企业管理第六章 物质和设备管理课件

第六章物资和设备管理第六章物资和设备管理第六章物资与设备管理第一节

物资管理第二节设备管理

第六章物资与设备管理第一节物资管理第一节

物资管理

物力资源是企业从事生产经营活动的物质基础。一定的人力只有同一定的物力相结合，生产经营活动才能进行。在工业企业中，企业物力资源按其在生产过程中的作用不同，可分为两类：一类是原材料、辅助材料、燃料等属于劳动对象的物资资源；另一类是机器设备、工具、厂房等属于劳动手段的设备资源。*第一节物资管理物力资源是企业从事生产经一、物资管理概述（一）物资与物资管理1.物资：指生产资料，是人们从事生产时所必需的一切物质资料，如各种原材料、燃料、在制品、零部件和产成品等。

2.从原材料供应到将最终产品送到顾客手中，往往要经过多种企业加工和各种处理过程，这些过程构成了供应链（SupplyChain）。3.物资管理：是企业对整个物流管理工作的总称，是对物资采购、供应、存贮、保管、发放等活动进行的各项管理工作，包括物资消耗定额的制定与管理、物资供应计划的编制与执行、采购与仓库管理、库存控制等方面的工作。一、物资管理概述（一）物资与物资管理（二）物资消耗定额

1．物资消耗定额的概念物资消耗定额是指在一定的生产技术和生产组织条件下，制造单位产品或完成单位工作量合理消耗物资的数量标准。*（二）物资消耗定额1．物资消耗定额的概念（三）物资储备定额

企业的物料储备定额是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产活动正常进行所必需的、经济合理的物料储备数量标准。工业企业的物料储备定额，主要有经常储备定额和保险储备定额两种。

1．经常储备定额经常储备定额是企业为了保证日常供应而建立的储备，是指在前后两批物料进厂的供应间隔期内，为保证生产正常进行所必需的储备数量。*（三）物资储备定额企业的物料储备定额是指在一定生产技术组织（1）以期定量法（供应间隔期法）

经常储备定额=供货间隔天数×平均每日需用量

订货限额法适用于供需双方根据互利原则签订长期合同，明确规定每次订货（发货）限额条件时采用。其计算公式如下：

实际上，可以直接将订货限额作为经常储备定额。*加权平均法（1）以期定量法（供应间隔期法）经常储备定额=供货间隔天数（2）经济订购批量法

经济订购批量是指采购费用和保管费用两者之和即总费用最小时的批量。其计算公式如下：式中，Q为经济订购批量；D为年度物资需要量；S是每次订购费用；H是单位物资的年保管费用。

tQ保险储备订货点（2）经济订购批量法经济订购批量是指采购费用和保管费用两者2．保险储备定额

保险储备定额也称最低储备定额，是指为了预防物料在供应过程中，因运输误期、拖期，质量、品种、规格不合标准以及计划超产等不正常情况下，保证生产连续进行所必需储备的物料数量。在正常情况下，这种储备一般是不动用的。其计算公式如下：

保险储备定额=平均每日需用量×保险储备天数保险储备天数一般按“平均误期天数”确定，2．保险储备定额保险储备定额也称最低储备定额，是指为了预防物资采购管理供应商管理物资采购管理供应商管理关键流程之一：采购与供应商管理关键流程之一：采购与供应商管理采购与供应商管理的重要性

——从一些案例谈起Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种物料（item)8000余种，其中5000余种外购采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上Ｂ公司，医疗设备制造商售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元Ｃ公司，铝业物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元Ｄ公司，零售百货业主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１０亿之多采购与供应商管理的重要性

——采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：60－90％？汽车、机床行业：50－80％？服装、食品行业：40－70％？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采要点之一：分类管理分类管理思想：对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略要点之一：分类管理分类管理思想：如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一

ABC采购品种数金额

20%50%100%100%95%80%“2－8”原则的运用如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料采购额（单价、总量）的大小对产品质量、性能的影响程度是否容易找到合格的供应商与供应商的相对优劣势如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料企业通常对战略性物料十分关注，有严密的管理措施；最容易出问题的是瓶颈物料如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供对不同物料制定不同管理策略（续）对不同物料制定不同管理策略（续）采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分类方法采购总值质量影响获得难度采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分类方法物料的重要性

危机性

（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII不同物料采取不同的管理策略

—例：B公防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局0－11－00－01－1企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局0－11－00－01－1企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业的管理实践

达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业如何建立与供应商的合作关系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

双方相互需要“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）产品共同开发(notcontractbase)长期关系/倾听供应商的声音

规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸SUN如何建立与供应商的合作关系

—例：Su如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&G

合作的前提:

双方相互需要沃尔玛：降低进货成本P&G：销售渠道合作方式：信息共享带来的益处：沃尔玛：库存周转加快，成本降低P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&如何建立与供应商的合作关系

——A公司的例子采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A供应商开发小组如何建立与供应商的合作关系

——A公司总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营流程改变敌对立场充分沟通，给予供应商合理建议帮助供应商提高技术能力和管理能力建立信息共享的机制和通道分享管理经验，共同持续改进(参考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营二、库存管理

（一）库存控制

1．库存的概念是指在企业生产经营过程中处于储存状态的物品或商品，既包括存储在仓库中的原材料、成品和工具，也包括处在生产环节的各种在制品。2.库存控制的策略与方法1）固定量系统指订货点和订货量都为固定量的连续检查库存控制系统，适用于重要物资的库存控制。*二、库存管理（一）库存控制2.库存控制的策略与方法

2．固定间隔期系统

每隔一定时间检查一次库存，并发出一次订货，将现有库存补充到最高库存水平S（最高储备）。适用于物资种类很多且订货费用较高的情况。3．最大最小系统

是一种固定间隔期系统，它需要确定一个订货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，就发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货。适用于不太重要的一般物资的库存控制。2.库存控制的策略与方法2．固定间隔期系统续4．物料需求计划方法

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）是一种以计算机为基础的生产计划与库存控制系统，它是处理和解决相关需求库存问题的有力工具。5．分级归口管理

存货资金由财务部门统一管理，并将各项指标分解落实到有关单位和个人，对资金使用情况进行检查和考核。原材料、燃料和包装物等归供销部门管理；在产品和自制半成品归生产部门管理；成品为销售部门管理；工具、用具归工具管理部门。

续4．物料需求计划方法6．ABC重点控制方法

按物品的价值、重要程度、耗用情况等加以分类：A类物品：价值占全部库存价值的65~80%，而品种数占库存品种总数的15~20％B类物品：价值约占库存总值的15~20％，品种数占库存品种总数的30~40％；C类物品：价值只占5~15％以下，品种数却占到了40~55％。*6．ABC重点控制方法图*图*对策A类物品：施以紧密控制，包括完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，使用有效的控制措施B类物品：正常的控制，包括作记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货。C类物品：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘点来补充大量的库存，给予最低的优先作业顺序。

对策A类物品：施以紧密控制，包括完整、精确的记录，最高的作业补充专题：双11补充专题：双11顾家双11活动分享2011年11月21日顾家双11活动分享2011年11月21日后续阶段KPI汇总PV

409,786UV

159,692订单数

1,125销售宝贝数

1,417客单

5,738销售总金额

6,600,000订单转化率0.6%后续阶段KPI汇总PV409,786UV159,6预热阶段日期：10月25－31日成交目标：规划布局主战场：店铺首页重点用“快”方式解决4.4分评价日期：11月1－8日成交目标：300万主战场：店铺首页及新品中心重点是加速预热店铺，准备爆款、热场、启动火车头日期：11月9－11日成交目标：1000-1500千万主战场双十一主会场重点是跑量，用最好的爆款，配上最优惠的价格—跑量，自助购物日期：11月12－18日发货目标：4000单主战场：仓储物流重点是：发货、配送及售后服务加热阶段高潮阶段后续阶段双11活动整体策划方案实施方案：预热阶段日期：10月25－31日日期：11月1－8日日期：1双11活动整体架构预热阶段加热阶段活动内容：淘金币聚划算新品中心活动目的：提高顾家品牌知名度传播双11活动信息将客流导向品牌主页铺垫平台主平台：顾家工艺淘宝主页预热阶段加热阶段高潮阶段页面内容：1.双11主题序幕2.活动介绍3.辅助平台活动信息1.双11活动倒计时2.活动介绍3.辅助平台活动信息1.双11正式启动2.活动介绍3.互动、奖励机制活动目的：公布双11活动信息介绍活动详情，着重突显双11节吸引力引导顾客预选产品，以备双11节狂购对双11节无兴趣的顾客，可参与辅助平台活动将双11节氛围推向高潮即时互动，促进顾客当日狂购双11活动整体架构预热阶段加热阶段活动内容：淘金币聚划算活动双十一前期预热＋加热一、活动背景在双十一活动前夕，参加淘金币、聚划算、等活动以增加顾家的品牌曝光率，提高品牌知名度，从而为罗莱在双十一活动中的销售做铺垫。二、活动时间与活动商品活动时间：10月25日到11月8日活动方式：1.淘金币：挑选10款产品(顾家支持)上淘金币活动

顾家商品A，原价XXX，淘金币价XXX+100淘金币，数量500份，折扣5-7折2.聚划算：挑选3款产品(顾家支持)上聚划算活动

顾家商品B，原价XXX，折扣XX折，数量1000份双十一前期预热＋加热一、活动背景在双十一活动前夕，参加淘金币双十一前期预热＋加热三、店铺活动1.好评送消费券2.收藏拿双十一红包3.关注有好礼

活动规则:（1）消费券只限购买原价商品；（2）聚划算商品不参加双十一活动。四、活动准备1.店铺相应的调整与美化2.店铺活动公告说明与设置3.店铺活动的设置

五、活动推广1.直通车引流2.店铺活动通告3.宝贝描述通告4.帮派社区宣传旺旺签名活动预告淘客联盟双十一前期预热＋加热三、店铺活动1.好评送消费券四、活六、活动跟进1.客服引导销售2.旺旺分流物流配送与售后服务七、活动跟进美工：

做好退款办理时间、订单信息修改、发货快递和时间等声明

放置在首页及商品详情页。客服：

售前X名+售后X名+客审X名（负责订单审核和打印）确保电

脑配置；确保公司网络；检查促销软件设置。快捷短语和自动

回复（提前准备、包含促销、尽量少用）仓库：

确保库存准确，避免缺货。准备好打印机及相关材料和打包用

的材料。准备适当比例的货品提前包装并分开堆放在活动中，

保证客服端、制单员、仓库的沟通畅通，以保证售中过程中修

改订单信息等情况的顺利解决。双十一前期预热＋加热六、活动跟进1.客服引导销售七、活动跟进美工：做好活动前期准备库存准备

确定双十一活动上线产品，所有主推产品要占整体备货的50%-60%所有产品在11.11之前一周内必须全部入库完成，店铺库存按实际的90%-95%去完成根据预期销售规模，做好双11大促活动主要销售商品库存的提前备货。务必于活动前和相应的供货渠道确定应急补货机制，确定供货渠道的供货能力，建立紧急沟通联系方式，保障在库存不足的情况下可以快速做到货品补充或及时下架。

4.检查货品条码管理体系，确保所有发货货品都有条码，便于出库检查配货准确时使用扫描枪扫条码的方式做校验，提高速度和效率。5.务必于双11活动前的2~3天做一次全仓盘点或相关大促活动商品的盘点，清晰库存规模，并将真实库存数据100%录入到ops中。活动前期准备库存准备

（1）从11月1号开始使用系统上线，要有百胜技术人员现场支持，每天对系统使用情况各涉及部门进行开会讨论，有问题随时解决随时支持

（2）

牵涉到仓库库存管理的部门，尽可能在10月30日前对所有涉及的同事完成系统使用培训工作，包括预备人员在内

（3）对于大促活动的主要商品，检查其淘宝宝贝和管家货品档案的匹配对应关系，避免抓单时出现无效货品进而影响订单处理的情况出现

（4）完成快递单和发货单模板的调试，需要打印张贴商品条码标签的商家还需提前调好条码标签样式

OPS软件准备

（1）从11月1号开始使用系统上线，要有货位优化

（1）尽可能对拣货区的货架上的货品启用货位管理，一个货位对应一个具体规格，并将相关货位信息登记到网店管家系统中，便于在大促活动打单时发货单上可以直接调用货位，配货人员根据货位去配货，节省配货时间；

（2）在大促活动之前将主要活动商品的拣货位置靠近出库校验的工作面，使配货工作的行走路径尽可能减少。同时在仓库划定特定的区域，对可能出现爆款销售的商品启用临时货位，所有的货位调整都要在ops中对应修改更新。货位优化

（1）尽可能对拣货区的货架上的货品启用货位管理人员准备

（1）对可能出现的双11订单暴涨而需要招聘临时兼职员工的，提前做好兼职员工工作安排计划，并做好相应的培训工作，做好打包环节，提前培训好相关的打

包贴面单工作细节，提前做好员工培训工作

（2）对所有员工，尤其是订单处理相关部门的员工，做完善的网店管家系统操作的

培训及其他培训

（3）制定好部门间员工临时调度、培训和工作的应急方案，以及大促活动持续期间

的员工值班、休假等相关安排（4）按照流量的高低去计算各个岗位的人员数量（5）物料要针对可能出现的最大流量和包裹数去计算

人员准备（1）对可能出现的双11订单暴涨而需要招聘临时物料准备

（1）包装材料准备，对大促活动销售的商品牵涉到的各类包装袋、包装盒做好库存保障，并可提前对一些特定包装进行初步整理，到时候只要放入商品就可以。也可以提前将商品直接打包好，只等打好快递单后就直接张贴单据并发货；

（2）快递面单、发货单纸张贮备，打印机调试、打印耗材（色带、墨盒）准备，为提升打单环节的速度，不建议双11大促活动期间使用普通针式打印机打印发货单，而是建议采用激光打印机或热敏标签打印机打印发货单。对需要打印配货汇总单或分单汇总单配货的商家，务必准备高速喷墨或激光打印机及其耗材。

（3）本次双十一活动提出的要求更多的是对商家的服务方面的要求，特别是发货环节的要求，要求在2天内将所有北、上、广、深、杭的客户优先发货。所以建议在包装或面单上有明显的文字标示或颜色标示等方式。以便快速分拣。（如下图）物料准备

（1）包装材料准备，对大促活动销售的商品牵涉到的建议外包装\面单装图示在所有的面单上有明显的标示，便于在发货时能快速分拣避免出错。同时包括包装箱上也同样有到标示避免在物流公司2次分拣是分发错误。建议外包装\面单装图示在所有的面单上有明显的标示，便于在发货环节补充建议：在每发一笔订单的包装箱中，放入一封详细的“退还货细则说明”方便在双11活动结束后最大限度的减少退换货问题，最大限度的降低人力成本和出错几率。同时方便售后人员操作退换货流程。维护店铺三项评分（描述相符、服务态度、发货速度）客户签收货物客户查看退还货细则说明客户根据退还货细则说明办理相关手续客服人员根据退还货流程为客户办理相关手续仓储根据系统从新配发货品客户收到满意的货品维护好店铺良好信誉发货环节补充建议：客户签收货物客户查看退还货细则说明客户根据活动相关规则

活动承诺全国包邮(港、澳、台地区除外)，家装类目大件商品包物流主会场*商家全场5折付款后7天（即168小时）内发货活动须知退款申请时限:活动当天产生的订单，若商家未发货（即订单详情显示“等待卖家发货“），则消费者申请退款的前台入口于2011年11月18日起开放

消费者维权延迟发货情形虚抬价格情形

活动相关规则

活动承诺全国包邮(港、澳、台地区除外)，家装类维权情形及赔付情况Part1活动综述篇21延迟发货情形情形定义

商家由于库存不足或发货不及时，导致在买家付款后7天

（即168小时）内仍未完成发货投诉路径

消费者在”已买到的宝贝”页面就相应商品发起“申请退款”，

选择退款类型“卖家缺货”

赔付标准

单个商品实际售价的10%，上限100元投诉时限

2011年11月18日-11月30日特殊说明

定制、预售及适用特定运送方式(冰箱、空调、洗衣机、

液晶电视、油烟机、燃气灶、消毒柜类目的商品、大件

建材类、家具类、汽车整车商品)的商品不受此限，维权情形及赔付情况Part1活动综述篇21延迟发货情形2

虚抬价格情形情形定义

商家故意抬高商品原价的行为。如为线下知名品牌*，指活动当天

的商品原价高于该商品吊牌价（或专柜价）；如为线上品牌*，指

活动当天的商品原价高于该商品在淘宝商城上历史成交订单的原

价均价投诉路径

消费者在”已买到的宝贝”页面就相应商品发起“投诉维权”，选择维

权类型“违背承诺“赔付标准

单个商品实际售价的10%上限100元赔付标准

商品原价的差价金额*投诉时限

2011年11月18日-11月30日特殊说明

部分类目（如珠宝和家装）由于行业特征存在短期价格波动的商

品，不受此限特殊说明

部分类目（如珠宝和家装）由于行业特征存在短期价格波动的商

品，不受此限2虚抬价格情形情形定义商家故意抬高商品原价的行为。如为页面规划-宝贝页面页面规划-宝贝页面首页规划-1套首页规划-1套首页规划-2套首页规划-2套首页规划-3套首页规划-3套流量分解表渠道时间预算目标流量淘金币

聚划算直通车硬广钻展淘客线下免费付费10.25－3111.1—11.811.1-11.11100万UV80000UV80000UVTBC11.1-11.11300000UV300000UV200000UV11.9-11.1011.1-11.11200000UV100000UV按点击收费80000/天单笔成交佣金100000按展现收费主会场流量分解表渠道时间预算目标流量双11技能提升专题双十一培训-共同提高用户体验.pdf物料需求计划双11技能提升专题双十一培训-共同提高用户体验.pdf第二节

设备管理

*一、设备管理概述

1.设备是指进行生产所使用的各种机械的总称，包括生产设备、运输设备、科研设备、仪器仪表和各种工具等。

2.设备管理的基本内容（1）依据企业经营目标及生产需要制定企业设备规划。（2）制造和购买所需设备，（3）组织安装和调试（4）正确使用设备（5）维护保养和及时检修设备（6）适时改造和更新设备。（7）其他日常管理。比如设备的分类、编号、报废等。

第二节设备管理*一、设备管理概述二、设备的选择和评价

“技术上先进、经济上合理、生产上可行”的原则

（一）选择设备的技术性评价

设备的生产效率、设备的成套性、维修性、可靠性、安全性、节能性和省料性、灵活性、环保性、备件供应、售后服务。*二、设备的选择和评价“技术上先进、经济上合理、生产上可行”（二）选择设备的经济性评价

进行经济评价，不仅要考虑设备的购置费，而且还要考虑设备的使用和维护费，即以设备寿命周期费用为评价的基本依据。

1．投资回收期法

205一般来说，在其他条件相同的情况下，投资回收期最短的设备可视为最优的选择。

*（二）选择设备的经济性评价进行经济评价，不仅要考虑设备的购2．费用换算法

（1）年费法这种方法根据资金时间价值原理，把设备的购置费换算成每年分摊的原始投资费用，加上每年平均支出的使用费用，求出设备的年费用。然后进行比较、分析，选择年费用最小的设备。年费用计算公式为：*2．费用换算法（1）年费法管理决策的附表管理决策的附表2．费用换算法

（2）现值法这种方法把每年的维持费用折算成相当于最初一次投资时的数值，加上设备的购置费，构成设备总费用的现值，然后进行比较，选择现值最小的设备。现值法的计算公式为：2．费用换算法（2）现值法三、设备的使用

（一）设备安装与调试设备购置或自制完成后，下一步即为安装与调试阶段，包括安装、调整、试运转、验收、移交生产等环节。

（二）设备的合理使用

合理使用设备是保证设备经常处于良好状态的一项重要措施。合理使用设备，可以减少设备的磨损，延长设备的使用寿命，提高设备的利用率，充分发挥设备效能。合理使用设备体现在三个方面：一是提高设备的利用程度；二是保证设备的工作精度；三是建立健全规章制度。

三、设备的使用（一）设备安装与调试四、设备维修管理

（一）设备的磨损理论

机器设备在使用（或闲置）过程中，会发生磨损。1．设备的有形磨损：指可以通过感官察觉的磨损。按其产生的原因不同，可分为两种：（1）使用磨损：是设备在使用过程中，其零部件由于摩擦、振动和疲劳的影响，致使其实体发生的磨损。通常表现为：零部件尺寸变化、形状变化、公差配合性质改变、性能精度降低、零部件损坏等。（2）自然磨损：设备由于自然力的作用所产生的磨损。表现为生锈、腐蚀、丧失精度和工作能力。四、设备维修管理（一）设备的磨损理论2．设备的无形磨损无形磨损是由于技术进步和竞争引起的，设备虽然性能还是良好的，但使用的效率、成本、效益均不如新设备，表现为设备价值上的贬低和经济上的劣化，也称为精神磨损。设备的无形磨损有两种情况：（1）第一种无形磨损。发生在设备的制造环节，由于制造工艺不断改进，成本不断降低，劳动生产率不断提高，制造同种机器设备所需的费用减少了，从而使原来购买的设备相应地贬值。（2）第二种无形磨损。是由于社会技术进步，出现性能更完善和效率更高的新型设备，而使原来的设备显得在技术上相对陈旧落后，发生贬值。精神磨损2．设备的无形磨损无形磨损是由于技术进步和竞争引起的，设备虽（二）故障与故障率曲线

1．设备故障设备在其寿命周期内，由于磨损或操作使用方面的原因，而暂时丧失其规定功能的状况，称为故障。突发故障和劣化故障突发故障的发生是随机的，较难预料，一旦发生突发故障，设备便丧失使用功能，需要停机修理。劣化故障是由于性能的逐渐劣化而引起的，这类故障往往有规律，而且发生速度比较缓慢，往往表现为局部功能的丧失。（二）故障与故障率曲线

（二）故障与故障率曲线1．设备故障（二）故障与故障率曲线2．故障率和故障率曲线故障发生率：是指单位时间内故障发生的比率。设备的故障率λ随时间的推移呈现下图所示的形状

初期故障期

偶发故障期

磨损故障期

T1

T2

时间

故障率

图8-6设备故障率曲线

2．故障率和故障率曲线故障发生率：是指单位时间内故障发生的比（三）设备维修的基本内容

设备维修是指对设备的维护保养和修理，从而恢复设备性能所从事的一切活动的总和。1．设备保养设备保养也叫设备维护，指为保持设备正常工作以及消除隐患而进行的一系列日常保护工作。按其工作量的大小以及维护内容的广度、深度一般可以分为四种：日常保养、一级保养、二级保养、三级保养。（三）设备维修的基本内容设备维修是指对设备的维护保养和修理2．设备修理

设备修理是对由于正常或不正常原因引起的磨损或损坏所进行的补偿或修复。其实质是补偿设备的物质磨损。按修理的内容的多少、要求程度的高低以及工作量的大小，可以分为小修、中修、大修三种。3．设备的检查设备检查是对机器设备的运转状况、工作性能、零件的磨损程度进行检查和校验，以求及时地发现问题，清除隐患，并能针对所发现的问题，提出维护保养或修理的措施，做好修理前的各种准备，以提高设备修理工作的质量，缩短修理时间。*2．设备修理设备修理是对由于正常或不正常原因引起的（四）设备维修制度

设备维修制度是对设备的检查、维护、修理所规定的一系列规章制度。目前，我国工业企业普遍实行的设备维修制度主要有：计划预修制、全员生产维修制和计划保修制。1．计划预修制是按照预防为主的原则，根据设备的磨损规律及故障理论，有计划地对设备进行维修，在设备发生故障之前修复或更换已磨损或老化的零部件。2．计划保修制这种制度是一种以预防为主、防修结合的维修制度。其核心在于有计划地对设备进行三级保养和修理。（四）设备维修制度设备维修制度是对设备的检查、维护3.全面生产维修制全面生产维修制（TotalProductiveMaintenance，简称TPM）是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备一生为对象的生产维修制。从维修方面来说，TPM的主要内容有日常点检、定期检查、计划修理、改善性修理、故障修理。从管理角度，TPM的内容还包括制定评价设备维修工作的技术和经济指标、实行完整的维修记录制度、重视维修记录分析和设备规律研究、经常进行TPM教育、开展5S活动和重视员工培训与激励等。这种维修制度要求企业将设备按一定标准分成A、B、C三类，不同类别的设备有不同的维修内容和要求。*3.全面生产维修制全面生产维修制（TotalProduct五、设备的更新与改造

（一）设备磨损的补偿*

设备磨损形式

可消除的

有形磨损

不可消除的

有形磨损

第二种

无形磨损

修理

更换（更新）

现代化改造

（局部补偿）

（完全补偿）

（局部补偿）

设备磨损的

补偿形式

图8-7设备磨损的补偿方式

五、设备的更新与改造（一）设备磨损的补偿*设备磨损形式（二）设备的寿命

1．设备的物质寿命。也称为自然寿命，指设备从投入使用到无法运行为止所经历的时间。

2．设备的技术寿命。指设备从投入使用到被新技术淘汰为止所经历的时间。

3．设备的折旧寿命。是指财务部门为了收回设备投资以便日后重置或更新设备而把设备投资逐步摊入产品成本，使设备价值的余额折旧到接近于零时所经历的时间。

4．设备的经济寿命。是以设备的维修费用为标准所确定的设备寿命，指设备从投入使用到继续使用不经济而被淘汰所经历的时间。

（二）设备的寿命1．设备的物质寿命。也称为自然寿命，指设备[企业管理]第六章物质和设备管理课件（三）设备的更新和改造

1.设备的改造改装，是指对原有设备作局部改革，以完善性能、提高精度或生产效率。

1）设备的改装。即对设备的容量、功率、体积和形式的加大或改变。

（2）设备的现代化改造。就是应用科学技术的新成果，来改变现有设备落后的技术面貌*（三）设备的更新和改造1.设备的改造2.设备的更新

设备更新是指用先进的比较经济的设备来代替技术和经济上不宜继续使用的设备。

（1）设备更新的方式

①设备的原型更新，也称简单更新。当原设备因有严重磨损而不能继续使用时，用结构相同的新设备去更换，即同型号设备的以旧换新。

②设备的技术更新，也称设备的新型更新。当设备因技术或经济原因不宜继续使用时，用结构更先进、技术更完善、效率更高、性能更好、耗能和原材料更少的新设备去更换。

2.设备的更新设备更新是指用先进的比较经济的设备来代替技术（2）设备更新的对象

役龄长的设备

性能、制造质量不良的设备

经过多次大修已无修复价值的设备

技术落后的设备

不能满足新产品开发要求的设备

浪费能源的设备

（2）设备更新的对象役龄长的设备第4组论题知识管理的介绍知识管理案例知识管理软件（以同学平时能用的为主要推介对象）第4组论题知识管理的介绍第六章物资和设备管理第六章物资和设备管理第六章物资与设备管理第一节

物资管理第二节设备管理

第六章物资与设备管理第一节物资管理第一节

物资管理

物力资源是企业从事生产经营活动的物质基础。一定的人力只有同一定的物力相结合，生产经营活动才能进行。在工业企业中，企业物力资源按其在生产过程中的作用不同，可分为两类：一类是原材料、辅助材料、燃料等属于劳动对象的物资资源；另一类是机器设备、工具、厂房等属于劳动手段的设备资源。*第一节物资管理物力资源是企业从事生产经一、物资管理概述（一）物资与物资管理1.物资：指生产资料，是人们从事生产时所必需的一切物质资料，如各种原材料、燃料、在制品、零部件和产成品等。

2.从原材料供应到将最终产品送到顾客手中，往往要经过多种企业加工和各种处理过程，这些过程构成了供应链（SupplyChain）。3.物资管理：是企业对整个物流管理工作的总称，是对物资采购、供应、存贮、保管、发放等活动进行的各项管理工作，包括物资消耗定额的制定与管理、物资供应计划的编制与执行、采购与仓库管理、库存控制等方面的工作。一、物资管理概述（一）物资与物资管理（二）物资消耗定额

1．物资消耗定额的概念物资消耗定额是指在一定的生产技术和生产组织条件下，制造单位产品或完成单位工作量合理消耗物资的数量标准。*（二）物资消耗定额1．物资消耗定额的概念（三）物资储备定额

企业的物料储备定额是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产活动正常进行所必需的、经济合理的物料储备数量标准。工业企业的物料储备定额，主要有经常储备定额和保险储备定额两种。

1．经常储备定额经常储备定额是企业为了保证日常供应而建立的储备，是指在前后两批物料进厂的供应间隔期内，为保证生产正常进行所必需的储备数量。*（三）物资储备定额企业的物料储备定额是指在一定生产技术组织（1）以期定量法（供应间隔期法）

经常储备定额=供货间隔天数×平均每日需用量

订货限额法适用于供需双方根据互利原则签订长期合同，明确规定每次订货（发货）限额条件时采用。其计算公式如下：

实际上，可以直接将订货限额作为经常储备定额。*加权平均法（1）以期定量法（供应间隔期法）经常储备定额=供货间隔天数（2）经济订购批量法

经济订购批量是指采购费用和保管费用两者之和即总费用最小时的批量。其计算公式如下：式中，Q为经济订购批量；D为年度物资需要量；S是每次订购费用；H是单位物资的年保管费用。

tQ保险储备订货点（2）经济订购批量法经济订购批量是指采购费用和保管费用两者2．保险储备定额

保险储备定额也称最低储备定额，是指为了预防物料在供应过程中，因运输误期、拖期，质量、品种、规格不合标准以及计划超产等不正常情况下，保证生产连续进行所必需储备的物料数量。在正常情况下，这种储备一般是不动用的。其计算公式如下：

保险储备定额=平均每日需用量×保险储备天数保险储备天数一般按“平均误期天数”确定，2．保险储备定额保险储备定额也称最低储备定额，是指为了预防物资采购管理供应商管理物资采购管理供应商管理关键流程之一：采购与供应商管理关键流程之一：采购与供应商管理采购与供应商管理的重要性

——从一些案例谈起Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种物料（item)8000余种，其中5000余种外购采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上Ｂ公司，医疗设备制造商售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元Ｃ公司，铝业物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元Ｄ公司，零售百货业主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１０亿之多采购与供应商管理的重要性

——采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：60－90％？汽车、机床行业：50－80％？服装、食品行业：40－70％？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采要点之一：分类管理分类管理思想：对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略要点之一：分类管理分类管理思想：如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一

ABC采购品种数金额

20%50%100%100%95%80%“2－8”原则的运用如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料采购额（单价、总量）的大小对产品质量、性能的影响程度是否容易找到合格的供应商与供应商的相对优劣势如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料企业通常对战略性物料十分关注，有严密的管理措施；最容易出问题的是瓶颈物料如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供对不同物料制定不同管理策略（续）对不同物料制定不同管理策略（续）采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分类方法采购总值质量影响获得难度采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分类方法物料的重要性

危机性

（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII不同物料采取不同的管理策略

—例：B公防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局0－11－00－01－1企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局0－11－00－01－1企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业的管理实践

达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业如何建立与供应商的合作关系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

双方相互需要“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）产品共同开发(notcontractbase)长期关系/倾听供应商的声音

规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸SUN如何建立与供应商的合作关系

—例：Su如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&G

合作的前提:

双方相互需要沃尔玛：降低进货成本P&G：销售渠道合作方式：信息共享带来的益处：沃尔玛：库存周转加快，成本降低P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&如何建立与供应商的合作关系

——A公司的例子采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A供应商开发小组如何建立与供应商的合作关系

——A公司总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营流程改变敌对立场充分沟通，给予供应商合理建议帮助供应商提高技术能力和管理能力建立信息共享的机制和通道分享管理经验，共同持续改进(参考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营二、库存管理

（一）库存控制

1．库存的概念是指在企业生产经营过程中处于储存状态的物品或商品，既包括存储在仓库中的原材料、成品和工具，也包括处在生产环节的各种在制品。2.库存控制的策略与方法1）固定量系统指订货点和订货量都为固定量的连续检查库存控制系统，适用于重要物资的库存控制。*二、库存管理（一）库存控制2.库存控制的策略与方法

2．固定间隔期系统

每隔一定时间检查一次库存，并发出一次订货，将现有库存补充到最高库存水平S（最高储备）。适用于物资种类很多且订货费用较高的情况。3．最大最小系统

是一种固定间隔期系统，它需要确定一个订货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，就发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货。适用于不太重要的一般物资的库存控制。2.库存控制的策略与方法2．固定间隔期系统续4．物料需求计划方法

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）是一种以计算机为基础的生产计划与库存控制系统，它是处理和解决相关需求库存问题的有力工具。5．分级归口管理

存货资金由财务部门统一管理，并将各项指标分解落实到有关单位和个人，对资金使用情况进行检查和考核。原材料、燃料和包装物等归供销部门管理；在产品和自制半成品归生产部门管理；成品为销售部门管理；工具、用具归工具管理部门。

续4．物料需求计划方法6．ABC重点控制方法

按物品的价值、重要程度、耗用情况等加以分类：A类物品：价值占全部库存价值的65~80%，而品种数占库存品种总数的15~20％B类物品：价值约占库存总值的15~20％，品种数占库存品种总数的30~40％；C类物品：价值只占5~15％以下，品种数却占到了40~55％。*6．ABC重点控制方法图*图*对策A类物品：施以紧密控制，包括完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，使用有效的控制措施B类物品：正常的控制，包括作记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货。C类物品：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘点来补充大量的库存，给予最低的优先作业顺序。

对策A类物品：施以紧密控制，包括完整、精确的记录，最高的作业补充专题：双11补充专题：双11顾家双11活动分享2011年11月21日顾家双11活动分享2011年11月21日后续阶段KPI汇总PV

409,786UV

159,692订单数

1,125销售宝贝数

1,417客单

5,738销售总金额

6,600,000订单转化率0.6%后续阶段KPI汇总PV409,786UV159,6预热阶段日期：10月25－31日成交目标：规划布局主战场：店铺首页重点用“快”方式解决4.4分评价日期：11月1－8日成交目标：300万主战场：店铺首页及新品中心重点是加速预热店铺，准备爆款、热场、启动火车头日期：11月9－11日成交目标：1000-1500千万主战场双十一主会场重点是跑量，用最好的爆款，配上最优惠的价格—跑量，自助购物日期：11月12－18日发货目标：4000单主战场：仓储物流重点是：发货、配送及售后服务加热阶段高潮阶段后续阶段双11活动整体策划方案实施方案：预热阶段日期：10月25－31日日期：11月1－8日日期：1双11活动整体架构预热阶段加热阶段活动内容：淘金币聚划算新品中心活动目的：提高顾家品牌知名度传播双11活动信息将客流导向品牌主页铺垫平台主平台：顾家工艺淘宝主页预热阶段加热阶段高潮阶段页面内容：1.双11主题序幕2.活动介绍3.辅助平台活动信息1.双11活动倒计时2.活动介绍3.辅助平台活动信息1.双11正式启动2.活动介绍3.互动、奖励机制活动目的：公布双11活动信息介绍活动详情，着重突显双11节吸引力引导顾客预选产品，以备双11节狂购对双11节无兴趣的顾客，可参与辅助平台活动将双11节氛围推向高潮即时互动，促进顾客当日狂购双11活动整体架构预热阶段加热阶段活动内容：淘金币聚划算活动双十一前期预热＋加热一、活动背景在双十一活动前夕，参加淘金币、聚划算、等活动以增加顾家的品牌曝光率，提高品牌知名度，从而为罗莱在双十一活动中的销售做铺垫。二、活动时间与活动商品活动时间：10月25日到11月8日活动方式：1.淘金币：挑选10款产品(顾家支持)上淘金币活动

顾家商品A，原价XXX，淘金币价XXX+100淘金币，数量500份，折扣5-7折2.聚划算：挑选3款产品(顾家支持)上聚划算活动

顾家商品B，原价XXX，折扣XX折，数量1000份双十一前期预热＋加热一、活动背景在双十一活动前夕，参加淘金币双十一前期预热＋加热三、店铺活动1.好评送消费券2.收藏拿双十一红包3.关注有好礼

活动规则:（1）消费券只限购买原价商品；（2）聚划算商品不参加双十一活动。四、活动准备1.店铺相应的调整与美化2.店铺活动公告说明与设置3.店铺活动的设置

五、活动推广1.直通车引流2.店铺活动通告3.宝贝描述通告4.帮派社区宣传旺旺签名活动预告淘客联盟双十一前期预热＋加热三、店铺活动1.好评送消费券四、活六、活动跟进1.客服引导销售2.旺旺分流物流配送与售后服务七、活动跟进美工：

做好退款办理时间、订单信息修改、发货快递和时间等声明

放置在首页及商品详情页。客服：

售前X名+售后X名+客审X名（负责订单审核和打印）确保电

脑配置；确保公司网络；检查促销软件设置。快捷短语和自动

回复（提前准备、包含促销、尽量少用）仓库：

确保库存准确，避免缺货。准备好打印机及相关材料和打包用

的材料。准备适当比例的货品提前包装并分开堆放在活动中，

保证客服端、制单员、仓库的沟通畅通，以保证售中过程中修

改订单信息等情况的顺利解决。双十一前期预热＋加热六、活动跟进1.客服引导销售七、活动跟进美工：做好活动前期准备库存准备

确定双十一活动上线产品，所有主推产品要占整体备货的50%-60%所有产品在11.11之前一周内必须全部入库完成，店铺库存按实际的90%-95%去完成根据预期销售规模，做好双11大促活动主要销售商品库存的提前备货。务必于活动前和相应的供货渠道确定应急补货机制，确定供货渠道的供货能力，建立紧急沟通联系方式，保障在库存不足的情况下可以快速做到货品补充或及时下架。

4.检查货品条码管理体系，确保所有发货货品都有条码，便于出库检查配货准确时使用扫描枪扫条码的方式做校验，提高速度和效率。5.务必于双11活动前的2~3天做一次全仓盘点或相关大促活动商品的盘点，清晰库存规模，并将真实库存数据100%录入到ops中。活动前期准备库存准备

（1）从11月1号开始使用系统上线，要有百胜技术人员现场支持，每天对系统使用情况各涉及部门进行开会讨论，有问题随时解决随时支持

（2）

牵涉到仓库库存管理的部门，尽可能在10月30日前对所有涉及的同事完成系统使用培训工作，包括预备人员在内

（3）对于大促活动的主要商品，检查其淘宝宝贝和管家货品档案的匹配对应关系，避免抓单时出现无效货品进而影响订单处理的情况出现

（4）完成快递单和发货单模板的调试，需要打印张贴商品条码标签的商家还需提前调好条码标签样式

OPS软件准备

（1）从11月1号开始使用系统上线，要有货位优化

（1）尽可能对拣货区的货架上的货品启用货位管理，一个货位对应一个具体规格，并将相关货位信息登记到网店管家系统中，便于在大促活动打单时发货单上可以直接调用货位，配货人员根据货位去配货，节省配货时间；

（2）在大促活动之前将主要活动商品的拣货位置靠近出库校验的工作面，使配货工作的行走路径尽可能减少。同时在仓库划定特定的区域，对可能出现爆款销售的商品启用临时货位，所有的货位调整都要在ops中对应修改更新。货位优化

（1）尽可能对拣货区的货架上的货品启用货位管理人员准备

（1）对可能出现的双11订单暴涨而需要招聘临时兼职员工的，提前做好兼职员工工作安排计划，并做好相应的培训工作，做好打包环节，提前培训好相关的打

包贴面单工作细节，提前做好员工培训工作

（2）对所有员工，尤其是订单处理相关部门的员工，做完善的网店管家系统操作的

培训及其他培训

（3）制定好部门间员工临时调度、培训和工作的应急方案，以及大促活动持续期间

的员工值班、休假等相关安排（4）按照流量的高低去计算各个岗位的人员数量（5）物料要针对可能出现的最大流量和包裹数去计算

人员准备（1）对可能出现的双11订单暴涨而需要招聘临时物料准备

（1）包装材料准备，对大促活动销售的商品牵涉到的各类包装袋、包装盒做好库存保障，并可提前对一些特定包装进行初步整理，到时候只要放入商品就可以。也可以提前将商品直接打包好，只等打好快递单后就直接张贴单据并发货；

（2）快递面单、发货单纸张贮备，打印机调试、打印耗材（色带、墨盒）准备，为提升打单环节的速度，不建议双11大促活动期间使用普通针式打印机打印发货单，而是建议采用激光打印机或热敏标签打印机打印发货单。对需要打印配货汇总单或分单汇总单配货的商家，务必准备高速喷墨或激光打印机及其耗材。

（3）本次双十一活动提出的要求更多的是对商家的服务方面的要求，特别是发货环节的要求，要求在2天内将所有北、上、广、深、杭的客户优先发货。所以建议在包装或面单上有明显的文字标示或颜色标示等方式。以便快速分拣。（如下图）物料准备

（1）包装材料准备，对大促活动销售的商品牵涉到的建议外包装\面单装图示在所有的面单上有明显的标示，便于在发货时能快速分拣避免出错。同时包括包装箱上也同样有到标示避免在物流公司2次分拣是分发错误。建议外包装\面单装图示在所有的面单上有明显的标示，便于在发货环节补充建议：在每发一笔订单的包装箱中，放入一封详细的“退还货细则说明”方便在双11活动结束后最大限度的减少退换货问题，最大限度的降低人力成本和出错几率。同时方便售后人员操作退换货流程。维护店铺三项评分（描述相符、服务态度、发货速度）客户签收货物客户查看退还货细则说明客户根据退还货细则说明办理相关手续客服人员根据退还货流程为客户办理相关手续仓储根据系统从新配发货品客户收到满意的货品维护好店铺良好信誉发货环节补充建议：客户签收货物客户查看退还货细则说明客户根据活动相关规则

活动承诺全国包邮(港、澳、台地区除外)，家装类目大件商品包物流主会场*商家全场5折付款后7天（即168小时）内发货活动须知退款申请时限:活动当天产生的订单，若商家未发货（即订单详情显示“等待卖家发货“），则消费者申请退款的前台入口于2011年11月18日起开放

消费者维权延迟发货情形虚抬价格情形

活动相关规则

活动承诺全国包邮(港、澳、台地区除外)，家装类维权情形及赔付情况Part1活动综述篇21延迟发货情形情形定义

商家由于库存不足或发货不及时，导致在买家付款后7天

（即168小时）内仍未完成发货投诉路径

消费者在”已买到的宝贝”页面就相应商品发起“申请退款”，

选择退款类型“卖家缺货”

赔付标准

单个商品实际售价的10%，上限100元投诉时限

2011年11月18日-11月30日特殊说明

定制、预售及适用特定运送方式(冰箱、空调、洗衣机、

液晶电视、油烟机、燃气灶、消毒柜类目的商品、大件

建材类、家具类、汽车整车商品)的商品不受此限，维权情形及赔付情况Part1活动综述篇21延迟发货情形2

虚抬价格情形情形定义

商家故意抬高商品原价的行为。如为线下知名品牌*，指活动当天

的商品原价高于该商品吊牌价（或专柜价）；如为线上品牌*，指

活动当天的商品原价高于该商品在淘宝商城上历史成交订单的原

价均价投诉路径

消费者在