绩效管理体系与操作手册

112/112绩效治理手册绩效治理手册试行版目录第一部分：绩效治理体系总则一、绩效治理目的二、绩效治理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分：绩效治理操作指南流程一：绩效目标打算的制定 流程二：业绩跟踪与反馈辅导 流程三：绩效考核的综合评估 流程四：绩效考评结果的运用第三部分：绩效治理工具表格绩效治理工具：平衡积分卡年度绩效考核表格三、月度绩效考评表格四、各部门关键指标评价标准与计算公式第一部分：绩效治理总则绩效治理理念绩效治理是为实现企业绩效目标，通过让各级治理者和职员设定各自目标，上司提供指导与评估，对各自业绩予以及时认可、反馈的一个持续沟通、改进过程。传统的绩效治理，对职员的绩效评价标准要紧来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；职员改善绩效的动力，要紧来自于利益的驱使和对惩处的惧怕；职员把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的矛头，直接针对充当警察的治理者。现代企业的绩效治理，越来越强调职员是考评的“主体”，而不是“宰体”；治理者是“教练”，不仅仅是职员业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者；治理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效治理体系，靠团队制造的业绩，实现企业的总体绩效目标。绩效考核目的提高企业绩效和竞争力，提升职员能力和价值：1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与职员个人目标达到高度统一，以保证公司总体目标的实现；2、理顺公司各职能部门的职责，明确职员各岗位的岗位目标，提高工作效率；3、强化治理者的日常治理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和适应；4、通过对职员的业绩及素养的评价，促使职员养成“自我治理”、“自我约束”的适应，在实现绩效目标的同时，达到提升职职员作能力的目的；5、为奖金分配、职务升降、职员培训等人事治理工作提供依据。绩效考核原则自我考核与上级考核相结合；职责考核与打算考核相结合；定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；业绩考核与素养考核相结合；考评结果与分配任用相结合。考核组织机构考评小组：负责组织部门月度、年度绩效考核工作。组长：人力中心总经理(公司绩效考评的总决策人)；副组长：人力资源经理(公司绩效考评的总执行人)；组员：各部门经理(本部门绩效考评的总负责人)；特不成员：绩效主管(提供考评数据、考核服务)；职能部门：负责组织本部门职员月度、年终考核。绩效治理职责分工绩效考核内容A.个人年度绩效目标责任书个人月度打算业绩考评表B．部门年度绩效目标责任书部门月度打算绩效考核表绩效等级标准等级类不目标级不定量级不定性级不考评级不A挑战值5分专门中意4.6-5分B目标值4分中意4.1-4．5分C门槛值3分差不多中意3.6-4分D门外值2分待提高3-3．5分A．加分标准：1、超出部门(个人)月(季、年)度考核制定的最高评价标准；2、超出部门(个人)当月(季、年)制定的打算之外的重要工作；3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉；B．减分标准：1、没有达到部门(个人)月(季、年)度考核制定的最低评价标准；2、给公司造成经济损失和不良后果的；3、在月(季、年)度考评中有弄虚作假行为，经查属实的。绩效考核范围考核范围包括公司各部门和全体职员。职员考核分类如下：A类职员：公司总经理、总监、总经理助理。B类职员：公司部门负责人(包括部门副经理)。C类职员：主管以下各级职员。(包括部门助理)绩效考核周期结果考核：以年度综合考核作为一个完整周期；过程考核：以月(季)度业绩考核作为一个时期周期。类不时期考核周期结果考核周期部门考核1月1次/12次1年1次A级(总经理)1季度1次/4次1年1次B级(部门负责人)1月1次/12次1年1次C级(主管以下职员)1月1次/12次1年1次绩效考核面谈A考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和讲明考核结果，在两个工作日内进行绩效面谈；B绩效面谈应做到及时、客观，力求与事件紧密相关，着眼于以后绩效提高而进行的双向沟通，重点在于培养能力和提高总体绩效水平，关心职员获得用于工作实践的新技能或新知识；C绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表并在评分表上签字，交至办公室归档。绩效考核申诉考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在办公室将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，书面向办公室提出申诉。办公室对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及董事长审批后确定维持原评议结果或调整原评议结果。第二部分绩效治理操作指南公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标打算个人制定年度绩效目标打算签订年度目标责任书制定绩效目标公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标打算个人制定年度绩效目标打算签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月中绩效绩效跟踪反馈检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差缘故制定调整目标跟踪打算召开公司协调会撰写年终绩效总结报告撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素养举办述职报告会年终绩效考评12月中12月底12月底12月底底考评结果运用考评结果运用1月初1月中1月底1月底公布月年考评排名榜确定晋升、晋级人员评选先进职员、部门进行总结表彰会绩效治理体系的每一个流程都应达到一定的目的，实现相应的成果。每一流程操作的过程中，有相应的工具关心治理者完成流程的内容。具体如下图所示：流程一:绩效目标打算的制定流程一:绩效目标打算的制定公司制定年度经营目标公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标打算个人制定年度绩效目标打算签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月中第一步：公司制定年度绩效目标一、公司制定年度绩效目标的目的在各部门和个人设定目标之前，公司应向所有职员清晰地传达公司的经营目标、工作重点、实施策略和公司所遵循的价值观，使所有职员对公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感，使职员的工作更有针对性、更清晰，使绩效治理更具一致性。因此，在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、公司制定年度绩效目标的程序步骤1：高层回忆总结，确定中长期进展战略目标公司高层在新财年目标制定前，应认真回忆总结公司上一年度绩效目标的达成率，确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。进而制定或修改企业的中长期进展战略目标(必须是可衡量的，以指导今后年度打算的制定)，这是制定公司年度绩效目标打算的前提条件。因此，那个时期的工作往往需要与股东进行充分的沟通。步骤2：高层聘请外脑提供咨询服务，建立科学决策机制这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部治理的优劣势。高层通常能够：或聘请外部顾问兼任公司独立董事，或经常邀请各路专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标打算提供专业性指导建议，借此逐步建立公司内部的科学决策机制。步骤3：公司成立打算编制小组，编制公司年度绩效目标打算依照公司进展战略目标和平衡记分卡(详见附件《绩效治理工具：平衡记分卡》)，每年12月1日前，由行政人事部牵头组织成立下一年度公司工作打算编制小组，分工起草下年度《公司（总经理）年度绩效目标》（附件一）。12月1日至15日间，行政人事部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度《公司年度绩效目标》进行讨论修改；12月20日前，工作打算编制小组将《公司（总经理）年度绩效目标》提交公司领导办公会讨论定稿。三、公司制定年度绩效目标的方法战略目标是企业制定年度绩效目标打算的前提条件，公司在制定战略目标往常必须对公司内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采纳讨论会方式来回答下列四类问题：1．公司在以后一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东中意？应如何区分他们的轻重缓急？2．公司期望在客戶心中树立如何样的企业形象？客戶最期望公司从那些方面为他们提供增值服务？如何才能留住核心客戶？3．通过如何样的内部运作流程，才能实现财务与客戶目标？公司需要在那些方面作出调整？4、为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新?需要具备哪些战略能力与职员素养？如何衡量我们是否具备了这些能力？四、公司绩效目标成功实施的关键在对四个维度进行分析的基础上，高层能够将均衡计分卡作为监控、治理公司业绩的晴雨表。公司绩效目标是否能够成功实施，要紧取决于以下关键点：1、高层决策者参与均衡计分卡的制定；2、公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识；3、每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制；4、每个目标是否有合理的资源配置；5、每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；6、高层是否会对目标的实现进行紧密的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第二步：制定部门年度绩效目标打算一、制定部门绩效目标打算的目的公司年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了年度绩效治理的第一步，目标的执行必须依靠各个部门的通力合作。因此，各部门必须结合公司年度绩效目标对本部门的工作要求，制定出能够关心公司实现年度绩效目标的部门绩效目标打算。二、制定部门绩效目标打算程序步骤1：高层与部门经理召开年度绩效目标协调会高层与部门经理召开年度绩效目标协调会，高层向部门经理沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，各部门考虑如何依照公司的经营进展制定部门目标以及行动打算，即部门年度绩效目标打算。协调会上高层应与中层讨论：1)如何将公司目标、经营重点、策略分解；2)如何保证部门之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动打算及完成时刻等；3)实施公司战略目标对各个部门的阻碍及期望，讨论确定下一个年度的财务预算。步骤2：各部门编制《部门年度绩效目标责任书》、《部门年度打算/完成情况表》各部门依照《公司年度绩效目标》、《部门职责指导书》，在12月25日前，编制《部门年度绩效目标责任书》（附件三），并在此基础上，编制《部门年度打算/完成情况表》（附件五），报行政人事部汇总复核，总经理审核、董事长审批，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。步骤3：召开年度打算工作会议，签订绩效目标责书1月15日前，召开年度打算工作会议，公司高层和各部门经理共同讨论、确定公司和各部门年度打算。公司董事长和总经理签署《公司（总经理）年度目标责任书》；总经理与各部门负责人签署《部门（经理）年度目标责任书》，以此作为公司考核各部门年度绩效的依据。三、制定部门绩效目标打算的方法在讨论公司绩效目标分解时，应平衡计分卡规定的纬度，确定对目标实现承担最要紧责任的主导部门，然后确定哪些部门参与、协助实现目标，多头主导的结果往往是无部门负责，详见下表。维度关键领域关键指标财务部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当公司平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来讲部门绩效指标的来源有两个部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标；2、依照部门关键职责确定的工作重点。四、部门绩效目标成功实施的关键部门绩效目标是公司绩效目标实现的基础。因此，高层必须对部门绩效目标的实现情况紧密关注（是否有关注的具体措施）。部门绩效目标能否成功实施要紧取决于以下关键点：●高层决策者参与均衡计分卡的制定；●目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的；●公司目标在各部门的分解是否合理；●高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识；●高层是否给予合理的资源配置；●是否有相应的激励奖惩机制；●每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；●高层和各部门是否会对目标的实现进行紧密的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第三步：制定个人绩效目标打算一、制定个人绩效目标打算目的在确定部门绩效目标之后，各部门经理必须依照每一个人的岗位职责，把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上，这既是保证实现部门绩效目标的需要，也是个人通过制造业绩，获得奖励回报、能力提升，求得生存与进展的需要。个人绩效目标通常由以下两部分组成：1．业绩目标：反映岗位职责中最重要、部门目标分解中最关键的部分，通常每年制定3至5个关键绩效目标为宜。业绩目标应具有一定的挑战性，以利于职员的进展。2进展目标：进展目标往往与职员的任职技能、或公司倡导的某种核心胜任能力相关。进展目标的制定能够参考职位讲明书的任职资格、核心素养模型、技术胜任能力模型。一般以每年确定2至3个目标为宜。它关于公司取得长期经营成功而言至关重要。二、制定个人绩效目标打算程序步骤1：召开部门绩效目标打算协调会部门经理在12月初组织职员召开部门会议，沟通部门的年度绩效目标和工作重点，检查职员对部门和公司目标的理解程度，关心职员了解来年部门的工作方向。讨论：如何分解部门关键绩效指标；2)明确跨部门协作中最难界定的责任主体；个人如何为实现公司和部门目标献计献策。步骤2：部门经理与下属共同制定职员个人年度绩效目标在十二月中旬，直接主管应该与下属职员完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、进展目标及达成业绩/进展目标的评价标准达成共识。在12月31日前，让职员依照本部门的年度目标责任书、年度打算编写《职员年度绩效目标责任书》（附件六）、个人《职员年度工作打算》（附件八）报部门经理审批。步骤3：签订职员年度绩效目标责任书部门经理在审批完《职员年度绩效目标责任书》后，召开部门会议，与每一个职员签订《职员年度绩效目标责任书》，作为每个职员月度、年度业绩和综合素养考核的要紧依据。并由个人、部门经理、行政人事部各留一份。三、制定绩效目标的方法1、SMART法。绩效目标中制定的每一个目标必须是“聪慧的(SMART)”，都具备以下特点：具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观看到的结果？可衡量(Measurable)如何明白自己是否实现了目标？实现程度？可实现(Achievable)是否需要付出努力才能够实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Relevant)是否与部门目标和个人的要紧职责相关？有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？●具体性：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，关于目标完成结果应该有事先的具体预期。如此的目标才能准确向被考评者传递治理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动打算。●可衡量性：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要幸免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。因此，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。●实现性：关于被考评者来讲，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。●相关性：关于职员来讲，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配。如此的目标才是组织需要的目标，也只有实现如此的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。●时限性：为适应企业生存和日常治理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有设定有时刻检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度。2．权重分配法：权重的作用在于体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要性的不同，它关心职员确立工作重点。分配权重的差不多原则是：1、权重通常是由公司年度工作重点，岗位职责，以及个人进展重点决定的；2、权重的分配应该保持相对均衡，即某个目标的权重不应过高或过低，通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5%；3假如权重过小，应考虑其被考核的意义，假如权重过大，可能会导致工作重点的失衡；4业务部门的业务指标权重应当加大，非业务指标权重应减少；职能部门的职能指标权重应当加大，非职能指标应适当减少。3、数据收集法：数据平台的设计，是在绩效治理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范治理的关键环节。数据收集应注意以下事项：●在建立目标的时候，经理与职员应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本；●双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率；●假如数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性，获得职能部门的总经理(或指定负责人)的确证；●假如数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本；●假如数据的来源可能有专门大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标；●行政人事部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确证。4．清单检验法绩效打算制定是否已完成以下内容是否 是否差不多找到能够反映岗位贡献的量化指标? 假如缺乏可量化的指标，是否可找到反映该岗位贡献的质量指标 ？上下级是否对指标有相同的理解？上下级是否已对指标值达成共识? 值达成共识？找到的量化指标是否具有数据采集渠道？可由哪个部门提供？考核方法与得分计算方法是否合理、明确？权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有关心作用？ 目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？是否找到了克服困难或障碍的方法？四、制定个人绩效目标成功实施的关键职员的绩效目标责任书是直接上级与职员之间关于实现目标的承诺。要使这种承诺对双方具有约束力，达到理想的效果，必须：1、双方应在责任书签订往常，就目标的评价标准、计算方法、权重等重要指标“事先”达成共识，幸免“事后”评价；2、在执行过程中，假如双方对目标出现严峻分歧，上级应尊重职员的意见，积极为职员完成目标提供各种资源和实际关心，把精力花在解决当前问题上，而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上；3、在目标完成后，双方应对比年初制定的目标值、评价标准，逐一打分评价，遇有指标不明确的，上级应主动与职员沟通、商协，尽可能达成一致意见。对考评结果，该奖的奖，该罚的罚，以建立考评在职员心目中的权威。流程二:业绩跟踪与反馈辅导流程二:业绩跟踪与反馈辅导绩效绩效跟踪反馈检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差缘故召开公司协调会一、业绩跟踪与反馈辅导的目的为了确保公司年度绩效目标打算的顺利实施，公司一方面需要通过设立专职打算督办负责全程跟踪检查项目的总体进度，通过由公司领导主持召开各部门协调会及时处理执行过程中发生的各种偏差；另一方面需要通过对部门和个人实施月度绩效考评，对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分，通过绩效面谈的辅导反馈和正负激励，确保实现公司年终绩效目标。二、业绩跟综和反馈辅导程序步骤1：编制部门周打算，召开部门周例会各部门为了准确掌控工作进度，在制定了部门月度打算的基础上，需制定内容更加详细的周工作打算，同时每周召开部门例会，分析、处理打算执行过程中的各种问题，确保月度打算的完成。步骤2：编制部门月度打算，召开公司部门考评会各个部门依照年初与公司签订的《部门年度绩效目标责任书》，每月初制定《部门月打算进度/实际进度表》（见附件十三）报公司董事长审批。次月初，公司考评小组召开公司部门考评会，依照各部门上月《部门月打算进度/实际进度表》实际完成率和《部门月度考评表》（见附件十四）内容进行考评；各部门则依照每个职员每月初制定的《职员月打算进度/实际进度表》（见附件十五）、《职员月度考评表》（见附件十六），按照当月实际完成打算的各项指标，给每位职员量化打分，既作为考量职员当月业绩的评价依据，也作为职员年度绩效考核的积存分数。通过以上两种月度考评形式，及时分析打算执行过程中出现各种偏差的缘故。步骤3：召开跨部门协调会，及时制定目标调整打算关于考评中发觉的各类无法由单个部门独立完成的任务，公司领导要及时主持召开跨部门协调会，召集各部门负责人讨论解决措施，提供相应的资源，制定调整目标的打算，确保公司年度绩效目标打算的顺利完成。三、部门、职员月度考核方法A、部门月度考核方法：1、每月初，各部门经理依照年度绩效目标打算、部门职责，填写本《部门月打算进度/实际进度表》报主管领导审批。2、公司总经理审核各部门上报的《部门月打算进度/实际进度表》后报董事长审批，然后，再将审批后的各《部门月打算进度/实际进度表》汇总打印成文下发，或挂在公司内部局域网上公布，作为考核各部门当月业绩的要紧依据。3．各部门在月底前，由部门经理将填写完的《部门月打算进度/实际进度表》交给打算督办复核打算完成率，将填写的《部门月度考评表》交给考核专员复核、填写相关数据，并计算得分。4、打算督办在月底前填写本月度各部门工作打算完成率得分和工作质量加减分(+-1)建议，交总经理审核、考评小组讨论、审批。5、次月初的三个工作日内，公司考评小组组长负责主持召开考评会议，对各部门完成的月度绩效打算进行考评。6、考评小组职责：1)组长职责：主持公司月度、年度考评会；对考评小组有争议的问题行使最终裁决权；对投诉经核实有效的部门的考核分进行调整；对公司下月度、下年度工作打算进行审批；签发部门、职员月度、年度考绩奖金分配表；签发各部门、全体职员绩效考核月度、年度成绩排行榜。2)副组长职责：在组长缺席期间，受组长托付，代行组长职责；对各部门上月度重点工作进行总体评价和重点讲明；提出对各部门加减分的建议；组织编制、落实公司月度、年度工作打算。3)组员(部门负责人)职责：向考评小组汇报本部门月度工作；.对其他部门的工作配合进行评议；对各部门的加减分事项发表意见；对相关事项提出建议。4)打算督办职责：各部门月度打算督查、编写《督办月报》；统计各部门月度、年度打算完成率；依照各部门月度、年度打算完成率打分。5)秘书(考评专员)职责：月、年度考评会的有关资料预备、收集；会议时刻、人员、场地、事项落实；考评意见记录、考评会议纪要；各部门每月、年度质量考评分数汇总、统计；6)职能部门职责行政人事部：负责绩效考评的组织实施；收集、统计部门内部协作分；评部门治理分、部门负责人“团队建设和下属培养”分；职员月度、年度绩效工资、奖金计算；处理职员考评申诉。打算财务部：负责评部门治理费用操纵分，为相关部门提供考评数据；职员月度、年度绩效工资、奖金核发。成本治理部：负责评设计工程部成本操纵分。设计工程部：负责评成本治理部招标、合同治理分。营销部：负责评设计工程部设计投诉、工程返修率分。各部门数据提供、评分项目见《田禾月度考评提供数据表》（见附件二十一）。7、考评会议议程：1）部门负责人用5分钟作部门月度工作总结汇报；2）打算督办对该部门作3分钟打算完成情况和加减分建议讲明；3）正、副组长分不对该部门进行2分钟点评；4）部门负责人退场；5）考核小组讨论审核考核专员提交的各《部门月度考核表》和打算督办提交的加减分建议，确认该部门月度考核得分；6）当考核小组评分有争议时，采纳少数服从多数的原则，争议双方人数相同时，由组长裁决；7)讨论、通过各部门提交的下月《部门月打算进度/实际进度表》。8、考评会结束后，考核专员统计算出部门月度考评得分，1日内整理出会议纪要报行政人事部经理审核，2日内报总经理审核，3日内由董事长审批签发。9、部门月度考评分计算公式：部门月度得分=《部门月度考核表》得分×40%+工作打算完成率评分×60%+(+-1分)10、考评组长审批各部门考绩分、签署考评意见后，由行政人事部将考核结果反馈至各部门负责人，由副组长在2个工作日内安排与各部门负责人进行绩效面谈，在部门负责人填写完反馈意见后，交至行政人事部归档。B．职员月(季)度考核方法A类职员(总经理)季度考核方法1）个人在上季度末，依照《公司（总经理）年度绩效目标责任书》填写下季度《田禾总经理季度考评表》（附件十七），报董事长审批。2）考核小组收集、填写个人指标完成数据；3)本人在本季度末依照相应数据和评分标准填写得分；4）董事长进行审核评分。5）考核计算公式：A类职员季度得分=个人季度业绩考核分×80%+5个部门3个月“部门治理”平均分×10%+指导下属分(由主管和部门负责人评价反馈)×10%+(+-1分)B类职员(含目前公司A级中的总监、总助)月度考核方法1）个人在上月末，依照《部门（经理）年度绩效目标责任书》填写下《月打算进度/实际进度表》报总经理审核、董事长审批；2）行政人事部评“团队建设和培养下属”分；3）被考核人在本月末，依照相应数据和评分标准，填写《职员月打算进度/实际进度表》和《职员月度考评表》得分；4）考核工作小组进行复核；5）总经理进行审核评分；6）董事长进行审批判分。7）考核计算公式：B类职员月度得分=个人月度业绩分×40%+部门月度得分×60%+(+-1分)C类职员月度考核方法1）个人在上月末，依照《职员年度绩效目标责任书》填写下《月打算进度/实际进度表》报部门经理审批；2）被考核人在本月末，依照相应数据和评分标准，填写《职员月打算进度/实际进度表》和《职员月度考评表》得分；3）直接上级进行审核评分；4）间接上级进行审核评定分数。5）考核计算公式：C类职员季度得分=个人月度业绩分×80%+部门月度得分×20%+(+-1分)四、月度业绩跟综与反馈辅导成功的关键1．跟踪与反馈要从回忆年度个人工作和进展目标开始个人业绩和进展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始时期，主管和职员都要回忆年初制定的目标及行动方案。2．分析职员的成绩及目标偏差要展开双向讨论对目标和行动方案逐一对比分析，关于职员的成绩，要给予充分的确信和认可；同时，寻求职员表现与目标之间的偏差。关于那些可能阻碍年度目标实现或阻碍其他职员目标实现的偏差，主管要与职员展开双向探讨。3．要善于通过推广经验，提高整个公司的绩效对时期考评中发觉的问题，要紧回答两个问题：“什么缘故？”及“如何？”关于职员突出的成就，双方应总结能够推广的经验，然后，介绍给团队的其他成员，从而提高他们的绩效。4．找出打算偏差缘故，必须制定绩效改进打算关于偏差，双方要开诚布公地探讨缘故，主管与下属职员需要依照上期绩效完成情况制定下期的绩效改进打算。绩效改进打算中应包括详细的行动打算、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进打算可与下月度工作打算结合同时制订。5．调整目标不应频繁发生绩效改进打算一旦确定，每一个项目都应该包括：“谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定时期性跟踪的时刻表。同时主管要不断地提供反馈与指导。假如外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，主管应适当调整职员个人绩效目标。然而，调整目标必须通过认确实分析，并得到上级经理的批准，而且不应频繁发生。时期考评检验单是否主管是否与职员进行了一对一会谈？主管是否充分认可了职员的成就？是否有经验的总结与推广？是否发觉了偏离目标的现象？假如有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？对调整后的目标打算是否有跟踪措施？流程三:年终绩效和素养考评流程三:年终绩效和素养考评撰写年终绩效总结报告撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素养制定调整目标跟踪打算12月中12月底12月底12月底一、绩效考评的目的绩效考评是绩效治理中最受职员关注的一个环节，它既不针对人性“善”，也不针对人性“恶”，只针对人性“懒”。通过对职员业绩和综合素养进行定量或定性评价，一般都能对职员作出比较公正、客观的评价。假如将业绩与年度奖金、工资晋升、进展机会以及专门福利打算挂钩，就会使本来懒得不想干活的职员变得想多干活；使本来勤快的职员变得更想抢着多干活；使本来想多干活的人，变得想干好每一件活；一句话，使绝大多数职员从过去“要我干活”变为“我要干活”!。职员年度考核分由业绩分+素养分两部分组成，年度业绩分由本人12个月考评平均分构成，素养分依照参与评议本人岗位素养的职员集体打分结果计算。在次年初10个工作日内，考核小组主持实施全员年终综合考核。二、年终绩效考评的程序步骤1：撰写年终绩效总结报告每年12月中旬，公司发出《关于××年年终绩效评估工作总结安排的通知》，对公司年终考评的时刻、人员、内容等事项作出统一安排，要求各部门依照年初与公司签订的《部门年度绩效目标责任书》和部门与职员签订的《职员年度绩效目标责任书》内容，组织部门职员进行部门、个人年终工作总结，每个人撰写《个人年终绩效评估报告》（见附件十二）交直接上级签署意见，再上报行政人事部。步骤2：评估年度绩效目标结果12月下旬开始，公司召开部门年终考评会，对比每个部门年初与公司签订的《部门年度绩效目标责任书》中的各项指标，结合部门12个月的考评结果，进行综合评估。每个部门负责人按照年初与职员签订的《职员年度绩效目标责任书》中的各项指标，结合个人12个月的考评结果，进行综合评估。步骤3：评议个人职业综合素养在完成个人年终工作总结和全年业绩评估之后，按照公司统一安排，总经理、部门负责人分不向全体职员作个人《述职报告》，然后，全体职员对总经理“领导素养”进行360度评议，并进行全员民主信任投票；对部门负责人“治理素养”进行360度评议。职员则在部门考评会上作完个人《述职报告》后，由上级和同事对他的“职业素养”进行评议打分。三、部门、职员年度绩效考核方法部门年度考核方法1、在第12个月度考核结束的3个工作日内，考核专员收集各部门年度目标评分的相关数据，填写部门年度目标责任书考核表的完成情况和计算得分。2、打算督办依照各部门年度目标完成情况和加减分标准，提出加减分(+-1)建议，报考评小组正、副组长审核。2、在考核表数据收集完的3个工作日内，考核组长主持召开公司年终考评会议，对部门年度目标责任书评分。3、考评会议议程1）部门负责人作10分钟部门年度工作总结汇报；2）总经理、董事长分不点评3分钟；3)打算督办作2-4分钟各部门年度考核加减分讲明；4）部门负责人退场；5）考核小组讨论审核考核专员提交的《部门（经理）年度绩效目标责任书考核评分表》（见附件四）和各部门年度考核加减分讲明，确认部门年度考核得分；6）当考评小组评分有争议时，采纳少数服从多数的原则，争议双方人数相同时，由董事长裁决。7)考核专员在会后1个工作日内统计算出各部门的年度考评得分，2个工作日内整理好会议纪要报行政人事部经理审改，3个工作日内报总经理审核，5个工作日内由董事长审批签发。4、部门年度考核分数计算考核评分计算公式：部门年度得分=12个月度部门考核平均分×40%+年度目标责任书完成得分×60%+(+-1分)。A类职员考核考核方法1）本人依照年初与董事长签订的《年度绩效目标责任书》完成情况，撰写《个人年终绩效评估报告》，交董事长审核；2)在公司年终考评会上向全体职员作述职报告(30分钟)；3)同意全体职员360度《A级职员领导素养评议表》（见附件九）打分和民主信任投票；4）考核工作小组收集相关数据，填写《公司（总经理）年度绩效目标考核表》（见附件二）；5）被考核人依照相应数据和评分标准填写得分；6）考核小组复核；7）报董事长审核评分。8）考核计算公式：A类职员领导素养评议分=董事长×60%+部门负责人×30%十职员×10%A类职员年度综合得分=4个季度个人考核平均分×20%+年度目标责任书完成情况评分×60%+领导素养评议分×20%+(+-1分)。B类职员(含目前公司A级中的总监、总助)考核方法1）依照年初与总经理签订的《部门（经理）年度绩效目标责任书》完成情况，撰写《个人年终绩效评估报告》，交总经理审核；2)向全体职员在公司年终考评会上作述职报告(20分钟)；3)同意全体职员360度《B级职员治理素养评议表》（见附件十）打分4）考核工作小组收集相关数据，填写《年度绩效目标考核表》；3）被考核人依照相应数据和评分标准填写得分；4）考核工作小组复核；5）报总经理审核评分；6）报董事长审定。7）考核计算公式：B类职员治理素养评议分=上级×60%+平级×20%十下级×20%B类职员年度得分=12个月度个人考核平均分×30%+《部门年度绩效目标考核表》×60%+B类治理素养评分×10%+(+-1分)C类职员考核考核方法1）依照年初与部门经理签订的《职员年度绩效目标责任书》完成情况，撰写《个人年终绩效评估报告》，交部门经理审核。2)在部门年终考评会上作述职报告(10分钟)。3）进行《C级职员职业素养评议表》（见附件十一）180度考评；4)部门收集相关数据，填写《年度绩效目标考核表》；5）被考核人依照相应数据和评分标准填写得分；6）部门负责人审核评分；7）报主管领导审核；8)考核计算公式：C类职员职业素养评议分=上级×70%+同事×30%C类职员年度得分=12个月度个人考核平均分×30%+《年度绩效目标考核表》×60%+个人职业素养得分×10%+(+-1分)四、年度绩效考核成功的关键因素1．保证绩效得分的公正性、准确性。绩效考核最终会落实到计算得分，但分数公正的关键在于数据的准确性。依照绩效目标建立时确定的数据收集方式，数据应在规定的时刻生成。人力资源部在评估流程开始时协调相关部门，督促各部门提供统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确保数据准确性。2．确保绩效面谈的质量。在绩效治理的各个时期，上下级之间的“沟通”始终处于中心位置，并贯穿整个绩效治理流程的始终。在业绩考评期间，职员和经理要召开一对一会议评估职员的每个目标实现情况。假如年初合理地制定了目标，同时经理和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及年中评估，那么年终绩效面谈应该是对前面所有讨论的回忆、总结，双方对结果不应该有意外的感受。绩效面谈的步骤与方法如下：预备——绩效面谈○同职员确定会谈时刻和地点，选择一处不受干扰的地点；○进行会谈之前，请职员填写绩效规划和评估表，进行自我评估；○批阅绩效规划和评估表中职员的目标以及他职员对自己实现这些目标的情况总结；○从其它人那儿收集反馈意见；○在绩效评估表上提出评语；○为职员预备一份此评估的复印件；○与人力资源部探讨如何与绩效不行的职员进行会谈；○预备有关职员的优势和需改进之方面的建议。进行——绩效面谈○问候职员，并让他/她放松；○通过使用您练习过的收集反馈与如何倾听等技巧来鼓舞职员参与对话；○总结职员的总体绩效；○认真讨论绩效规划和评估表的每个部分；○对得到不令人中意绩效评估的职员，表示在任何时候与其讨论绩效/向其提供反馈意见和指导；○询问职员对评估的总体反应；○不要讨论评分和薪酬，只需提到这些是另外进行的程序。结束——绩效面谈○充分确信职员的成绩发觉职员的优点○在总结职职员作中，善意地指出需要改进的地点○讨论下一年的规划，探讨个人规划中接下去应采取的步骤○假如职员同意评估结果，请完成评估并签名，同时请职员也在评估表上签名○假如职员不同意评估结果，请职员也在评估表上签名确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通，同时在评估表中注明自己的意见，行政人事部将对此类意见进行跟踪处理，并确定可最好的调解分歧的方案。绩效面谈主管自我检验单评估者应确保是否是否与职员进行了一对一会谈？会谈中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了职员的观点？是否充分认可了职员的成就？是否发觉了阻碍绩效的各种因素？是否讨论出解决这些绩效问题的初步方案？是否与职员就行为能力作出评估，并确定了下一年度进展方向和领域？是否作出了最后的评分？通过一对一绩效面谈，职员是否提高了做好工作的动力？流程四:绩效考评结果的运用流程四:绩效考评结果的运用考评结果运用考评结果运用1月初1月中1月底1月底公布月年考评排名榜确定晋升、晋级人员评选先进职员、部门进行总结表彰会一、绩效考评结果运用的目的绩效结果的运用，包括依照职员业绩表现而获得的绩效工资、奖金、晋升、培训等等奖励，它既是整个绩效治理系统的终点，又是开始新一轮绩效治理的起点。绩效考核到底有没有作用?究竟能起多大作用?最后的关键，就看考评结果能不能同工资、奖金、晋升、培训挂起钩来！挂钩的程度到底有多大！绩效治理体系是否能够成功地建立起来的重要因素之一，便是能否将高绩效职员与低绩效职员的回报拉开差距。工资、奖金、晋升、培训奖励的核心内容是回报职员对公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励更为有效地向职员明确传达：“什么样的行为是公司鼓舞和提倡的，什么样的行为是公司反对和禁止的”，使职员对公司业绩更为关注，对制定下一年度具有挑战性绩效目标更有信心、更有闯劲!二、绩效考评结果运用的程序步骤1：公布月度、年度绩效考评排名榜每月考评结束后，由考评小组依照考评成绩，全部公布当月部门、个人成绩排名；年度考评结束后，全部公布部门、个人成绩排名。步骤2：确定晋升、晋级人员依照职员的分数，以及公司当年的奖金总额，决定个人奖金额度；依照职员综合考评成绩和公司的劳动成本预算，确定公司奖励性调薪幅度和范围；依照考评成绩决定职务晋升和人员降职、降级、淘汰名单。步骤3：开展评选先进部门、职员活动，举办年终总结表彰大会依照各部门和职员在全年绩效考评中的表现，以各部门为单位，在全公司范围内开展评选先进部门、先进职员活动，报公司领导办公会议讨论决定。在次年1月份盛大举办公司年终总结表彰大会，给先进部门、职员颁发奖品、奖金。三、考核结果运用方法A．考核业绩与奖金挂钩方法从公司效益中按个人工资总额的一定比例提取奖金，分成4个等级，各人每月按考评结果的等级，获得相应等级的奖金。月度奖金计算公式：月度奖金=奖金系数×奖金额度A级：(4.6-5分)奖金系数为1B级：(4.1-4.5分)奖金系数为0.7.5C级：(3.6-4分)奖金系数为0.5D级：(3-3.5分)奖金系数为0.25季度奖金：依照3个月度考核获A级数，再奖1个月奖年度奖金：依照12个月度考核获A级个数，奖励个月的绩效奖。B．年终考核业绩与晋升、晋级挂钩方法10A-12A8A-9A5A-7A4A-1A全年无A：淘汰处理。四、绩效治理体系实施成功的关键●职员的成就感。绩效治理的全然目的，不是简单地让每个职员努力地完成本职工作，而是实现个人与公司目标的统一性，即每个职员的目标都直接或间接地支持公司目标的实现。●高层治理者的支持与参与。高层应该充分重视目标制定对与业绩治理的阻碍，积极参与绩效治理的全过程。高层的重要角色尤其体现在以下方面：1充分向各个部门的职员传达公司的业绩目标及实现情况；2、协助部门制定目标，并关注如何加强团队的合作性；3、跟踪目标实现情况，及时向部门经理提出反馈；4、公平、公正的评价。●治理团队的素养绩效治理不是通过科学推算而得出预期业绩结果的算术过程，而是上下级围绕企业目标持续沟通的双赢过程。绩效治理尽管采纳了大量的量化技术，幸免了传统考核中大量的“定性”评价造成的个人偏见，但对一些诸如态度、能力指标的衡量标准，仍不可幸免地带有一定的主观性，要求各级治理者本身就要具备以下这些差不多素养：1、服众的公信力2、娴熟的沟通能力3、良好的推断能力4、严谨的打算能力5、极强的执行能力6、培养职员的能力绩效治理体系是否能够有效地实施，在专门大程度上取决于公司治理团队的素养与能力。因此，绩效治理体系在一定程度上是对治理团队水平的检验。第三部分绩效治理工具表格一、绩效治理工具：平衡计分卡平衡计分卡是绩效治理中最常使用的一个战略治理的工具，它从财务、客户/市场、内部流程、学习/成长4个维度，将关键绩效领域与企业的可持续进展战略紧密联系起来，关心公司简洁明了地向职员沟通工作重点和企业最关注的方面，企业在制定公司、部门年度绩效目打算时，应充分借鉴这一工具。目标维度相关解释财务经营目标要紧指企业在一段时刻内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的要紧问题是企业如何为股东制造价值。客戶/市场目标要紧指企业在一段时刻内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市场渗透力、客户中意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的要紧问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部流程目标要紧指企业在一段时刻内在内部流程改造方面的目标。如改造销售流程、激励机制、客戶服务流程等。回答的要紧问题是企业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。学习/成长目标要紧指企业在一段时刻在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、职员能力、企业文化等方面。回答的要紧问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目标方面目标的达成，以及最终如何支持财务目标的达成。二、年度绩效考评表格公司(总经理)年度绩效目标责任书考核维度关键领域要紧任务衡量指标指标值权重数据来源挑战值目标值门槛值财务利润利润额销售收入销售额销售回款回款额可结转销售可结转销售额客户市场外部客户治理客户中意度项目品牌建设品牌认知率项目治理能力项目总进度偏差率成本操纵偏差率质量操纵工程质量合格率学习成长能力公司制度建设完成率公司职员培训小时/人公司团队建设关键岗位流失率公司职员治理中意率总经理签字：董事长签字：年月日

公司(总经理)年度绩效目标考核表考核维度要紧任务衡量指标评价标准权重实际结果计算得分考评得分5432财务客户市场核心业务能力学习成长能力被考核人签字：考评组长签字：年月日部门(经理)年度绩效目标责任书考核维度关键领域要紧任务衡量指标指标值权重数据来源挑战值目标值门槛值财务治理费用操纵节约率客户/市场外部客户治理中意率核心业务能力学习成长能力本部制度建设完成率公司制度执行合格率职员培训时数时数/人业务骨干使用流失率注：表中的空格由各部门经理依照本部门的业务特点填写部门负责人签字：总经理签字：年月日部门(经理)年度绩效目标考核表考核维度要紧任务衡量指标评价标准权重实际结果计算得分考评得分5432财务客户市场核心业务能力学习成长能力被考核部门负责人签字：考评组长签字：年月日附件五_年度部门工作打算/完成情况表部门：序号年度工作打算内容打算完成时刻实际完成情况完成率1年度预算（详见年度费用预算）22.12.233.13.244.14.24．355．16部门治理6.1部门培训6.2部门制度建设6．3治理提升6.4部门人力资源打算年初打算制定审批：部门负责人：打算督办复核：总经理审核：董事长审批：编制时刻：年月日年底完成情况审结：部门负责人：打算督办复核：总经理审核：董事长审批：审结时刻：年月日附件六职员年度绩效目标责任书考核维度要紧任务(事项)衡量指标指标值权重数据提供挑战值目标值门槛值关键业绩目标能力发展目标注：个人“关键业绩目标”依照个人《岗位职责指导书》中的要求和个人年度工作打算中的重点填写；“能力进展目标”由部门经理依照职员在“职业道德、职业技能、专业知识”方面的具体情况协议决定后，由职员填入表中。职员签字：上级签字：年月日附件七职员年度绩效目标考核表考核维度要紧任务衡量指标评价标准权重实际结果计算得分考评得分5432关键业绩目标能力发展目标职员签字：部门经理签字：年月日附件八职员年度工作打算/完成情况表职员姓名：序号年度工作打算内容打算完成时刻实际完成情况完成率123456789101112职员签字：部门经理审批：日期：年月日附件九A级职员年终领导素养评议表(上级、同级、下级)被评议人：类不权重评议内容内容解释评价标准分类合计5分4分3分2分职业品德40%老实守信待人老实、宽厚，做事信守承诺公正公平表扬、批判人和处理事令人信服廉洁自律严于律己，不利用工作职权徇私舞弊心胸开宽听得进不同意见，并善于团结人工作顾全大局工作中顾全大局，不计较个人得失秉公执言勇于发表自己不同意见，不随声附和开拓进取不安于现状，勇于开拓，事业心强领先垂范凡要求职员做到的，自己首先做到领导能力40%预见能力能预见以后变化，且会提早做好预备决策能力处理问题决策果断，不犹豫不决打算能力明确工作的轻重缓急，办事效率高组织能力善于把不同的人组织起来完成任务操纵能力遇到危难情况，能专门快操纵局面专业能力熟悉自己分管业务，处理问题到位学习能力时刻保持学习心态，同意新知知快创新能力工作上不因循守旧，勇于创新培养下属20%激励能力善于鼓舞士气，让下属达到挑战性目标大胆授权既明白得向下属授权，又能承担责任勤于指导下属工作遇到困难时，能随时指导敢于批判对不良言行勇于批判，且能自我批判总计100%分级总分讲明：A。评定等级标准：优秀：表现特不突出，高于该岗位所要求的素养(5分)；良好：表现比较好，符合该岗位所要求的素养(4分)；一般：表现尚可，差不多符合岗位所要求的素养(3分)；待提高：表现不尽如人意，离岗位素养要求较远(2分)。B。评议人在自己认为合适的空格内打“V”。附件十B、级职员年终治理素养评议表(上级、同级、下级)被评议人：类不/权重评议内容内容解释评价标准分类合计5分4分3分2分职业品德35%老实守信待人老实，做事信守承诺公正公平对下属表扬批判令人信服忠诚企业不利用工作之便损公肥私坦诚开放能善意理解并同意不同的观点和人顾全大局为顾全大局，不计较个人的得失服从领导与领导有意见分歧，可不能当面顶撞勇于挑战碰到困难千方百计找方法不找借口管理能力40%组织能力对上级布置的任务能专门快组织实施打算能力善于依照工作的轻重缓急分配任务执行能力布置工作有跟踪、检查，有落实措施沟通能力能引导下属理解并乐意同意自己的意见操纵能力发觉工作中不良苗头，能及时操纵公关能力善于通过内、外协调，解决各种纠纷专业能力工作上求精、求专，拥有一技之长学习能力求知欲旺盛，学习、掌握新知识快培养下属25%及时激励能及时确信下属成果，不抢人之功大胆授权信任下属，出了问题主动承担责任监督指导下属遇到困难，能毫无保留传授经验敢于批判下属有错敢于批判，不把矛盾上交关怀爱护关怀下属疾苦，经常为其排忧解难总计100%分级总分讲明：A．评定等级标准：优秀：表现特不突出，高于该岗位所要求的素养(5分)；良好：表现比较好，符合该岗位所要求的素养(4分)；一般：表现尚可，差不多符合岗位所要求的素养(3分)；待提高：表现不尽如人意，离岗位素养要求较远(2分)。B．评议人在自己认为合适的空格内打“V”。附件十一C级职员年终职业素养评议表(上级、同级)被评议人：类不权重评议内容内容解释评价标准分类合计5分4分3分2分职业品德30%老实守信待人老实，做事信守承诺忠诚企业不利用工作之便做损公利己的情况团结友爱与同事和睦相处，不拉帮结派服从领导与领导有意见分歧，可不能当面顶撞敬业尽职勇于承担责任，出现过错决不推脱勇于挑战碰到困难千方百计找方法不找借口胜任能力40%执行能力注重工作过程，更注重对结果负责打算能力能通过制定打算有条不紊完成任务工作能力能得心应手地处理本职工作内业务沟通能力能站在不人角度考虑问题，化解矛盾领悟能力思维敏捷，善于领会不人的意图协调能力遇到困难不依靠领导，自己协调解决专业能力工作上求精、求专，拥有一技之长客服能力能专门好了解客户需求，提供优质服务成长能力30%学习能力乐于学习新知识，同意新事物新观念自控能力遭受打击能先处理心情，再处理情况反省能力犯错以后，能够多从自己身上找根源复合能力善于将所学知识、经验融会贯穿使用应变能力能对突然变化作出迅速、准确的选择创新能力有极强创新意识，认为凡事都可创新总计100%分级总分讲明：A。评定等级标准：优秀：表现特不突出，高于该岗位所要求的素养(5分)；良好：表现比较好，符合该岗位所要求的素养(4分)；一般：表现尚可，差不多符合岗位所要求的素养(3分)；待提高：表现不尽如人意，离岗位素养要求较远(2分)。B。评议人在自己认为合适的空格内打“V”。附件十二个人年终绩效评估报告姓名：部门：类不个人评估上级评估本年度工作的要紧成绩或进步本年度的要紧失误或需改进之处今后希望提高的知识/技能/经验今后希望参加的培训课程或业余学习年终绩效总体评价年终考评结果I.年终业绩目标考核得分II.年终个人素养评价得分总得分本人签字年月日上级签字年月日以上表格一式三份，职员本人、上级、人力资源部各执一份三、月度考评用表附件十三部月打算进度/实际进度表制表时刻：年月第页共页序号要紧任务打算目标打算完成时刻主要协作配合实际完成时刻打算完成率延误缘故责任人配合部门配合事项打算完成时刻实际完成时刻12345678910月初打算制定审批：部门负责人打算督办审核总经理审批月底打算完成审结：部门负责人打算督办审核总经理审批附件十四部门月度考核表部门：考核时刻：序号考核内容考核指标评价标准权重实际完成情况计算得分考核小组评分5分4分3分2分1部门打算完成率打算完成率234567部门协作中意度专门中意中意差不多中意待提高10%8部门治理中意度专门中意中意差不多中意待提高10%9加分项减分项月度考评总得分计算公式打算完成分×60%+工作质量分×40%+分考评小组考评意见年月日部门反馈意见年月日讲明：1、打算完成率评分标准为：行政人事部、财务部、成本治理部：100%—5分，95%（含）以上—4分，90%（含）以上—3分，85%以下—2分；设计工程部、营销治理部：95%以上—5分，90%（含）以上—4分，85%（含）以上—3分，80%以下—2分；2、空白处填写的内容为《部门月度关键业绩指标》，这些项目得分之和为“工作质量分”。附件十五职员月打算进度/实际进度表岗位：姓名：制表时刻：年月第页共页序号工作事项打算目标打算完成时刻主要协作配合实际完成时刻打算完成率延误缘故责任人配合部门配合事项打算完成时刻实际完成时刻123456个人对延误问题分析个人拟定的解决措施直接领导意见及建议月初打算制定审批：部门经理审核主管领导审批月底打算完成审结：部门经理审核主管领导审结附件十六个人月度考评表考核内容考核指标实际结果评价标准权重数据提供自评分直接上级评分填写讲明：5432打算进度完成率100%1、考核内容、考核指标、考评标准、数据提供、权重按照该《岗位职责指导书》填写；2、“打算进度”为本月打算完成率，评分标准为：行政人事部、财务部、成本治理部：100%—5分，95%（含）以上—4分，90%（含）以上—3分，85%以下—2分；设计工程部、营销治理部：95%以上—5分，90%（含）以上—4分，85%（含）以上—3分，80%以下—2分；3、“自评分”、“直接上级评分”填写标准参照该《岗位职责指导书》。加分：减分：合计月考核总分计算公式上级评分{（打算完成分×60%+工作质量分×30%+职员素养×10%）}×80%+部门得分×20%直接上级考评意见直接上级签名：年月日个人反馈意见个人签名：年月日间接上级审核意见审核人签名：年月日注：“考核内容”依照月度打算中的“工作事项”填写，“评价标准”参照个人“岗位职责指导书”中的“评价标准”填写。附件十七总经理季度考评表考核内容考核指标实际结果评价标准权重数据提供自评分董事长评分填写讲明：5432打算进度完成率100%行政部打算完成率，评分标准为：95%以上—5分，90%（含）以上—4分，85%（含）以上—3分，80%以下—2分。进度操纵偏差率≤5%≤10%≤15%≤20%20%行政部项目总成本操纵节约率≥8%≥6%≥4%≥2%10%成本部财务部质量操纵质量合格率≥85%≥80%≥75%≥70%15%监理公司施工返修率≥5%≥8%≥9%≥10%5%监理公司治理费用节约率≥6%≥5%≥4%≥3%10%财务部制度建设中意度中意差不多中意待提高10%董事长团队建设骨干流失率0≤5%≤10%≤15%10%行政部公司治理中意度中意差不多中意待提高10%月度“部门治理”平均分中意度中意差不多中意待提高10%主管以上职员加分减分合计季度考核总分计算公式A类职员季度得分=个人季度业绩考核分×80%+5个部门3个月“部门治理”平均分×10%+指导下属分(由主管和部门负责人评价反馈)×10%+(+-1分)董事长考评意见董事长签名：年月日个人反馈意见个人签名：年月日附件十八部门临时增加/变更打算申报表提出部门：制表时刻：年月第页共页序号拟增加/变更工作事项打算时刻拟设权重拟申请提供配合资源增加/变更缘故配合部门配合事项123申报部门意见年月日主管领导意见年月日总经理意见年月日附件十九公司跨部门协作确认/反馈单协作事项协作要求时刻要求：数量要求：质量要求：成本要求：其他要求：提出协作部门经办人签名年月日提出协作部门负责人签名年月日配合协作部门负责人签名年月日配合协作部门承办人签名年月日协作效率与成绩描述协作不足与后果描述协作建议协作结果评价专门中意□中意□差不多中意□待提高□评价人签名：年月日附件二十公司“部门协作”统计表协作部门专门中意中意差不多中意待提高计算得分行政人事部打算财务部市场营销部成本治理部设计工程部评分讲明：依照各部门（公司）的工作协作单评价计算出协作得分；协作评分标准：专门中意：5分；中意：4分；差不多中意：3分；待提高：2分；总得分=各项协作分总和÷协作件数。统计人：考核工作小组组长：日期：日期：附件二十一月度考评提供数据表一、打算财务部被考评部门考核内容考核指标实际完成标准评分权重最后得分成本治理部付款审核准确率15%工程成本操纵节约率10%营销部回款进度回款率5%行政人事部中意度调查详见专项调查表格资产治理资产完整率本部门相关数据各部门协作评分详见协作单二、成本治理部被考评部门考核内容考核指标实际完成标准评分权重最后得分设计工程部签证、设计变更准确率10%设计工程部设计优化节约率10%行政人事部中意度调查详见专项调查表格各部门协作评分详见协作单三、行政人事部被考评部门考核内容实际完成标准评分权重最后得分营销部部门治理部门制度建设10%考勤、会议出勤公司制度遵守情况环境卫生治理职员礼仪情况设备治理成本部部门治理部门制度建设10%考勤、会议出勤公司制度遵守情况环境卫生治理职员礼仪情况设备治理设计工程部部门治理部门制度建设10%考勤、会议出勤公司制度遵守情况环境卫生治理职员礼仪情况设备治理财务部部门治理部门制度建设10%考勤、会议出勤公司制度遵守情况环境卫生治理职员礼仪情况设备治理各部门负责人“团队建设与下属培养”营销部10%成本部10%设计工程部10%财务部10%各部门协作评分四、设计工程部被考评部门考核内容考核指标实际完成标准评分权重最后得分成本治理部工程招标中意度10%合同治理中意度10%本部门相关数据行政人事部中意度调查详见专项调查表格各部门协作评分详见协作单五、营销治理部被考评部门考核内容考核指标实际完成标准评分权重最后得分设计工程部设计质量投诉频次（件/月）5%工程质量返修频次（件/月）5%行政人事部中意度调查详见专项调查表格本部门相关数据各部门协作评分详见协作单附件二十二“部门治理”考评标准考评部门：行政人事部被考评部门：各部门序号考评项目考评等级考评标准1部门制度建设专门中意部门制度健全，内容完善中意部门制度健全，内容较完善差不多中意部门制度健全，内容差不多完善待提高部门制度不健全，内容不完善2考勤、会议、培训出勤专门中意培训受训率100%以上，考勤及会议出勤率达到95%以上中意培训受训率95%以上，考勤及会议出勤率达到95%以上差不多中意培训受训率90%以上，考勤及会议出勤率达到90%以上待提高培训受训率85%以上，考勤及会议出勤率达到90%以上3公司制度遵守情况专门中意职员严格遵守公司规章制度，无违纪现象中意部门职员差不多遵守公司规章制度，无违纪现象差不多中意行政人事部提醒后，差不多能遵守公司规章制度待提高违反公司规章制度超过二次4环境卫生治理专门中意办公室洁净整洁、桌面物品摆放整齐中意办公室洁净整洁、桌面物品摆放差不多整齐差不多中意办公室差不多洁净，桌面物品摆放零乱待提高办公室脏乱，桌面物品摆放零乱5职员礼仪情况专门中意统一着装和礼貌用语等方面，无违反职员礼仪要求的中意统一着装和礼貌用语等方面，违反职员礼仪要求1-2次的差不多中意统一着装和礼貌用语等方面，违反职员礼仪要求2-3次的待提高6设备治理专门中意离开办公室及时关灯关空调，办公设备完好无损中意离开办公室能按规定关灯关空调，办公设备完好差不多中意在行政部提醒一次之后，离开办公室自觉关灯关空调，办公设备差不多完好待提高离开办公室未关灯达3次，未关空调一次，办公设备损坏一次讲明：办公设备损坏指操作不当引起的损坏。附件二十三部门负责人“团队建设和下属培养”评分标准考评部门：行政人事部被考评对象：各部门负责人要紧任务评价等级评价标准团队建设和下属培养（中意度）专门中意能够全面正确的认识下属，尊重和关怀下属，不凭印象用人；2、部门内部沟通渠道畅通，能积极听取下属的意见和建议，对下属充分授权，给下属提供成长空间；3、处理问题对事不对人，能坚持公正公平公开的原则；4、经常鼓舞下属，对部属取的成绩能及时给予确信；5、勇于承担责任；6、部门内部能够团结协作。中意1、能正确的认识下属，尊重和关怀下属，不凭印象用人；2、部门内部沟通渠道畅通，能听取下属的意见和建议，对下属授权，给下属提供成长空间；3、处理问题对事不对人，能坚持公正公平公开的原则；4、经常鼓舞下属，对部属取的成绩能给予确信；5、勇于承担责任；6、部门内部能够团结协作。差不多中意1、能正确的认识下属，尊重和关怀下属，差不多不凭印象用人；2、部门内部沟通渠道畅通，差不多能听取下属的意见和建议，能对下属授权，给下属提供成长空间；3、处理问题对事不对人，差不多能坚持公正公平公开的原则；4、时常鼓舞下属，对部属取的成绩差不多能给予确信；5、差不多能承担责任；6、部门内部团结协作一般。待提高1、不能够全面正确的认识下属，尊重和关怀下属，常常凭印象用人；2、部门内部沟通渠道不畅，不能听取下属的意见和建议，不能对下属授权，不能为下属提供成长空间；3、处理问题不能坚持公正公平公开的原则，容易凭印象用人；4、对下属专门少鼓舞，漠视下属取得的成绩；5、不愿承担责任，把责任推给下属；6、部门内部不团结。四、各部门关键指标评分标准与计算公式行政人事部KPI指标评价方法或计算公式序号要紧任务评价方法或计算公式数据提供1行政治理专门中意企业治理制度编制完整，及时检查公司行政治理制度的落实情况。公司档案治理规范、有序，及时高效处理公司日常行政事务。各部门中意1、企业治理制度编制较完整，差不多能及时检查公司行政治理制度的落实情况。2、公司档案治理较为规范、有序，差不多能及时处理公司日常行政事务差不多中意1、企业治理制度编制不够完整，差不多能检查公司行政治理制度的落实情况。2、公司档案治理规范性有待加强，差不多能处理公司日常行政事务。待提高1、企业治理制度编制不完整，不能及时检查公司行政治理制度的落实情况。2、公司档案治理不规范，公司日常行政事务处理不及时。2后勤治理专门中意1、公司固定资产、低值易耗品的保存、发放治理完整、及时；2、保证公司网络的正常使用和及时维护，公司网站的设计、定时更新；3、合理调配公司车辆，办公区域环境整洁、职员宿舍治理有序；4、及时做好预订机票、酒店及订餐工作，对外接待安排周到、及时。客户反馈/全体职员中意1、公司固定资产、低值易耗品的保存、发放治理较完整、及时；2、差不多保证公司网络的正常使用、维护及公司网站的设计、更新；能较合理调配公司车辆，办公区域环境较整洁、职员宿舍治理有序；能做好预订机票、酒店及订餐工作，对外接待安排较周到。差不多中意1、公司固定资产、低值易耗品的保存、发放治理情况一般；2、差不多保证公司网络的使用、维护及公司网站的设计、更新；3、调配公司车辆，办公区域环境和职员宿舍治理情况一般；4、预订机票、酒店及订餐工作不够及时，对外接待工作有待提高。待提高1、公司固定资产、低值易耗品的保存、发放治理不完整；2、不能保证公司网络的正常使用、维护及公司网站的设计、更新；3、公司