考

2、设计

目的要着眼于对应聘者的初步了解，主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作要求。

(1)个人基本情况(2)求职岗位情况(3)工作经历和经验(4)教育与培训情况(5)生活和家庭情况(6)其他

第三节：招聘实施

第一单元

招聘渠道选择

一、内部招募的主要方法

1、推荐法

：

优点：互相比较了解，成功几率大。主管比较了解候选人的能力，具有一定的可靠性，可提高主管们的满意度

缺点：比较主管，容易受个人因素影响

2、布告法

：经常用于普通员工的招聘。

优点：较高的透明度和公平性，有利于提高员工士气。为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，措施主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工流失。

缺点：花费时间长，可能导致长时间空岗，员工也有可能丧失原有的工作机会。

3、档案法

：

二、外部招募的主要方法

1、发布广告：

特点：传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大。具有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。

关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计

2、借助中介法：

(1)人才交流中心

(2)

招聘洽谈会

应注意的问题：

招聘会的档次、招聘会面对的对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传

(3)

猎头公司

3、上门招聘法：(校园招聘)工作经验少于3年的人员约有50%是在校园招聘的。

应注意的问题：(1)了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

(2)

一部分大学生的脚踩两只船现象

(3)

学生对走上社会的工作的不切实际的估计

(4)

对学生感兴趣的问题做好准备。

4、熟人推荐法：

对候选人比较了解，招募成本低。但容易形成小团体。对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小，而且应聘人员素质较高、可靠性性强。

第二单元

初步筛选技巧

一、筛选简历的方法

1、

分析简历结构：

反映应聘者的组织和沟通能力

2、

重点看客观内容：

个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩

3、

判断是否符合职位技术和经验要求：

4、

审查简历的逻辑性：

5、

对简历的整体印象：

二、笔试方法

1、

笔试适应内容

：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判定该应聘者对该招聘职位的适应性。一般包括两个层次：一般知识和能力与专业知识和能力

2、

笔试的优缺点

：由于考题多，可增加对知识、技能的考察信度和效度;效率较高;对应聘者的心理压力较小;成绩客观。

缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和实际操作能力等。

第三单元

面试的实施与技巧

一、人员招聘面试的基本步骤

1、

面试前的准备阶段：

确定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。面试关事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，别切在面试前详细了解应聘者的资料。

2、

面试开始阶段：

从应聘者预料的到的问题开始发问，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。

3、

正式面试阶段：

灵活的提问和多样化的形势，察言观色，对所问问题、问题间的转换、问话时机以及对方的答复要多加注意。环境和谐自然

4、

结束面试阶段：

问完预计问题之后，询问应聘者是否有问题要问或是否又补充。采集者退散

5、面试评估阶段：

根据面试纪录对应聘人员进行评估。评语式和评分式

二、面试提问技巧

开放式提问：又分为无限开放式和有限开放式。

1、封闭式提问：2、清单式提问：3、假设式提问：4、重复式提问：5、确认式提问：6、举例式提问：

三、面试提问时应注意的问题

1、

避免提出引导性的问题

2、

提些矛盾的问题，判断应聘者是否隐瞒了情况

3、

了解应聘者的动机

4、

问题直截了当，语言简练

5、

注意倾听，仔细观察

第四单元

其它选拔方法

一、情境模拟测试法

1、根据被测试这可能担任的职位，编制一套与改制为实际情况相似的测试题目，用来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能等一系列办法。

2、优点：一是可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选;

二是由于被测者被置于以未来可能任职的模拟工作环境中而测试的重点又在与实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人往往可以直接伤亡，或有针对性地简单培训既可上岗，这位企业节省了大量的培训费用。

3、常用方法

(1)

公文处理模拟法：(也叫做公文筐测试)

首先，向每位被测试者发一套文件。其此，向应试者介绍有关的背景资料。最后处理结果交由测评足按既定的考评维度和标准进行考评。

(2)

无领导小组讨论法：(一般小组由4～6人组成)，令其自发进行。

二、心理测试法

(一)能力测试1、

普通能力倾向测试

2、

特殊职业能力测试

3、

心理运动机能测试

(二)人格测试

人格特质大致包括：体格与生理特质、气

质、能力、动机、价值观与社会态度等。

人格测试的目的：为了了解应试人的人格特质。

一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、试验型、独立型、自律型、紧张型。

(三)兴趣测试

第五单元

员工录用有关事宜

一、人员录用的主要策略1、

多重淘汰式：

每种测试方法都是淘汰性的

2、

补偿式：

不同测试结果互相补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策

3、

结合式：

有些是淘汰式，有些互相补充

第四节、招聘活动的评估方法

一、成本效益评估

1、

招聘成本

：分为招聘总成本与招聘单位成本。

1)招聘总成本：既是人力资源的获取成本，由两部分组成：a.直接成本(招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用)+b.间接成本(内部提升费用、工作流动费用)

2)

招聘单位成本：

招聘成本/实际录用人数(之比)

2、

成本效用评估

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用来源：考试大

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3、

招聘收益-成本比

=所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本

二、数量与质量评估：

录用人员评估主要从：录用比、招聘完成比、应聘比三方面进行。

录用比=录用人数

/

应聘人数x

100%

招聘完成比=录用人数

/

计划招聘人数

x

100%

应聘比=应聘人数

/

计划招聘人数

x

100%

如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高;

当招聘完成比大于等于100%，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;

应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。

三、信度与效度评估

1、

信度评估：信度是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

(1)稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。(2)等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。

(3)内在一致性系数：是指把同一(组)应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。

2、

效度评估：

有效性或精确性的评估，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

效度主要有三种：

(1)预测效度：

测试用来预测将来行为的有效性(2)内容效度：

测试方法能真正测出想测的内容的效度

(3)同侧效度：是指对现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。第三章

培训与开发

一、制定培训的基本原则P193

1、

战略原则(包含两层含义)

(1)企业培训要服从或服从于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。

(2)培训本身也要从战略的角度考虑，以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。

2、

长期性原则

正确认识智力投资和人力开发的长期性和持续性，用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。

3、

按需施教，学以致用

4、

全员教育培训和重点提高相结合考试大－全国最大教育类网站(www．E)

5、

主动参与原则

6、

严格考核和择优奖励原则

7、

投资效益原则：员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投稿产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于实物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。

二、入职培训的主要内容

(二)、入职培训制度P1951、

培训的意义和目的

2、

需要参加人员的界定

3、

特殊情况不能参加入职培训的解决措施

4、

入职培训的主要责任区

5、

入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等)

6、

入职培训的方法

(三)、培训激励制度：

1、完善的岗位任职资格要求

2、公平、公正、客观的业绩考核标准

3、公平竞争的晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分配原则。

(六)、培训风险管理制度P196

1、

企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系

2、

根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同从而明确双方的权利义务和违约责任

3、

培训前企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务期限、保密协议和违约赔偿等相关事项

4、

根据“利益或的原则”，即谁投资谁受益，投资有收益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

三、工作任务分析法P202

是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能态度的依据，江河平时工作中的表现进行对比，以判定员工完成工作任务的差距所在。包括：1)工作任务分析记录表的设计。2)工作盘点。

四、实施培训需求信息调查工作应注意的问题P203

1、

了解受训员工的现状2、

寻找受训员工存在的问题

3、

确定受训员工期望达到的受训效果

4、

收集调查资料，仔细分析

五、培训收益分析P207

一般为潜在收益，如培训的实施可能降低生产成本或额外成本，或增加重复购买量。然后可以用以下方式来确定培训收益：

(1)运用技术、研究、实践证实于特定培训计划有关的收益

(2)在企业大规模投入资源前运用试验性的培训评价一小部分受训者所获得的收益

(3)通过对成功的工作者的观察，可帮助企业确定成功场与不成功的工作者的绩效差别。

六、培训课程的实施与管理P208

培训课程的实施是指把课程付诸实践的过程，它是达到预期的课程目标的基本途径。培训课程的实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

(一)前期准备(1)确认并同志参加培训的学员(从事的工作内容;工作经验与资历;工作意愿;工作绩效;公司政策;所属主管的态度)

(2)培训后勤准备(培训性质;交通情况;培训设施与设备;行政服务;座位安排;费用、场地、餐费)

(3)确认培训时间(员工的工作班状况;培训时间的长度—白天8小时，晚上3小时;

符合培训内容;教学方法的运用;时间控制)

(4)教材的准备(课程资料编制;设备检查;

活动资料准备;座位或签到表印制;结业证书)一定要做页码

(5)确认理想的教师(符合培训目标;讲师

的专业性;讲师的配合性;在培训经费预算内)

(二)培训实施阶段

1、培训上课前的措施(准备茶水、播放音乐;学员报到到要求在签到表上签名;引导学员入坐;课程及讲师介绍;学员心态引导、宣布课堂纪律)

2、培训开始的介绍工作(说明这次培训的主题;培训者的自我介绍;介绍后勤安排和管理规则;对课程做简要介绍;介绍培训目标和日程安排;“破冰”活动;学员自我介绍)

3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用，不能粗暴。

(三)知识和技能的传授

(四)对学习进行回顾和评价

(1)向讲师致谢(2)问卷调查(3)结业证书颁发(4)设备清理检查(5)培训成果评估

七、教室布置的决定因素P211

1、

参训者人数2、

不同的培训活动形式3、

课程的正式程度4、

培训者希望对课堂的控制程度

八、培训进度和中间效果P213

监控培训进度是为了保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致;

监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施

九、培训效果评价的指标或成果P215

1、认知成果

衡量受训者从培训中学到了什么，一般用笔试来评价

2、技能成果

包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用。可通过工作抽样中的绩效来评估受训者的技能掌握程度。技能转换用观察法来判断

3、

情感成果

包括态度和动机在内的成果。课程技术是收集来源：考试大

4、

绩效成果

雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高以及产品质量或顾客服务水平的改善。

5、投资回报率

培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本。收益知从培训中获取的价值

十、分析影响员工职业发展的因素P216

(一)个人因素

1、个人的心理特质：智能、情绪能、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等

2、生理特质：性别、身体状况、身高、体重以及外貌等

3、学历经历：所受教育程度、训练经历、学业成绩、社团活动、工作经验、生涯目标等

4、家庭背景：父母的职业、社会地位、家人的期望等

(二)组织因素

1、组织特色：组织文化、组织气氛、组织阶层、组织结构等

2、人力评估：人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等

3、工作分析：职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等

4、人力资源管理：人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等

5、人际关系：包括与主管、同事或部属之间的关系等

(三)环境因素

1、社会环境：就业市场的供需、国家有关劳动人事方面的政策及法规的颁布与实施来源：考试大

2、政治环境：政治的变动、国际政治风云的变化等

3、经济环境：经济增长率、市场的竞争、经济景气状况等

4、科技的发展：产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等

十一、明确员工职业发展的途径P216

1、横向发展;2、纵向发展(专业技术型发展、行政管理型发展、专业技术—行政管理型发展);3、横向—纵向发展。

十二、收集员工发展规划信息的内容P217

1、收集组织发展信息(人力资源管理的活动、公司奖赏升迁制度)

2、收集员工发展信息(员工基本情况、员工职业胜任情况、员工个人发展愿望和未来规划、所在职业领域构成要素、人事面谈资料、员工综合评价结果)

十三、收集员工职业发展信息的方法P218

1、通过员工自我评价收集信息(写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个“重要人物面谈”、生活方式的描写)

2、通过组织评价方法获取信息(人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验)

十四、制定员工发展计划的两种模式P219

1、强调组织作用的模式

2、强调个人自主发展的模式

十五、员工职业发展计划的含义P220

是指个人发展与组织发展相结合，对决定以个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一部的时间、顺序和方向作出合理的安排。良好的职业生涯发展计划应具备以下特征：

1、可行性

2、适时性

3、适应性

4、持续性

十六、制定员工职业发展计划应遵循的原则P221

10、可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查、使自己随时掌握执行状况，并为规划的修正提供参考依据。第四章

绩效管理

一、制定绩效管理的基本原则P223

1、

公开与开放的原则

是指绩效管理制度必须建立在公开性、开放性的要求下。开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行，其次评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通，进行绩效管理工作，在贯彻开放性原则时，注意以下几点：首先，客观的绩效管理标准;

其次，绩效管理活动的公开化

再次，引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。

第四，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解过程。

2、

反馈与修改的原则

3、

定期化和制度化的原则

4、

可靠性与正确性的原则

5、

可行性与实用性的原则

二、绩效管理制度的基本内容P225

一般应由总则、主文、附则等章节构成

1、

建立绩效管理制度的原因

2、

对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。

3、

明确绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

4、

对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、

详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。

6、

对绩效管理所使用的报表格式、考评辆标、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和提出具体的要求。

7、

对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确的规定。

8、

对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。

9、

对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。

10、

对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

三、起草绩效管理制度的基本要求P226

绩效管理制度是企事业单位组织实施绩效

管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

1、

全面性和完整性

2、

相关性和有效性

3、

明确性和具体性

4、

可操作性与精确性

5、

原则一致性与可靠性。

6、

公正性与客观性

7、

民主性与透明度

四、绩效的性质和特点P228

1、

绩效的多因性：是指绩效的优劣不明取决于单一的因素，而受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境(企业内部及外部的客观条件)、机会，前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

2、绩效的多维性：即需沿多种维度进行分析与考评

3、绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的转移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。

因此，管理者对下级绩效的考察，应该是

全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。

五、员工的考评程序P235

一般从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程

1、

以基层为起点，由基层领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括员工个人的工作行为、工作效果、以及影响其行为的个人特征和品质。

2、

在基层考评的基础上，进行中层的考评，内容既包括中层的个人行为与绩效，也包括部门总体的工作绩效。

3、

完成逐级考评后，由企业的上级机构对企业高层次人员进行考评。

六、考评的步骤P235

1、

科学确定考评的基础(确定工作要项;确定绩效标准)

2、

评价实施

3、

绩效面谈

4、

制定绩效改进计划

5、

改进绩效的指导

流程图：工作说明书—确定工作要项—确定考评标准—下次考核(考评实施—考评面谈—制定改进计划—绩效改进指导)

七、绩效考评的类型P236

1、

品质主导型

以考评员工在工作表现出来的品质为主，可操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考核。

2、

行为主导型

以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”，考评的标准较容易确定，操作性强。适合于对工作队管理型、事务性工作进行考评。

3、

效果主导型

以考评工作效果为主，着眼于干了什么，重点在产出和贡献。克和标准容易确定，考评容易操作。对具体生产操作的员工适合，对事务性工作人员的考评不太适合。

八、绩效管理的考评方法P237

(一)

按具体形式区分的考评方法(特征法)，可以衡量员工拥有某些特征(如依赖性、创造性、领导能力)的程度，这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的，而且该方法容易更新。特征法是目前最普遍使用的方法，但是为避免主观性和偏见，应该在职业分析的基础上做详细设计。

1、量表评定法：

要求考核者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。

2、混合标准尺度法

：从多个方面描述各种特征。

3、书面法：

费时、主观性强

(二)

以员工行为为对象进行考评的方法：是以员工行为为对象进行考评的方法，考评者遵循一种工作范围和尺度，对员工行为进行描述，以提高绩效考评的正确性。行为法主要包括以下几种：

1、

关键事件法：是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致了不同的结果：成功或失败。缺点：记录和观察时费力;能作定性分析，不能作定量分析;不能区分工作行为的重要性程度;很难使用该方法比较员工。

2、

行为量表法：是在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者根据某一工作新闻发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优缺点：克服了关键法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表也费时费力，而且，完全从行为发生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。

3、

行为定点量表法：选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。

4、硬性分配法：可以避免传统考评中大多数良好、至少也是过得去的情况发生，当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。硬性分配法，只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。5、排队法：按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，并将排队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。用排队法考评员工既可以使用单一指标，也可以使用多元指标。

(三)

按员工工作成果进行考评的方法P239

1、生产能力衡量法：每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系，这种方法可以直接将员工个人目标与企业目标相连接。

缺点：由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果。

2、目标管理法：由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;目标的数量不宜过多，应有针对性;目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存。

目标管理法能使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，能够减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。第五章

薪酬福利管理

薪酬福利制度

第一单元

薪酬的原则和基本内容

一、制定薪酬管理原则的工作程序

1、

薪酬调查：

了解市场薪酬的25%点处、中点或50%点处和75%点处，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至90%点的薪酬水平。低：25%，一般企业50%

2、

岗位分析与评价：

岗位分析制定出岗位规范和工作说明书等文件，岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位所设的岗位的相对价值的多少进行评价

3、

了解劳动力需求关系：供大于求,薪酬水平可以低一些;供小于求,薪酬水平可以高一些.

4、

了解竞争对手的人工成本：

5、

了解企业战略：(1)了解企业的战略目标

(2)了解企业实现战略目标应具备的以及已具备的关键成功因素

(3)了解具体实现战略的计划和措施

(4)了解明确对企业实现战略有重要驱动力的资源;明确实现企业战略时需要的核心竞争力。

(5)根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论;确定员工实现战略，激励员工产生最大绩效的方法论

6、

了解企业的价值观

7、

了解企业的财力状况

8、

了解企业生产经营特点和员工特点

9、

制定薪酬管理原则

二、薪酬管理的主要内容

1、

工资总额的管理：工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。

工资总额

=

计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

2、

企业内部各类员工薪酬水平的管理：员工的贡献大，回报就越多。

3、

确定企业内部的薪酬制度

：包括：工资结构管理、工资支付形式管理。

4、

日常薪酬管理工作：包括：

开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬和薪酬调整。三、影响(决定)员工薪酬的主要因素：

影响员工个人薪酬水平的因素：

劳动绩效

职务(岗位)

技术和培训水平

工作条件

年龄与工龄

2、影响企业整体薪酬水平的因素：

生活费用与物价水平

企业工资支付能力

地区和行业工资水平

劳动力市场供求状况

产品的需求弹性

工会的力量

企业的薪酬策略

四、薪酬管理的目的

1、保证具有市场竞争性，吸引优秀人才

2、对员工贡献给予汇报，激励保留员工

3、通过薪酬机制，将短、中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系;

4合理控制人工成本，保证企业产品竞争力

五、制定管理的原则：有效的薪酬管理应遵循的原则：

1、对外具有竞争力原则

2、对内具有公正性原则

3、对员工具有激励性原则

4、薪酬成本控制原则

第二单元

薪酬制度的制定

一、单项薪酬制度制定的必要程序

1、准确标明制度的名称

2、明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围

3、明确薪酬支付与计算标准

4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。

二、企业常用的薪酬制度的制定程序

(一)、岗位工资或能力工资的制定程序

(二)、奖金的制定程序

1、根据企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则

3、确定奖金发放对象及范围

4、确定个人奖金计算办法

三、国家的有关规定：企业制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其主要因素有：

1、最低工资：

国家实行最低工资保障制度

2、工作时间：

劳动法规定，每日工作时间不超过8小时，平均每周不超过40小时(延长时间支付不低于工资的150%的工资报酬;休息日{不安排补休}不低于200%;法定休假日300%)

3、经济补偿金：

(直扣、拖欠或拒不支付延长工作时间的补偿工资报酬的25%;报酬低于最低标准的或用人单位解除合同的每满一年发一个月，最多不超过12个月)

工资管理

第一单元

岗位评价方法

岗位评价的方法：

1、岗位排列法

(1)岗位排列法

将企业相对价值从高到底的所按性质与难易逐一排列，以视察别

(2)成对排列法

将企业所有工作岗位成对比较，按工作价值从高到地排列

2、岗位分类法：工作程序：

(1)确定岗位类别数目

(2)对各岗位类别的各个级别进行明确定义

(3)将被评价岗位与所设定的等级进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中合适的级别上。

(4)当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级。

3、要素比较法：工作程序

(1)收集岗位评价信息

(2)

确定薪酬平价要素

(3)

选择15~25个关键基准岗位

(4)根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序

(5)

对每岗位分别分配各评价因素所占权重，然后按权重对岗位排序

(6)

确立各个岗位每个评价因素所对应的薪酬

(7)将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较。

4、要素计点法：是应用最普遍的方法，其工作程序为：

(1)确定要评价的岗位系列(划分岗位系列，如行政系列、工程系列等)

(2)搜集岗位信息：包括岗位分析，制定岗位描述和岗位说明书

(3)选择薪酬要素：知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理等(4)界定薪酬要素

(5)确定要素等级

(6)确定要素的相对价值：即确定每个要素的权重。(计算)

(7)确定各要素及各要素等级的点值：(计算)

二、岗位评价概述

岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，岗位评价是以岗位为对象，并不是评价担任该岗位的人。

(一)、岗位评价的目的

(二)、岗位评价的原则

三、岗位评价的工作

程序

(1)

进行岗位分析，形成岗位说明书

(2)

确定10~15%的关键岗位为基准岗位并进行岗位评价

(3)确定薪酬评价办法

(4)根据岗位评价方法对岗位进行评价

四、薪酬等级概述：两种类型：

1、

分层式薪酬等级类型：

特点：等级多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。在成熟的、等级型的企业比较常见。

2、

宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级少，呈平行型，员工薪酬水平的提高即可以

是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。在不成熟、业务灵活的企业中常见。

五、岗位评价与薪酬等级的关系：岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系。(p260图)

第二单元

薪酬调查

一、

薪酬调查分析工作程序

1、确定薪酬调查的目的：

建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位，既能保持企业产品在市场上的竞争力，又能吸引保留企业所需人才，但一定是最能满足企业经营管理需要的人才。

2、薪酬调查的程序：

(1)确定企业中需要进行薪酬调查的岗位

(2)确定调查的企业

(3)确定被调查企业中需调查的岗位

(4)确定调查方法：

(5)确定调查内容

(6)薪酬调查统计分析：常采用数据排列法。

(7)提交薪酬调查分析报告

第三单元

工资奖金的调整

一、工资奖金调整方案的具体步骤

1、根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或绩效考核结果给员工入级。2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金。

3、如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的定。

4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的工资水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。

5、汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

福利管理

第一单元

福利总额预算计划

一、福利管理的主要内容

1、主要内容包括：确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利支付形式和对象、评价福利措施的实施效果。

2、福利管理的主要原则

(1)合理性原则(2)必要性原则

(3)计划性原则

(4)协调性原则

二、住房公积金的计算

1、住房公积金的有关规定：

(1)应在指定银行办理相关手续。

(2)每个员工只能有一个住房公积金帐户。

(3)新成立的单位应自成立起30日内，到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记，并自登记20日内持中心的审核文件到受委托银行办理员工的住房公积金帐户设立手续。

(4)企业合并、分立、破产等，应30日内办理变更登记或注销登记，并与20日内持文件到委托银行办理帐户转移或封存手续。

(5)录用员工，30日内办理缴存登记。

(6)终止劳动关系，30日内办理登记，到银行办理帐户转移或封存手续。第一节

集体合同的内容和签订程序

一、掌握集体合同应包括的内容：

1、劳动条件标准部分：包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。

2、一般性规定：规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括：员工录用、合同变更、续订、解除、集体合同条款解释、有效期限等项。

3、过渡性规定：集体合同的监督、监察、争议处理、违约责任等项。

4、其他规定：作为劳动条件标准的补充条款，规定在集体合同的有效期间应达到的具体目标和实现目标的主要措施。此类规定一般不能作为劳动合同的内容，只是作为签约方的义务而存在。

二、集体合同的形式与期限：形式分主件和附件，期限为1～3年

三、集体合同与劳动合同的区别：

1、主体不同：集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表。劳动合同的当事人是企业和劳动者个人。

2、内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权力和义务为内容。劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务

3、功能不同：协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

4、法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

四、违反集体合同的责任

企业违反集体合同的规定，应承担法律责任;工会违反，应承担道义责任。个别劳动者违反，则按劳动合同的规定承担责任。

第二节

职业安全卫生管理

一、工伤保险待遇

(一)工伤医疗期待遇

1、医疗待遇：

报销医疗费用和必要的护理费用

2、工伤津贴：

按照平均工资支付工伤津贴

3、福利待遇：

与本单位其他员工享受同等福利待遇

(二)工伤致残待遇

1、1-4级：退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件，待遇：按月发给抚恤金，标准为本人工资的90-75%;发给一次性伤残补助金，标准相当于本人18-24个月工资;患病按医疗保险有关规定执行;民地安家的，发相当于当地上年度六个月月平均工资的安家费

2、5—10级：原则上用人单位安排工作。待遇;发一次性伤残补助金，相当于本人6—16个月工资;因伤残造成本人工资降低的，标准为降低部分的90%;旧伤复发，享受工伤医疗和工伤津贴;五、六级难以安排工作的，按月发70%工资;7-10级经个人、单位同意可发一次性补助，标准由省级劳动行政部门确定。助理人力资源管理师复习资料第一章

企业人力资源规划

一、

常见组织结构的选择：

直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：

1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。

2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；

3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；

4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。

三、部门结构的不同模式：

1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性和高度稳定性；

缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；

2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。

优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。事业部制一般在大型企业中采用。

缺点：机构设置多，管理费用高。

打造中国高含金量的人力资源管理师

3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。实用性差，明确性、稳定性。

四、部门结构选择考虑的因素：

1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；

2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。

3、技术状况：

如何通过人力资源管理师考试

4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；

非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。

六：系统的反映组织结构的主要资料：

1、

工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。

八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。

九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

中心任务：保证事得其人、人尽其才、人事相宜。

分析结果：工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。

十、改进岗位设计的内容（可从几方面入手）：

1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。A工作扩大化：通过重新设计使原有工作包含多项内容。横向工作合并；纵向岗位合并；B工作丰富化：通过减少工作层级，改变员工受人指定工作的立场；

2、工作满负荷

3、劳动环境的变化

十一、岗位工作设计的目标：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能适当满足员工的个人发展要求。

泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本方法是工作简单化。

十二、人力资源规划：

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。

广义：企业所有各类人力资源计划的总称。

按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者间的中期计划。

按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

十三、组织人事规划包括：

1、组织结构调整变革计划。

2、劳动组织调整发展计划。

3、劳动定员定额计划：企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额。

十四、岗位分析：是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

十五、劳动定员：是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界限。

合理的劳动定员的作用：

1、

是企业用人的科学标准；2、是劳动工资计划的基础；3、是企业内部劳动力调配的主要依据；4、有利于企业加强管理；5、有利于提高员工队伍的素质。

劳动定员的原则：

1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据；

2、必须以精简、高效、节约为目标；

3、各类人员的比例要协调

4、要做到人尽其才，人事相宜

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

十六、劳动定额：是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。表现形式：时间定额、产量定额。

劳动定额的作用：

1、是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2、是编制计划与组织生产的重要依据；3、是正确组织劳动与合理定员的基础。

劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定[额、设计定额。

十七、劳动定员定额的标准：

分类：1、按使用范围，全国通用标准、用行业通用标准、企业标准；2、按综合程度，单项标准、综合标准。

形式：单位用工标准（是定员定额的主要形式，包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用工标准等）和服务比例标准。

十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。

预测方法：

1、人力资源信息库法：是计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称。针对不同人员，分技能清单和管理能力清单。

2、管理人员接替图表法

3、预测企业人员变动的马尔可夫模型。

十九、影响外部劳动力供给的因素：

1、人口政策及人口现状；2、劳动力市场发育程度；3、社会就业意识和择业心理偏好。

二十、人力资源需求预测的方法：

1、集体预测法：即德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。

2、回归分析法：是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归法是趋势分析。

3、劳动定额法：N=W/q(1+R)

4、转换比率法：企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。

5、计算机模拟法：最复杂也最精确的一种方法。

二十一、制度化规范化管理：

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”，由德国马克斯•韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。

与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。

二十二、工资长幅要高于最低工资标准长幅和物价长幅。

人力资源部门的费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。

第二章

人员招聘与配置

一、知识点：

1、人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。

2、劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。

3、招聘工作的目标，就是成功地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

4、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。

5、招聘工作的核心：实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来。

6、人与事的质量配置不符情况：

A、现有人员素质低于现任岗位的要求：采用职业培训或降职等来调节现有人员的使用情况；

B、现有人员素质高于现任岗位的要求：提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力。

7、招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。招聘需求产生原因：（领会）

A、组织人力资源自然减员；

B、组织业务量的变化使现有的人员无法满足需要；

C、现有人力资源配置状况不合理。

二、工作分析的基本流程：

1、准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。

2、实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。

3、结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息；形成职务说明书；形成任职条件说明。

4、应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。三、工作分析的主要目的：

1、为空缺岗位招聘员工（获得岗位的工作职责，对任职者的要求）

2、确定绩效考核的标准

3、确定薪酬体系

4、培训与开发

四、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。

五、人员招聘：广义包括招聘准备、招聘实施（招聘活动的核心，最关键一环）和招聘评估三个阶段；狭义即指招聘的实施阶段、其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。

六、招聘策略：包括地点策略、时间策略、渠道和方法的选择、宣传战略的选择等。

招聘计划：包括1、人员需求清单；2、招聘信息发布的时间和渠道；3、招聘团人选；4、招聘者的选择方案；5、招聘的截止日期；6、新员工的上岗时间；7、招聘费用预算；8、招聘工作时间表；9、招聘广告样稿。

招聘渠道挑选步骤：

1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适用的招聘方法；5、选择对应的媒体发布信息；6、收集应聘者资料

猎头公司的工作程序：

内、外部招聘的利弊：

知道何人适于内部招聘：与办公室工作性质相似的，单位经理、主管首选内部；

何人适于外部招聘：生产服务、专业技术、销售类）

七、不同招聘方法适用的招聘对象：

发布广告：适于中上级人员；

借助一般中介机构：适于中下级人员，

不适于热门、高级人员。

猎头公司：适于热门、尖端人员；

不适于中下级人员。

上门招聘：适于初级专业人员；

不适于有经验的人员。

熟人推荐：适于专业人员；不适于非专业人员。

八、人员选择常见方法：

1、笔试：最古老最基本的方法。基础知识、素质能力。

2、面试：最常见的方法。综合素质。

3、情境模拟：非常有效的方法。工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。

4、心理测试：较先进的方法。优点：客观、确定，可比较性。

九、不同素质要求需采用的最佳测试方法：

1、经营管理能力：情境模拟中的文件筐法；

2、人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论法；

3、智力状况：笔试法等；

4、工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；

5、心理素质：心理测试中的投射测验等；

6、工作经验：资历审核、面试中的行为描述（BD）

7、身体素质：体检。

十、面试考官偏见影响面试的情况：

1、第一印象：即首因效应，即根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。

2、对比效应：即相对前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试应聘者的倾向。

3、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。

4、录用压力：上级对招聘结果有定额要求或时间紧迫，为完成招聘任务而加快速度，急于求成。

十一、特殊招聘政策：

1、1991-4-15国务院发布《禁止使用童工规定》。

2、《劳动法》第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。”

3、招聘台、港、澳居民须在公开招聘三周之后。

十二、招聘应变方案：

1、备选方案（也适于供不应求）：调配其他部门人员；加班；转包；寻找大学生等兼职人员；租赁员工；工作重新设计。

2、招聘需求为正值供不应求（选择题）

外部招聘；内部招聘；内部晋升；技能培训

3、招聘需求为负值供过于求（选择题）

招聘冻结；提前退休；增加无薪假期；裁员。

十三、标准化的离职作业程序：

填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职原因等。由人力资源专业人员进行的离职面谈为最重要的一环。

员工辞职原因：推力，本组织工作不顺心；另一家公司的拉力。

降低员工流失的精神激励措施：

十四、困难组织的留人措施：

1、即要加强激励，又要鼓励竞争；2、既要关心爱护，又要教育引导；3、既要充分放手，又要有效制约；4、既要讲人情，也要有制度保证。

第三章

培训与开发

一、起草培训制度的内容要求：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订。

二、具体培训制度的起草与解释分哪些制度？

（一）培训服务制度是培训管理的首要制度

1、培训服务制度条款：员工正式参加培训前，根据个人的组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续；培训服务协约签订后方可参加培训。

2、培训服务协约条款：参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员意见；参加人与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度

解释：是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。

（三）培训激励制度

解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。激励包括三方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。

（四）培训考核评估制度

解释：评估作为培训发展循环的中