上海某房地产项目管理实施方案

上海公司项目管理实施方案

——****集团上海公司项目制汇报

发言时间：2003年4月2日9：30——10：00

一、项目制方案实施的历程1、2003年1月20日召开“**集团上海公司项目制研讨会”确定项目制的基本组织架构。2、2003年1月29日召开领导办公会组阁两个项目中心经营管理班子。3、2003年2月14日着手《**集团上海公司地产项目制试行办法》4、2003年3月18日—21日召开“在项目制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会”得出各职能部门与项目中心基本认同的出阶段性成果。5、2003年3月23日评审通过《**集团上海公司地产项目制试行办法》及与之配套的业务程序文件并予公布自2003年4月1日起实施。项目制管理模式与框架已出炉

下一步：有力落实与推进项目制并建立更科学合理的考评与激励机制签订项目经营管理目标责任书。二、项目制的目的与基本原则

目的的1、提高高**集集团团上上海海公公司司的的房房地地产产项项目目管管理理水水平平;2、促进进房房地地产产项项目目管管理理的的科科学学化化、、规规范范化化和和制制度度化化;3、提升升上上海海公公司司对对单单项项目目的的执执行行能能力力与与多多项项目目的的统统筹筹能能力力;4、使项项目目中中心心有有效效地地成成为为上上海海公公司司的的利利润润贡贡献献中中心心与与成成本本控控制制执执行行中中心心;5、适**集团上上海公司在华华东地区快速速与平衡的扩扩张。基本原则1、人员设置要高高效、精简的的原则;2、市场为导向、、竞争为动力力、客户为驱驱动的原则;3、重项目，强职职能的原则;4、各项目间资源源共享的原则则;5、项目有效评价价原则；6、责、权、利一一致的原则。三、项目制管理内内容与程序1、项目制适用的的范围独资单独开发发或合资合作作开发；并由**集团团上海公司全全面负责日常常经营管理的的房地产项目目。2、项目制的三个个基本制度项目经理负责责制项目成本核算算制项目执行能力力考核制3、项目制管理的的特点体现企业管理理层和项目管管理层参与的的项目管理活活动。体现计划、实实施、检查、、处理（PDCA）的持续改进过过程。4、项目中心执行行的根据“项目管理目目标责任书””“项目策划书书”以企业指令形形式下达的其他工作5、项目管理的内内容包括研发阶段：规规划设计和营营销策划，主主体是相关职职能部门；执行阶段：目目标管理与控控制，主体是是项目中心；；结尾阶段：考核评价与激激励，主体是是相关职能部部门。6、项目管理的程程序A、项目研发阶段段；B、选定项目管理理层团队并授授权；C、项目执行阶段段；D、项目中心的解解散，考评兑现。四、、项目目经经理理责责任任制制1、项目目经经理理A、工作作内内容容与与权权限限；；B、工作作范范围围；；C、组织织关关系系；；D、基本本素素质质。。2、项目目经经理理的的责责任任工作作重重点点有有：：A、履行行““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””中中规规定定的的任任务务与与经经营营目目标标；；B、对项目目生产产要素素进行行优化化配置置和动动态管管理；；C、建立、、实施施和控控制目目标管管理体体系；；D、项目现现场工工程与与销售售的管管理；；E、组织工工程竣竣工验验收与与移交交入伙伙。3、项目经经理的的权力力A、参与项项目研研发工工作B、组建项项目中中心C、签订有有关合合同D、考核奖奖惩；E、协调和和处理理内部部与外外部事事项4、项目经经理的的利益益A、物质待待遇与与奖励励；B、精神待待遇与与奖励励；C、处罚。。五、项目中中心编编制、、成立立与解解散1、组织架架构与与人员员编制制A、组织架架构B、人员编编制：：10——12个人。。项目总总经理理（简称称“项项目经经理””）；；项目副副总经经理（简称称“项项目副副经理理”））；基地经经理：：设计管管理人人员、、工程程管理理人员员；营销经经理：：营销主管组组成。2、项目中心设设立的步骤骤A、确定项目中中心团队（（由总经理理提名，经经领导办公公会议）；；B、项目中心其其他管理人人员（项目目中心负责责招聘）C、确定各位人人员的具体体职责与权权限；D、分解“项目目管理目标标责任书””；E、制定制度。。3、项目中心运运行A、在公司授权权的范围内内制订各项项规章制度度报送公司司或其授权权职能部门门批准。B、学习项目的的规章制度度，检查执执行情况和和效果，并并根据反馈馈信息改进进工作方法法与管理制制度。C、根据责任目目标进行检检查、考核核与奖惩。。4、项目中心解解体的条件A、竣工验收且且环境做好好。B、结算完毕。。C、签订“工程程质量保证证书”。D、完成“责任任书”上的的销售目标标。E、物业管理已已入场。F、通过领导办办公会议讨讨论。六、公司对项目目中心的目目标控制体体系通过综合计计划体系、、过程控制制及过程控控制来实施施目标管理是是以市场为为导向，即即以目标的的完成能不不能完成集集团对上海海公司的利利润要求、、能不能完完成公司对对项目中心心的下达的的销售目标标为主要衡衡量标准。。1、主要目标标控制A、项目工程程进度B、项目销售售C、项目质量量D、项目成本本2、其他9个目标控制制A、项目安全全管理；；B、项目团队队管理；C、项目现场场管理；D、项目合同同管理；E、项目信息息管理；；F、生产要素素管理；；G、项目组织织协调；；H、项目竣工工验收管管理；I、项目移交交入伙管管理。七、对项目中中心的考考核与激激励机制制1、考核评价价A、项目执行行能力考考核制。。B、突出对项项目经理理考核评评价。C、依据签订订的“责责任书””。D、过程考核核评价与与综合性性终结考考核结合合。E、兑现“项项目管理理目标责责任书的的奖励和和处罚。。2、激励机制制A、借鉴成功功经验，，并结合合实际情情况制定定，不与与激励精精神相违违背。B、在远期能能有利于于促进公公司战略略目标的的实现；；在中期期能有利利于保证证公司业业务快速速增加的的要求；；在近期期能有利利于促进进公司项项目制的的顺利实实施。C、建立在具具有**上海公公司特色色企业文文化基础础上的系系统体系系。D、做到公平平、公开开、公正正的“三三公”原原则。E、为分公司司与项目目两个层层面来考考虑。F、激励方法法结合的的、具有有个性化化的综合合项目激激励机制制。八、各职能部部门、职职能部门门与项目目中心之之间的组组织关系系与业务务流程项目制实实施：通过业务务流程在在各职能能部门与与项目中中心的重重组来实实现的。。业务重组组：@理顺各个个部门工工作的输输入条件件与输出出结果；；@明确各自自的责职职与权利利；@使企业各各部门与与项目中中心的更更具有系系统性与与自组织织性。1、报批报建建工作2、营销工作作3、设计工作作4、配套工作作职能部门门工作A、设计工作作边界职职能界定定B、招标与合合同管理理工作边边界职能能界定C、工程边界界职能界界定D、费用与成成本边界界职能界界定E、报批报建建、市政政配套边边界职能能界定F、验收及资资料交接接边界职职能界定定G、营销工作作边界职职能界定定职能部门门与项目目中心的的业务务接口九、相关问题题说明1、营销和和销售能能否分家家？如果果分家，，那么销销售不畅畅的主要要责任应应归于营营销方还还是销售售方？后后期的营营销工作作放在哪哪里？是是公司还还是项目目部？2、为什么么上海万万科、大大华集团团、凯德德置业以以及广州州很多同同行（如如合生、、珠江地地产）都都把销售售放在公公司层面面？而上上海公司司要进行行这样的的项目制制改革。。3、**上上海项目目改革后后的人力力成本是是不是降降低了，，效率是是不是提提高了？？万科集团

**集团上海公司

2002年开工面积（M2）

1,668,5942002年预计开工面积（M2）529,840地产开发在册员工人员：1、

营销人员262人2、地产专业人员866人3、其它专业人员491人

1619（120*）地产开发估计员工人员：1、

本部54人2、四个项目中心48人102人均开工面积（M2/人）

10301113*人均开工面积（M2/人）51944、有人会会为上海海公司担担心：四四个项目目中心依依据现在在的编制制要48人，除项项目经理理、基地地经理和和营销经经理等部部分管理理人员可可由上海海公司派派出，还还需要招招聘大量量人员，，加上本本部，