人力资源战略管理的基本内涵

517/5174.人力资源战略4.1人才战略4.1.1人才资源开发：推陈出新六法第一，工作内容丰富化"工作内容丰富化"的理论基础是"用进废退"原理。它包括两层含义：一是指人的才能只有在使用过程中才能不断得到提高；二是指人的才能如果闲置不用就要逐渐退化。这一原理告诉我们，一个人如果长期固守在一个单调乏味的岗位上从事简单而重复着的工作，他的能力非但不能提高，反而还会逐渐下降。根据这个原理，国外的人力资源专家创造了"工作内容丰富化"这种人才开发的新方法。何为工作内容丰富化？西文学者提出了五条衡量标准，也就是说要让员工找到五种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。我们由此得到的启示是：努力做到让每一个员工的工作内容都能丰富多彩，这是领导者和人力资源部门的一项重要职责。如果我们每一个员工都能深切地感受到他所从事的工作内容是丰富饱满的、色调是五彩缤纷的，他们就会越干越起劲，他们的才能就会不断地得到提高。日本人对此问题认识较早。一百多年来，人类一直在极力追求生产过程的自动化，普遍认为自动化程度越高越好。但是，日本的一些公司近几年来却反其道而行之。因为他们发现，过分追求自动化会使员工在生产中处于可有可无的地位，各道工序的人互不见面，缺乏沟通与交流，工作单调乏味，严重阻碍了员工积极性和创造性的发挥，这对企业的发展极为不利。"人力化"看似复古，它却使日本的一些公司重新活跃起来，在本行业中再度跃居领先地位。

第二，工作职位挑战性"工作职位挑战性"就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力，不作出努力是难以胜任得了的。铁人王进喜曾经讲过，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。在任何一个单位，如果员工们不读书不学习就能轻松地做好工作，那就足以证明该单位的工作职位设置有问题，明显地缺乏挑战性。当然，压力只能是轻微的，经过努力是可以达到的。压力过大，员工就会丧失信心。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有两个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置。不仅要本着精简的原则，对可设可不设的职位坚决不设，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求；二是要适才适位。既要防止大材小用，搞人才高消费；又要防止小材大用，搞人才超负荷。这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。第三，职业生涯规划帮助员工设计职业生涯规划，引导员工沿着最佳的路线发展自己，这种开发人才的新方法目前在美国和日本等国家非常盛行。人无远虑，必有近忧。众多成功者的经验证明，人生是需要设计的，人生是可以设计的，有无人生设计对于一个人一生事业的发展和生活质量的提高极为重要。有生涯设计的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯设计。没有生涯规划的人如同断线的风筝折了帆的船，一般来说是难以成就大业的。

美国哈佛大学30年前曾对当时在校学生做过一项调查，发现没有目标的人有27%，目标模糊的人有60%，短期目标清晰的人有10%，长期目标清晰的人只有3%。30年后追踪结果表明，第一类人几乎都生活在社会的最底层，长期在失败的阴影里挣扎；第二类人基本上都生活在社会的中下层，他们没有多大的理想和抱负，整日只知为生存而疲于奔命；第三类人大多进入了白领阶层，他们生活在社会的中上层；只有第四类人，他们为了实现既定的目标，几十年如一日，努力拼搏，积极进取，百折不挠，最终成了百万富翁、行业领袖或精英人物。制定生涯规划的方法很多，其中有一个最基本的方法就是逆向思维法，即进行倒计时推算。首先把人生的总体方向定下来，然后再据此反推，一直分解到明天干什么。具体公式为：人生总体目标--长期目标--中期目标--短期目标--年季月日目标。制定和实施生涯规划要特别注意以下四个问题：一是要把目标建立在美好的憧憬之上，否则确定的目标不会远大；二是必须有足够的信息储备，否则找不到通往目标的最佳路线；三是要苦练内功，不断增强自身实力，否则无法应对通往目标道路上将会遇到的各种艰难险阻；四是行动第一，否则一切都等于零。第四，学习型组织学习型组织(LearningOrganization,简称LO)，这一概念提出于80年代末90年代初，其含义主要有四层：一是世界上的一切组织都是可以获得成功的；二是任何组织中都蕴藏着巨大的潜力和无限发展的可能性，都有机会从成功走向更加成功；三是组织发展的潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、信息等优势上；四是只有促使所有组织成员不断学习，不断充电，不断完善自我，员工队伍的整体素质才能提高，才能实现组织的永续发展。这里所说的学习，指的是组织宏观文化氛围，即学习风气，而并非一般意义上的知识、技术和文化学习。近些年来西文许多国家对这种组织模式倍受推崇，不仅企业界百般青睐，而且其它各类组织也纷纷仿效，已成为未来一切组织成功的模式。美国1991年就提出了建立"学习型国家"的战略，新加坡也已提出了建立"学习型政府"的目标。学习型组织理论已传入了中国，正在受到社会各界的关注。我认为，建立学习型组织对于中国也完全衫，它是整体性开发人才资源的一个十分有效的方法。那么，怎样建立学习型组织呢？彼德.山治先生在代表作《第五项修炼》一书中提出了五个实现途径：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是团队学习；五是系统思考。第五，组织结构扁平化古典的或传统的组织结构多为纵高型。纵高型组织结构虽然也有结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等优点，但是，随着时代的发展和社会的变迁，其弊端已日益显露。主要是：(1)由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；(2)人员膨胀必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；(4)管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；(5)权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；(6)上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势就是--削减层次，实现组织构架的扁平化。扁平型组织结构虽然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司负担加重，有可能会出现失控的危险。但权衡比较还是利大于弊。其主要优点是：(1)由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作内容丰富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；(3)管理人员的减少，要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的素质也非常有好处；(4)削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；(5)更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。第六，开发情绪商情商理论，是现代心理学研究的一个最新成果，是90年代初由美国心理学界首先提出来的。虽然迄今为止国内外的心理学家们对情商概念的界定尚未完全达成一致，但已有四点取得了共识：第一，情商是指人们控制情绪的能力或情绪智力的高低，虽然用数学尺度测量目前确有一定难度，但仍然可以通过一些科学的方法来了解；第二，情商和智商不是对立的，两者具有明显的相关性；第三，在预测人的前程时，了解其情商比了解其智商具有更为重要的意义；第四，情商与先天有关，但主要靠后天修炼，只要采取适当的方法完全可以提高人们的情绪商数，使之能更好地服务于工作和生活。情商理论的推出，向世人昭示出一条真理：只有充满丰富内涵的人，才是幸福的人。而怎样区别智商和情商呢？我认为，智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。情商开发，既是人才开发的主要内容，也是人才开发的重要方法。从某种意义上讲，在人才资源开发活动中，坚持两商开发并举同坚持两元目标是完全一致的。4.1.2如何管理“核心”人力资源成本？如何管理和控制好人力资源成本是人力资源部的重要主题之一。管好了人力资源部的钱袋，对提升企业的核心竞争力和提高职工的利益都有着重要的意义。一、人力资源成本含义及其构成人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用管理等费用或支出.按历史成本计价原则(本文只讨论该原则下的成本)，伴随着人力资源的获得、拥有和使用等实际发生的支出构成了人力资源成本。具体可分为以下四大项：1．取得成本。包含：(1)招聘费，即招聘活动中的费用，包括招聘广告费、差旅费、招聘人员的工资和奖金、招聘活动日程办公费、选拔费及其他支出；(2)安置费，指录用后安排到有关岗位过程的费用，如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。2．开发成本。主要是教育培训费，指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。3．使用成本。包含：(1)使用费，指利用人力资源从事劳动，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接支付的费用，如工资、奖金、福利费(包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出)等；(2)组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如会议费招待费等。4．离职成本。是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。二、不同人力资源类型和其人力资源成本的关系总的来说，一个企业的人力资源可分为三大类：核心员工，包括企业高层管理者和核心技术持有者；骨干员工，包括部分中层管理者和掌握较高的技术或技能的人员；一般员工，包括辅助性工作人员、一般岗位人员和刚参加工作的新员工。不同的人力资源类型其人力资源成本是不同的。一般来说，在相同员工数量情况下(A)，核心员工的四大项人力资源成本最高(C3)，骨干员工的四大项人力资源成本次之(C2)，一般员工的四大项人力资源成本最少(C1)。而且获取同样数量的(X)核心员工所付出的成本增长率最高(AC3)，获取同样数量的骨干员工所付出的成本增长率次之(AC2)，获取同样数量的一般员工所付出的成本增长率最小(△Cl)。由此得出以下不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型。三、核心员工的人力资源成本控制由不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型可知，核心员工的人力资源成本控制是企业人力资源总成本控制的重中之重。1．核心员工的取得成本控制招聘核心员工的过程是企业与员工构建相同心理契约的过程，为了避免员工在进人工作岗位后满意度下降而产生的离职倾向，导致获取成本的浪费，企业在招聘过程中一定要求真实详细地提供信息，设计行之有效的招聘计划和方法，如设计结构化的面试提纲、利用公文筐法、情景模拟法、或无领导小组等方法。事实上，用较短的时间来正确的判断一个人的胜任能力、为人品行是件困难的事情，这里面还有一些技巧的运用，犹如炒菜一样，知道菜谱、懂得程序不见得能炒出好的菜，只有多实践，才能熟中生巧。因此，对核心员工的招聘决不能用无经验的招聘者。2．核心员工的开发成本控制(1)人力资源的开发成本是与人员素质和岗位需求紧密相关的，因此开发成本也就与招聘相关，招到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的人员，相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。(2)做好不同岗位人员的素质需求模型或能力需求模型，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，其一可检验受培核心人员的效果，其二可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。(3)建立多层次的培训开发体系，核心员工以企业外部培训和实践锻炼为主，其他员工由核心员工来培训、部门内部培训和实践锻炼为主。另外对企业内部员工的知识结构进行调研，建立员工知识库。能够在企业内部找到培训师的，一定要积极开发利用，不必外聘。3．核心员工的使用成本控制用较经济的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励核心员工的问题，根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工的薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的参加。在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许员工作菜单式的自主选择。4．核心员工的离职成本控制为了控制好员工的离职成本，在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应考虑离职成本因素，签定合同时，明确离职责任和代价。控制好核心员工的流动，对于企业管理层来说，应经常注意核心员工思想动态，听取他们的意见、建议，及时消除他们的不满和顾虑，把离职的念头消灭于萌芽之中，让他们与企业建立牢固的心理契约。4.1.3“战略平衡式薪酬体系”解读将岗位职级与薪酬标准挂钩，也就是常说的岗位定级定薪体制，是传统人力资源管理的主要特征，采用这种模式最典型的就属国有制企业了。在观察中发现，往往企业的组织规模越大，这种模式运用的就越普遍，其中不乏众多知名的跨国企业和本土民营企业。如今正在进一步深化的国有企业体制改革，进行了更深层次的改制、转型，从根本上说就是要打破原有的分配体制，而改制转型后的薪酬体制首当其中的成了是否改制转型的重要象征。虽说这种职级薪酬挂钩制度，被企业普遍采用，且沿用这么多年，但这并不表示它就是一种完善的体制。因为在管理上，我们发现它缺乏战略的灵活性，对新时代的人力资源发展不仅起不到促进作用，反而会成为实施企业战略的阻碍因素.不妨先看看下面所列举的三个最常见的矛盾。矛盾一：组织内部公平性受质疑。这是一个普遍存在的现象，企业实行职级薪酬挂钩体制，即根据职级高低的不同对应相应的薪酬标准。比如在大多数企业，销售部、制造部经理的级别就比市场部、财务部经理高一个等级，而市场部、财务部经理的级别又比人力资源部和行政部的经理高一个等级。当然级别不同，他们的薪酬标准也不同。现在的矛盾是，级别等级低的部门抱怨他们受到了不公平的对待，似乎自己的部门在企业中只是一个不起眼不受重视的部门。认为部门如何按等级排座次，全依赖企业一把手的个人态度，他认为这个部门重要，你的级别和薪酬就高，他认为这个部门不重要，你的级别和薪酬就低。那么，到底需不需要对企业的各职能部门进行等级的排序呢?如果排序，又该以什么原则和标准来界定?在打破平均主义的同时，是否又能体现出内部的公平呢?我们不妨大胆的对这种传统的人力资源管理提出现实的批判。矛盾二：优秀员工的激励措施易受到限制。当一名优秀的员工已处于该职系层面(如主管层面)最高职级时(如主管层面有三个级别G6—G8，其已为高级G6)，业绩持续性的表现突出，对企业贡献大。对这样的优秀员工，企业肯定要对他的行为进行激励，但目前又没有空缺的职位给予其晋升的空间，他的薪酬已经达到了其主管层面的最高标准，经常性的口头性激励不可取，但又不能违背现有的薪酬政策给予涨薪，这时激励措施就将受到限制。如果没有有效的激励措施必定会打击这类员工的工作积极性。矛盾三：人事安排和薪酬预算难以控制。这是企业常碰到的问题，也是人力资源部门难以解决的问题。举一个实例，公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类(A、B、C)，A类市场是公司发展最好的市场，该类地区工厂厂长和销售经理的级别为G3，B类市场是公司中处于开始略微赢利的市场，因此该类地区厂长和销售经理的级别为G4，C类市场属于未赢利业绩差的市场，该类地区厂长和销售经理的级别为G5。虽然同处于一个职系层面(经理)，但是级别和薪酬有很大的差别。管理者普遍认为这很正常，因为不同的市场贡献不同嘛。如今，A类市场的发展已经稳定、难以增长，B类市场将成为新的赢利增长点，于是企业将有丰富经验的A类市场的厂长或经理调往B类市场，以扶持B类市场的发展。将日类市场中优秀的人员派往A类市场或C类市场。按照职级与薪酬挂钩政策，原来A类市场的人员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准?我们都知道，这绝对不可行，于是这类人员的职级和薪酬不但不能降，反而还要有一定的额外激励才行，最起码也得维持原状。然而从日类市场升到A类市场的人员属于晋升，因此职级的上升，必定要提升相应的薪酬标准。这样一来，企业的薪酬预算肯定无法控制，而原有的职级管理也会非常混乱。凡是实行职级薪酬挂钩制的企业，必不可少的将碰到这类问题。是职级管理体制不好?还是不应实行职级与薪酬的挂钩?如果将职级与薪酬脱钩，那还有职级存在的必要吗?试问只给员工升级而不调薪可以吗?传统的职级薪酬挂钩体制存在很多缺陷，因此如今人力资源领域的专家学者提出了诸如宽带式薪酬、市场制薪酬、技能定薪制等多种新的薪酬模式，并在一些企业中进行尝试。但是这些新的模式都未能使人力资源管理真正上升到战略性的层面。笔者在吸收传统人力资源管理精华的同时，结合自己多年工作中的一些摸索，提出一个新的薪酬模式，姑且暂时称之为“战略平衡式薪酬”。在此与各位企业家和人力资源领域的专家分享一点心得，仅供借鉴参考。我们以典型的快速消费品行业为例来说明。制订“战略平衡式薪酬”体系第一步一一明确企业的战略重心我们不难发现一个常见的现象，企业中销售部和市场部是最牛的部门，底气最足，调子最高，他们的级别和工资普遍很高，因为它们是营利性部门，而人事部、行政部的级别和工资是较低的，因为是非营利性部门。即使在非营利性部门中，生产部门又比服务部门的级别高。很自然一个三级梯队就出来了。这样的定级是否公平?是否合理?如果说论价值，每个岗位都有价值，如果没有价值，就没有这个岗位存在的必要性。而价值不是以是否为营利性部门来判定的。如果说论贡献，每个岗位对企业都是有贡献的，有的部门是前台英雄，有的部门是幕后功臣，只是贡献的表现形式不同罢了，因此贡献大小也不能以是否为营利性部门来判定。但是否各个部门都应该一样对待呢?当然不是，否则这样的平均主义只能破坏企业的激励氛围。因此必定是要有差别的，如何体现差别，同时又不失公平，这就要与企业的发展战略结合起来。企业针对自身处于不同的发展阶段而制定着不同的战略目标，战略目标的不同直接决定了企业的价值取向。组织、产品、市场、品牌是企业赖以生存的四个重要战略性因素，企业处于不同的发展时期，其战略重心是不同的。企业的四大战略重点，由不同的核心部门给予支援，并对该项战略负责。不同的发展阶段，战略重心的排序自然不同，各个部门的战略职责地位跟随着发生转变，这样也就存在不同的排序。按符合企业发展的战略需求，对部门进行分类就是最合理最公平的原则。是“战略平衡式薪酬”体系的原则和标准。为了避免排序对员工造成的心理影响，可以将所有的部门根据战略重心的不同，划分为两类一一核心战略部门和次战略部门，只进行分类而不进行排序。以处于起步成长期和高速成长期两个阶段为例，将所有部门按战略性不同分为两大类一一核心战略部门和次战略部门。根据企业不同的发展时期，两大战略层的组成部门是不同的、是动态的。他们的划分也只是暂时性的。因此，为了公平起见，我们暂时假定同一职系层面的人员，享受同样的级别和薪酬标准，比如说，第一层面的各部门高级经理，全部定为G1级，薪酬标准为10000元／月。然而，我所要的是在实现内部公平的同时打破平均主义，这样是否会步人平均主义的误区呢?答案是：“不会”。因为在公平性得到保障的前提下，可以体现出战略性的差异。如何体现?进行第二步工作一一岗位的工作咸果分布分析。制订“战略平衡式薪酬”体系第二步一一根据工作成果分布，确定考核的原则和尺度根据各个部门的工作成果分布不同，可以对部门进行归类。美国学者詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯按照工作成果的不同分布，将工作划分为三类：明星型、护卫型、步兵型。在他们的基础上，我划分了一个新的类型一一萧何型。因为工作成果分布的不同，决定了考核激励方式的不同。在此，需要说明的一点，为什么市场部和销售部的工作成果分布不同?因为市场部是战略型部门，销售部是执行型部门，市场部对市场调研、市场战略规划、广告传播战略、品牌战略负责，而销售部主要是全力执行市场部制订的各项战略，并正确反馈各类信息。因此，市场的失败往往是决策的影响因素更大。明白了岗位的工作成果，那相应的考核政策不就有了科学的标准依据了吗?制订“战略平衡式薪酬”体系第三步一一找到薪酬控制的平衡点根据企业的发展状况和激励的力度，我们可以设定一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的30%、15%(10%)、52为重度、适中、轻度的三个标准。当然，正常薪酬的标准应注意外部公平性，即该类人员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。通过列表显示会更清晰：这样一来，由于考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，最终结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。在体现公平的基础上，得到了差异体现，这个差异完全决定于个人的工作业绩。我们仍然遵守着“payforperformance”的原则，因为如果所有人都按要求完成了工作，既没有受到奖励也没有受到处罚，那么他们的实际薪酬都是一样的。在这种情况下，核心战略部门的员工会认为还有欠公平，毕竟自己身上的担子要比次战略部门重些、完成工作的难度也大些。怎么样再把这个因素考虑进去呢?这时，我们就要引入“任务达标基数”这个平衡点，它就像一个天平的标尺砝码一样，调控着整个薪酬体系的平衡。为了体现这个差异，设定如果核心战略部门完成了任务的90%，也就是绩效考核得分为90分(应根据各个企业实际情况来制定标准)即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成100%即考核得分为100分，则完成系数可定为1．2(考核得分在120分或以上，系数定为1．5，此为上限，拿满奖励部分)，按超额比例计发奖励工资。而次战略部门必须以完成100%的任务为达标基数。当企业发展到下一个时期，战略目标调整时，原来的核心战略部门转变为次战略部门，此时也不需降级降薪，只需将达标系数由90%提高到100%而已，同样，次战略部门转变为核心战略部门，也不需再提级涨薪，只需将达标系数由100%放宽到90%而已。只要部门都达标，大家的薪酬都是一样。而达标基数的差异，是为了激励核心战略部门尽可能的超过任务目标，获得更多的奖励，以体现他们与次战略部门的价值差。但是，并不等于核心战略部门的薪酬水平会始终或一定高于次战略部门，也不等于上一职系的薪酬水平会始终高于下一职系。如：处于核心战略部门高级经理职系的财务部经理当月工作仅达标，则他当月的薪酬为10000元，而处于次战略部门高级职系的市场部经理当月的工作完成的较好，拿了50%的奖励部分，则他当月的薪酬为11500元。又如：处于核心战略部门高级经理职系的制造部经理当月工作未达标，考核得分为50分，则他当月的薪酬为8500元；另一处于核心战略部门市场部下属经理职系的促销活动部经理，当月工作表现业绩突出，考核得分为120分，他所在的职系正常薪酬标准为7000元／月，则他所得的奖励部分为2100月，当月实际薪酬应为9100元。即使职务级别低，但努力的工作，突出的业绩，同样可以在报酬上超过上一职系。回过头来，我们最初都是在一种暂时假定的情况下讨论的，而这种假定经过我们刚才的分析是完全成立的。因为，我们始终是在遵守公平性、原则性和动态性基础上进行探讨的。首先注重公平，即同一职系层面的部门，岗位级别、正常薪酬标准都保持了一致，没有差异。其次注重两条根本原则，第一条原则是以按符合企业发展的战略需求，进行部门分类就是最合理最公平的原则，我们只是对部门进行了分类，而没有对他们进行排序，这是与传统人力资源管理有所区别的根本点。第二条原则是按照各岗位的工作成果分布来确定公正合理的考核原则和尺度。第三，在通过控制“任务达标基数”这个动态平衡点，有效适应企业处于不同战略时期，因部门战略职能和地位发生变化而引起的价值差异。注意，此模式不涉及纯计件计酬人员。通过实施“战略平衡式薪酬”管理体系，传统的人力资源薪酬管理中的各种矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等级式管理，也不要误解价值排序。薪酬管理是人力资源管理中最微妙的部分，企业的人力资源管理是否真正迈上了战略性层面，不在于口头上喊得多响亮，而在于它所具备的战略性内涵，是否在企业的人力资源管理政策中得到了真正的体现。4.1.4人力资源：从职能管理到效益创造随着人类经济社会的发展，管理理念也发生着革命性的转变，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式，逐渐被高新技术知识经济时代“以人为本”的人力资源管理模式所取代，企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的现代管理时代。人们对人力资源管理工作本质的认识，也发生了革命性的转变，即：人力资源管理不仅只是提供职能支持，而且它更是一个决定组织能否有效创造效益的关键因素。一个组织的存在和运营，是以获取效益为长期发展的基石和目标的，或者是经济效益，或者是社会效益。经济衡量理念和管理活动的效益产出是现代组织认知和评估事物的普遍出发点，人们注重的是投入和产出的关系。而构架成组织的最基本元素是组织中的每一位成员个体，组织创造效益的过程，实质上就是组织根据经营规划，采取有效措施，积极调动和协调组织的每一位成员，科学利用物力和财力的管理活动过程。现代高新技术的发展、知识经济时代的到来，极大地提高了人力资源在组织中的地位：组织的技术优势来自组织的人员在知识和技术上的不断开发和创新，生产和销售优势源于优秀的人力队伍，一句话，组织创造效益的每一个环节都是由“人”来完成的。而人力资源管理的实质正是围绕着以“人”为核心，以人与组织、人与环境、人与人、人与事为对象，研究其内在原理，掌握其内在规律，认知人性、尊重人性，并通过一系列有效措施，充分开发和调动人的主观能动性，促进和提高人力资源的投入产出比率，从而能够科学地利用财力、物力，为企业创造更大的效益。现代人力资源管理的重点，已经从原来的对一线部门(如：生产部门、销售部门)的人事管理职能支持，提升到积极主动创造效益上来。所以说，人力资源管理的核心本质就是创造效益。众所周知，效益体现于收益和成本之中。即：效益(E)＝收益(B)-成本(C)或者：效益(E)＝收益(B)／成本(C)成本不仅体现于劳动资料的耗费，而且还包含着人力成本，如薪酬福利、招聘培训等一切与人力投资有关的花费。现代人力资源管理的效益创造，总的来说体现在提升收益B和降低成本C这两个方面：最大限度调动“人”的资质(包括智力、体力、活力和潜力)，积极直接创造效益B。它涉及人力资源管理中的“员工甄选及测评”、“薪酬福利与激励”、“绩效考评”、“培训开发”、“沟通授权”等方面内容。调查发现：员工只需发挥自己20%—30%的能力，就足以完成岗位工作任务，但如果充分调动其积极性和创造性，其潜力可发挥出80%—90%，创造出更大的效益。科学构建组织结构，有效调配人力资源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，从而间接创造效益。它涉及人力资源管理中的“人力资源规划”、“组织结构设计”、“工作流程分析及岗位设置”、“人员配备”、“薪酬福利设计”、“人力资本投资”等方面内容。综上所述，充分认知“人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉”这一现代管理理念，建立科学化、系统化的人力资源管理体系，设计以人力资源规划为重心的企业发展战略，采取积极有效的措施，充分调动组织中人力的积极性、创造性和能动性，将是决定一个组织有效创造效益和长期持续发展的关键之所在。4.1.5萧条时期的企业人力资源管理把“金字塔”倒过来现在是经济不景气的时候，企业管理层通常首先想到的第一个问题是：我们能不能减少10%的员工。但他们为什么不从另一个角度去想：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10%价值创造？在知识经济时代，人力资源（HR）是企业最有价值的一种资产。所以，在经济形势不好的时候，即使要裁员，仍然要确保能够留住最宝贵的人力资源。过去，人力资源金字塔结构中的塔基部分是日常管理，包括工资管理及个人资料的整理以及每天他们工作的管理。在此之上，30%的工作是人员的调配，包括人员的培训以及薪酬的管理。只有10%的工作是企业的人力资源战略规划。而这10%（塔尖部分）其实是最重要的。它能够帮助我们真正看到企业的人力资源有哪些，具备什么样的能力，如何把他们聚拢在一起，实现企业的最终目标。当我们重新设立人力资源结构的时候，我们要是把金字塔倒过来，那么60%的经费发放在战略规划上面,就可以创造最大的价值。而日常管理，因为它占的时间很多，创造的价值很少，所以我们把它缩减到10％。平衡记分卡经济萧条时期,为什么还要引进人力资源管理系统(HRMS)?因为HRMS可以把人力资源部的工作从琐碎杂务中解放出来，有更多的时间做增值的事情。如果有一个很好的信息中心，我们就可以把精力放在规划，如何把员工更好地凝聚起来，来实现企业的整体目标。在世界各地，著名企业都采取的一种通行做法是更注重平衡记分卡。通过平衡记分卡，它们可以清楚地知道，它们业务的动力究竟来自于哪里。因为现在业务发展的动力，决不仅仅来自资金的投入。平衡记分卡分为四部分——顾客、财务、企业内部流程、学习和成长。要看机构整体的运作情况，首先要看它的财务情况怎么样。在另外一方面，还要看一看运作是否有效率。这四部分能给出完整的信息：我们这个机构究竟做得怎么样？我们机构究竟怎么样才能适应未来的挑战？只有把四部分的信息综合起来，他们才能够得到准确结论。当然，很多没有接触过HRMS的中国经理可能认为，人比任何机器都要复杂，所以管理人是软件无法代替的事情。那么IT到底能够为人力资源做一些什么事情？如果人力资源软件取代了人力主管原来的工作，这些主管应该做些什么？这个问题并不仅仅是人力资源的问题。使用技术过程中都会遇到同样的问题。人力资源与IT确实有很大的不同。但是无论是IT还是人力资源，都是机构在运行各个程序中不可缺少的部分。眼下，人力资源专家大量的日常工作都是集中在人力资源的信息管理方面——这是金字塔的最底层。我觉得，如果在这方面实现自动化，其价值就是把人力资源管理的作用往金字塔的上面推，让我们做一些更有价值的工作。从HR战术到HR战略比对人力资源的基本信息的管理更有价值的工作是什么？是对这些资源的有效开发。也就是说，信息仅仅是信息，关键在于如何基于这些信息，提炼出管人、用人的方法和智慧，营造出一个有利于员工成长和发展的环境。因为对很多的年轻的员工来说，他们愿不愿意留在一个企业，要看这个企业能否给他提供支持，提供一种成长和进步的环境。在世界各地都是这样，不仅中国，人力资源管理在过去是被看成一种后勤管理。人力资源在企业的价值链永远是属于比较低端的、比较边缘化的。在旧的组织架构中，人力资源经理不可能直接就向企业最高管理者提供汇报。但是在当今这个新的组织架构中，人力资源经理更清楚增值的作用。所以他们直接向CEO汇报。在旧的工业时代人们更多关注的是企业的固定资产比如说厂房、设备。目前人们更多关注是企业内部的无形资产，比如人力资源。在硅谷这个地方，如果一个员工在企业呆两年，这个企业就万幸了。比起２５年前，人们对企业的忠诚度已经没有那么高了。在人们不如以前忠诚的情况下，留住人才就成为企业非常重要的一个工作。据我们的一个统计，如果企业失掉三个经理的话，就相当于你的企业失掉了１００万美元。也就是说，从对这些经理进行培训，到他们工作熟悉（他们在工作中会“交”不少有形无形的“学费”），直到他们熟练地掌握工作，整个的花销要接近１００万美元。如果我们能够把人才留住三年，实际上这是一个价值的创造。你能指望那些深埋于案牍工作的人力资源经理们做好这些事情吗？我认为要留住人才一个重要的环节就是要有一个好的工作环境。人们愿意来这里工作，首先是因为他能够拿到更有竞争力的薪酬，比较好的期望。但光有这点还是不够的。企业的人力资源部最重要的工作，就是创造一种企业环境和一种企业文化，使人们愿意在这儿工作，觉得在这儿工作很舒服。这点包括了对员工的培训和对他们未来发展的规划，使员工更能够参与到企业的决策。第三点就是使员工能够有很透明化的交流。在技术上我们可以通过企业内部门户来实现。第四就是能够使员工进行自我管理。总之，就是说我们通过战略规划，创造出一种企业的文化，使员工认为自己可以有自己的作用，自己可以发挥自己的长处，让他们感到自己是企业必不可少的一部分，而企业也是自己职业生命的必不可少的一部分。这样的话，这个企业最终能不同凡响。4.1.6团队建设中的危险信号随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发出了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。超级业务员团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。非正式组织团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？考察评估团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团队愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。4.1.7如何建立有效的激励机制管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者

对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，“如何造就他们对企业的忠诚？”是一个急需解决的问题。

在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求“小霸王”进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了“步步高”。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开“小霸王”？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于“步步高”。问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。

那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。

管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。

作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：

第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。

第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。

第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管理、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。

要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？——拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。4.1.8团队建设的方法在研究团队管理的文献中(JonR.Katzenbach,1993、NickyHayes,1947、HankWillianes1996)，"团队建设"都是作为主要内容而被放在特别研究的位置。主要研究途径有四个：

一、角色界定

——团队角色是一套深受团队建设者喜爱的一种方法。贝尔宾（Belbin）1981年提出了一组八个重要角色（如表6-1），在后来的修订中，他把"主席"换成了"协调者"，把"公司工人"换成了"实施者"，但是这些角色本身的意义基本没变。

团队角色角色

行动

特征

主席

—阐明目标和目的,帮助分配责任和义务，为群众做总结

—稳重，智力水平中等，信任别人，公正，

—自律，积极思考，自信左右大局者—寻求群体讨论的模式，促成群体达成一致，并作出决策

—稳重，智力水平中等，信任别人，公正，

—自律，积极思考，自信

内线人

—提出建议和新观点，为行动过程提出新视角

—个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明

监测\评估者

—分析问题和复杂事件，评估其他人的成就

—冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智

公司工人

—把谈话和观念变成实际行动

—吃苦耐劳，实际，宽容

团队工人

—为别人提供支持和帮助

—喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决

—定作用

资源调查者

—介绍外部信息，与外部人谈判

—有求知欲，多才多艺，喜欢交际，直言不

—讳，具有创新精神

实施者

—强调完成即定程序和目标的必要性，并且完成任务

—力求完美，坚持不懈，勤劳，注重细节，

—充满希望——贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。

——在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则。

——团队建设的原则

1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色

2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务

3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度

4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势

二、价值观途径

——许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此，建设团队的主要任务是建立上述共识。

——魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。

团队共识的五个方面明确

—必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论

鼓动性价值观

—这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的力所能及

—所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法调和根本冲突

共识

—所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法调和根本冲突

未来潜力—团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在

—变、组织在变，工作的性质也在变，需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的情况和新的环境

三、任务导向途径

——以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。

卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）强调，在表现出色的团队中，这一途径尤显重要。为此他们在现实组织环境中找出了建设高效团队的八条基本原则

——建设以任务为导向的团队

1、确定事情的轻重缓急,并确定指导方针

2.按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员

3.对第一次集会和行动予以特别关注

4.确立一些明确的行为准则

5.确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标

6.定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验

7.尽可能多的共度时光

8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量

——第四种途径是人际关系途径，该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。4.1.9关于人力资本作为企业制度要素的考虑内容提要：对于人力资本的研究始于60年代初，在我国也已有十几年的历史，但长期以来一直把它作为一种生产要素来研究，即将之与资本、劳动力要素相并列，分析其在企业产出中的定性的与和定量的作用。而实际上，人力资本对企业的影响远不止于它对产出的作用，它对企业的整个制度安排都带来了深刻的影响。本文正是将人力资本作为企业的一种制度要素来进行分析，探讨了它对于企业产权结构、法人治理结构和企业文化方面的影响。人力资本与人力资源是两个非常容易混淆的概念，其实二者是有区别的。后者通常指是企业员工整体的劳动素质、生产技能和知识水平等，培养手段是不断招募优秀员工并对现有员工进行职业技能的教育和培训；而人力资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的总称。具体来说，它仅包括企业中的两类人，一类是掌握核心技术的技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者。这两类人的共同特点是作用突出且不可替代，也有学者认为他们的素质具有某种天生的特性，并非靠培养和培训而能得到。在现代经济中，人力资本对企业的影响越来越重要，甚至有时是决定性的。

在资本市场日益成熟的今天，企业的不断发展、壮大，甚至最终取得垄断的市场地位，唯有依靠先进的技术。我们可以看到，世界知名的制造业企业无不拥有自己的核心技术，这些核心技术既是使自己获取超额利润的重要来源，也是阻止竞争对手进入该领域的有效手段。只有不断进行技术创新的企业才能领导市场的潮流，产品老化、技术落后的企业则只能被市场所淘汰，这已成为企业界和学术界所公认的道理。而在现代经济中，技术越来越多地体现?quot;属人"的特性，即技术不再像以前那样仅仅凝结在企业物质资本(如生产设备)中，而是更多地储存在企业技术人员的头脑中。这时的技术人员已不仅仅是企业雇佣的高素质劳动者，更是一个资本的载体，我们称之为人力资本。这种形式的人力资本已越来越为社会所重视，近年来我国已经出台相关法律，允许技术成果拥有者将技术折价入股，成为公司的股东。

但是，对于一个企业来讲，仅有先进的技术是不够的，还必须要有高素质的经营者来经营。企业的目的是为了向客户提供产品和服务，因此它的行为必然是市场导向的，只有市场需要的产品才是好产品。美国铱星公司的破产为我们提供了很好的反例。铱星公司的全球卫星通讯系统是公认的最先进的通讯技术，但由于它在市场分析、营销策略方面的失误，最终陷于破产的困境。铱星公司的遭遇再一次说明技术的先进并不能保证商业上的必然战功，经营水平同样是必不可少的。每个企业的经营者都有一定的营销和管理方面的经验和常识，也同样遵循趋利避害、量力而行等行为法则，但只有那些眼光锐利，分析计算准确的经营者才能作出正确的决策，我们称这种高素质的经营者为企业家。

企业家的作用虽然看不见摸不着，但无疑是十分巨大的。改革开放以来我国很多企业乃至一个地区的发展可能就靠一两个人的带领，人们通常冠之以"能人经济"。假如有同行业同区域同规模的两个厂，派两个能力差异很大的人分别担任厂长，其收益肯定是不一样的。那么对于多出来的那一部分收益，我们既不能归之于资本，也不能归之于劳动，而只能归之于企业家的个人才能，我们同样称之为人力资本。

由核心技术人员和企业家构成的人力资本不仅成为企业的一种新的生产要素而对企业的产出增长起到了明显的作用，而且，由于它是一种人格化的资本形式，也给企业的制度安排带来了巨大的冲击和影响。我们在下文将分三个方面对之进行分析。

一、人力资本对企业产权制度构造的影响在传统企业形式中，企业的产权是以企业成立时法定货币资产的出资为标志和起点的，即出资方依各自出资多少拥有企业产权，而经理、技术人员等只是资方的雇佣劳动者。劳动者按工作量取得相应的报酬，并没有企业的产权，也就没有对企业的收益权和处分权。在这种产权构造中，货币资本是主动方，而劳动力处于一种被动的、受支配的地位。但在人力资本出现并且作用日益凸显以后，企业中已不再是货币资本一统天下，人力资本开始拥有了部分产权。而且，二者的关系发生了某种逆转，货币资本逐渐变为被动资本，而人力资本逐渐变为主动资本。企业的产权构造发生了悄然的变化。

相较西方发达国家而言，我国人力资本拥有产权的进程要慢得多。依前文所述，技术入股刚刚开始尝试，而且有很多的限制条件；而企业家以其经营才能折价入股还没有起步。这也是传统观念的偏见所致，我国传统的政治经济学理论向来重视具体劳动，轻视抽象劳动；重视体力劳动，轻视脑力劳动；重视生产性劳动，轻视经营性劳动。这些偏见在很大程度上左右了相关政策的制定，阻碍了人力资本取得产权的进程。

人力资本价值得不到承认的后果是拥有人力资本的人缺乏动力为企业工作，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。国有企业受传统观念影响最深，因此人力资本流失问题也最为严重。流失的人员绝大多数是管理、技术骨干，据相关统计，有的国有企业流失人员多达60%，而外资企业和私营企业中，高级管理，技术人员和技工70%以上来自国有企业，我们经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将大功告成之际，该项目的负责人带着成型的项目到其它企业入股去了。国有企业的经营者带着管理经验、营销网络倒向其它企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜。因此，国有企业产权结构调整的关键是处理好货币资本和人力资本的关系，要改变以往那些只有实物资产才能拥有产权的条规限制，允许运用资产的人尤其是企业家和高级技术人员以其自身的人力资本折作股份，拥有一部分的产权。

二、人力资本对企业法人治理结构的影响

公司的法人治理结构是现代企业特有的运行机制，其特点是权力的分立与制衡、决策的科学与民主，它是与企业的产权结构紧密相连的。既然人力资本的形成对企业产权结构产生了冲击，这一影响就必然延及企业的法人治理结构。公司治理的基本要义是解决经营者与所有者的关系问题，按照简单的理解，就是董事长与总经理的分离，总经理负责企业的经营运作，董事长对总经理进行监督并决定公司的重大战略决策。人力资本形成以后，这一点逐渐发生了变化。无论是理论还是实践上，都不再强调董事长与总经理职能的截然分离。西方国家出现了CEO(首席执行官)，CEO除对企业的经营管理直接负责外，还具有提名内部董事的资格，因此一般认为CEO拥有50%～60%的董事长权力。CEO受企业战略决策委员会的领导，而这一委员会的成员不一定是财产所有者，非财产人士占据了相当的席位。这说明在现代公司治理结构中已开始重视人力资本，而不再强调所有者对企业的控制。

独立董事(又称外部董事)制度也是一个新兴的事物。独立董事既不代表出资人，也不代表经理层，其成员往往是经济或法律方面的专家，职责是对企业进行监督并对公司的战略、运作等重大问题作出自己独立的判断。在西方国家，企业聘请独立董事已成为一个趋势，"1999年世界主要企业统计指标的国际比较"报告中列出了董事会中独立董事所占比例的国际比较，其中美国是62%，英国34%，法国29%。独立董事们能利用其专业知识和经验为公司的发展提供各种建议，为董事会的决策提供参考意见，从而有利于公司提高决策水平，改善经营绩效。独立董事的另一个作用是监督，对董事会和CEO的权力进行制衡，避免企业被大股东和内部人控制。独立董事本身也是人力资本参与公司治理的一种形式。实证研究表明具有积极的独立董事的公司比不设独立董事的公司的运作更为成功。（世界银行，1999）

三、人力资本对企业文化的影响

人力资本对企业的产权结构和法人治理结构都产生了巨大的影响，那么，企业文化也必然发生相应的变化。企业的整体价值观念必须进行调整，以维系人力资本在企业中举足轻重的地位。具体而言，人力资本对企业文化的影响包括以下五个方面：

（一）强调协作和团队精神。科学技术的不断发展，经营才能的专业化，以及市场环境的日益复杂化，使得管理者往往领导的是比自己更专业的下属，管理的是自己并不熟悉的领域，不同的岗位人员具有很强的不可替代性，因此，传统的"胡萝卜加大棒"式的命令与控制手段已经落伍，必须充分尊重雇员的个人价值，给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的实现，也不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于人力资本具有较多的"属人"的特性，雇员的情绪和精神状态对人力资本的生产率影响很大，因此企业必须致力于培养"团队精神"，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。

（二）强调个人之间的能力差异很大。新的企业理论认为，人与人之间不仅存在能力上的差异，而且这种差异的幅度可能很大，正是能力的差异导致了人们分工的不同，进而导致对企业贡献的不同。一个公司的清洁工大概不会比其老总具有更高的素质，因此老总就是老总，清洁工就是清洁工，他们的岗位差别已由其能力差别而决定。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符?这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。因此，把个人视为螺丝钉，拧到哪里就在哪里出力。与之相应的，是岗位与能力的不相匹配，经营能力较差的人可能成了厂长，经理，而真正的企业家可能只有很低的职位，这样的安排是缺乏效率的，也导致了高级人才的大量流失。这种状况不扭转，企业的效益就很难提高。

（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。这也是我们国有企业中长期存在的一个问题。国有企业中奉行严格的"按劳分配"原则，对于技术人员的特殊技术才能，对于企业家的经营才能始终视而不见，只承认他们的劳动收益，而不承认他们的产权收益，后果是企业的经营者往往想方设法扩大"在职消费"，铺张浪费、吃回扣、出卖企业技术机密等现象十分普遍，这些行为给企业带来的损失，远比承认人力资本价值而分配给他们的产权收益的部分为大。

（四）强调个人之间收益差距很大。个人能力的不同，收益方式的不同，都会导致收益大小的不同。差距之大，有时可能超出了我们的想象。亚洲的工资差别(最高工资与最低工资的比值)是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍，也是对以前的"大锅饭"、"平均主义"进行了长期矫正的结果。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。当然，报酬的方式是多种多样的，美国收入最高的经理拿到的并不是现金，其中很大部分是公司的股权价值，这一点很值得我们借鉴。

（五）强调企业讲求效率，不讲求公平。企业注定是要以利润为最终目的的。在企业中，衡量一切人力和物力贡献大小的标准，不是其自身价值的大小，而是其对于企业利润产生的作用。清洁工和企业老总同样是一个人，同样是一天工作八小时，甚至前者比后者出的力更大，受的累更多，但薪酬却只是后者的百分之一甚至千分之一。这或许有些残酷，但企业中只能如此，只有讲求效率才能在激烈的市场竞争中站住脚，才能为股东赢得更多的利润。至于公平，是社会的目标。政府通过向高收入者征收累进制的所得税和强制推行社会保障制度来控制贫富差距的过于扩大，维护社会的公平。企业是企业，社会是社会，二者的功能和目标定位决不能错位。4.1.10企业生涯发展与人力资源管理九十年代以来，企业所处的商业环境与竞争环境发生根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争环境日趋激烈。一度曾享有掌握市场优势的公司或企业，而今不知不觉地发现自己已经陷身于激烈的市场战斗中，以便重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法如何确保其生存。为了对这种生存与衰亡之间做出明确的抉择，很多企业采取了各种途径：如购并、分散投资、降低额外费用、压缩成本等一些合理化措施。在目前的环境之下，若忽视了这些事，而以百年老店自居而屹立不动，必定会身陷危窘之境，更惶论生存与发展。其实，在企业生命周期的每一个阶段，采取相应的人力资源管理策略，才是最根本的应对策略。企业演进的历程生产导向→市场导向→人力资源导向正如众所周知，生产导向的阶段维持了相当久，当时重视的产品。其特点就是大量生产，“只要有产品出来，万事OK”。福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型：你们需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色。市场导向也是近十几年来的趋势，国内企业也相当重视。因为做出来的产品要销售得出去才行，所以市场导向的特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度；尤其，以产品或服务的品质、质量，作为顾客满意度的基础。只有提升产品与服务的质量与品质，才能享有市场占有率。而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢？现在，让我们用以下的两张图来说明前述两个理由给我们的启示：图一的画法与一般稍有差异。初创，亦称为创始；繁荣，亦称为成熟，“转型”，大多称为“衰退”。转型与衰退之间，即在于是否重视及善用人力资源而异，所以才可能有“继续繁荣”、“平稳”、以及“衰退”三种不同的结果。（图一略：即初创→成长→繁荣→转型<继续繁荣、平稳、衰退三种不同的结果>）图二是在市场学上常见的图。同样地，企业的“转型”，要依赖“人力资源”，才能继续繁荣或稳定成长，但却不致衰退或消失，也就是要有优秀的人力资源或人才资源，在产品的设计开发上推陈出新。在产品A的生命周期即将达到成熟期时，B产品已开始研发，有时甚至更早着手不同新产品的研究。（图二略）从以上两个简图中，我们不难看出：一、产品的生命周期是否周而复始，决定企业生命周期能否持续。二、人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目，以符合顾客的需要。三、企业生命周期演变的不同发展结果，取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。各阶段人力规划策略从企业生命周期与企业人力资源规划她们的互相依赖情形，在人力资源管理的层面上，又可划分为下列两种不同的境界。第一种，是如何以专业的人力资源管理理念与实务在企业的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展（含生涯发展）政策与制度。（如图三所示）在征聘任用、薪酬激励、培训发展，以及生涯管理等策略方面，每一项都针对企业的生命周期中不同的阶段，采取不同但却连贯一致的措施；而且，除维持既定标准外，并随时寻求改善。也只有这种有系统、有步骤的、专注与专业性的做法，才能使企业内的人力资源充分达到“人尽其才”、“全员乐意”、“经营得意”的境地。第二种，是“转型”阶段“经营得意”的任务。人力资源管理在此一阶段所扮演的角色，最具关键性作用。我觉得：国内企业的生命周期不是很长，每年都有成千上万的企业成立，但也有千百个企业消失，尤其是民营企业，往往是“各领风骚数几年”。反观欧美，虽然也有这种起伏，但企业的生命周期却相对较长。这当然归著于对“人力资源”重视的程度和人力资源管理的效能较高。正如两位组织转型大师AmirLevy及UriMerry所说，“组织转型是面对组织内急速、基本、及整体变革的问题。”他们同时认为这是一种“计划性的变革”。因为企业走向成熟期或繁荣期之后，可能会面临组织结构老化、产品缺乏创意、成本增加、服务品质降低的现象，因而需要组织成员（管理者、顾问、团体）刻意所形成的变革。这时，人力资源管理上扮演积极、主导、及执行与转化的角色，而图三最下方的“培训发展”就是参与及执行“组织发展与变革”的工具之一；而生涯管理的各种措施，又是使全体员工在企业生命周期中不同阶段，都能保持企业全体员工表现出颠峰的绩效；而颠峰绩效的另两种支柱便是：完整良好的个人（心智情绪精神）及信仰体系（自我实现及自我强化），这两项支柱，亦正是“生涯管理”的极致和有效人力资源管理的结果。发达国家的经验证明，发展现代经济有五大资源可以利用：即物力资源、财力资源、信息资源、文化资源、人力资源。而唯人力资源是最具有灵魂力的，是一种可以反复利用、不断增值的资源。笔者认为，必须在掌握人力资源特性的基础上，科学有效地开发人力资源。一、科学把握人力资源的八大特性人力资源特性，是指人力资源所具有的特殊性值，是其他资源所不具备的特殊素质，是人力资源科学性、实践性的表现。（一）不可剥夺性。人力资源是人的价值意义的内在贮存与外在表现，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊严与权益相联系的。不可剥夺性主要表现为：（1）不能压取，不能骗取，不能夺取；（2）一切不科学的办法都将造成人力资源的浪费；（3）一切不正当的手段都将带来人力资源的破坏；（4）尊重、支持、满足人的需要是发挥人力资源作用的最佳方法。因此，不能剥夺，只能在任用中通过良好的管理与开发让其自觉运用与发挥。（二）生物性。生物性是人力资源行为特征的因由与结果。生物性既存在双向的物质运动，也存在双向的精神运动，还具有单向的抵抗运动。生物性必然带来人力资源使用与开发的艰巨性与复杂性。（三）社会性。人力资源的社会性主要表现为：信仰性，传统性，人群性，时代性，地域性，国别性，民族性，职业性，层级性，文化性。社会性反映出人的立场观点、伦理道德、价值取向、思维方式与行为模式，为人力资源开发提供了基本思想依据。（四）时效性。人力资源的培养、贮存与运用是同人的年龄有直接关系的。不同年龄阶段反映出人力资源不同类别发挥的不同程度。这种不同时效的反映，也是一种自然规律制约的结果。它为人力资源使用的社会政策与技术手段提供了重要参考。如青少年时期，主要是培养教育资源增存阶段；青中年时期，主要是资源运用与发挥时期；老年时期，主要是