薪酬管理系统教材

91/91薪酬治理系统★薪酬的最大核心，确实是满足不同人性的需求。优秀的薪酬治理系统，能够将企业与职员结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指职员的岗位价值薪酬以及其所制造价值所获得的制造价值薪酬，其中：岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）制造价值薪酬指人才因其专门价值，所猎取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入：●工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助●奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成●津贴：包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等●分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构企业不同时期各岗位薪酬结构企业进展时期人员类不薪酬结构创业期1【老总+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招职员】第二批人（低）岗位工资（差不多工资+绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（差不多工资+绩效工资）断奶期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（零）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+约定奖励4【职能人员】（低）岗位工资（差不多工资+绩效工资）进展期1【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（差不多工资+绩效工资）6【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（差不多工资+绩效工资）6【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】差不多工资+绩效工资6【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资注：创业期：指企业治理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性断奶期：指企业治理具备一定自我修复性，无需借助外力治理，用时具备在投资的利润能力进展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且治理系统健全加速期：指企业能够复制项目的进展模式，同时在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会进展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）第二节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（依照岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再依照岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。维度包括七个方面：对在组织中的阻碍治理职责范围沟通任职资格问题解决环境条件上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。以此得分确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值排序。因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具对各岗位进行价值评估打分。下附：“点值法”岗位价值评估打分工具企业组织系统岗位评估体系岗位评估要素★职责大小1、对组织的阻碍 2、治理对组织的阻碍 下属人数 组织规模 下属的种类★职责范围3、职责范围 4沟通工作独立性 频率 工作多样性 能力业务知识 内、外部联系工作复杂性5、任职资格 6、问题解决教育背景 制造力 工作经验 操作性7、环境条件风险 环境 对组织的阻碍（1）程度组织的首脑级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有阻碍级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有阻碍级岗位）（注：多为企业中层治理人员，包括部门部长、大部门主管等）对工作领域有阻碍级岗位）（注：多为企业一般职员及基层治理人员）专家阻碍（注：多指需要专业性技术或通过专业技术施加阻碍力的岗位）程度1微小的能够忽略的阻碍12小（边缘/便捷）阻碍23优先阻碍34一些阻碍某一领域有一些阻碍45重要阻碍某一领域有重要阻碍56有限阻碍要紧阻碍某一领域有要紧阻碍67一些阻碍对某一职能部门/业务员单位有一些阻碍78对某一职能部门/业务员单位有重要阻碍89对某一职能部门/业务员单位有要紧阻碍910对组织的业绩有一些阻碍1011对组织的业绩有重要/要紧阻碍1112受其他组织强烈阻碍的组织首脑要紧阻碍或担任组织副首脑1213受其他组织部分阻碍的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15阻碍力的定义有限要紧是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨不的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30%该指南要紧用于组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的阻碍（2）程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续的操纵微小阻碍2执岗人在事先清晰设定的工作框架内活动，工作被主管认真但非持续的操纵小阻碍（注：多为后勤类一线职员）3执岗人对只关要紧结果而非细节的受控工作负责对工作领域有限阻碍（注：多为一般办公室职员）4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些阻碍的工作或执岗人担任对工作领域有些阻碍的专业工作（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员）5执岗人协调、操纵或进展对工作领域有重要阻碍的工作（注：多指岗位在该部门专门重要或为同类型岗位引领者）6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限阻碍或执岗人对工作领域有重要阻碍（注：多为基层治理人员、跨部门协调者）7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些阻碍（注：多为小主管）8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要阻碍（该只能部门/业务单位至少对住址业绩有阻碍）（注：多为辅助部门部长、大主管）9执岗人对一个队组织业绩有有限阻碍的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些职能部门/业务单位的业绩有重要阻碍的活动负责（该只能部门/业务至少对组织业绩有重要阻碍）（注：多为支持部门部长）10执岗人对一些对组织业绩有一些阻碍的只能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）11执岗人对一个队组织业绩有重要阻碍的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要阻碍的专家（注：多为大总监）12在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈阻碍（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩（那个地点组织首脑位于程度13或14）有要紧阻碍的只能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参间那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）13在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分阻碍（注：多为总经理）14组织首脑（假如组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策讲明的途径，组织业绩可能受到阻碍。组织也可能同意集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么阻碍）（注：多为集团总裁）15组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）对组织阻碍（3）对应分数 规模（销售额）重要性2000万以下2000万5000万1亿10亿15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106123146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355治理程度1234程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的职员下属中包括专业人员但不包括治理人员（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能再短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层治理人员下属中既包括专业人员又包括高层治理人员（A或B级岗位）1010101010021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下属指所有同意该岗位治理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位。职责范围程度12345678910程度多样性独立性相同或重复工作（注：单一任务工作岗位，辅助职员或职员）多数同类工作（注：绝大多数工作单一，多为辅助类职员）一些同类工作（注：部分工作单一，多为一般办公室职员或部分专业人员）一个职能领域内的不同工作（注：多指专业类职员）不同职能的工作（注：多指专业类职员）领导一个职能部门/业务单位（经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（经理或总监，即中层或高管）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的要紧工作（总监或副总）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的要紧工作（副总或首脑）组织首脑、全面领导销售、制造或研发部的要紧工作（所有者或决策者）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控（注：按要求目标自行制定打算并实施，对结果负责）4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁操纵50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会操纵60708090100110120130140150程度业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识）加分需要紧紧有限了解组织内其他智能领域5需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般知识15需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般知识25需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通程度123程度沟通频率沟通能力一般重要极重要1间或1030305050702经常2040406060803持续305050707090组织框架（内、外部性质）程度121212沟通能力沟通频率组织框架 一般：沟通需要差不多礼仪和交换信息间或：一月几次内部：沟通要紧在组织内进行重要：沟通有费劲的性质，需要阻碍他人并与人经常：有规律单非每天外部：客户、消费者、当局合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等持续：每天极重要：对整个组织极重要的谈判和决定（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格程度12345678程度工作经验教育背景无需工作经验（多只临时工、单一失误工总、无任何技术要求的固定工）熟悉标准化工作流程和/或会使用简单机器设备（多指一般职员、辅助类职员需要经验处理比较专业的事物和/或工具、机器设备（多指一般技术类职员。职能主管、一般业务人员）从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（多指高级专业技术职员、一般部门治理者、主管业务人员）一项技术的专门经验或广泛的只能经验（多指核心部门治理者，核心技术人员、部长）深度和广度皆备的只能经验或一些跨只能的治理经验（多指部门总监、副总、创新性研发技术人员）极深和极广的只能经验或大量跨只能的治理经验（多指企业负责人，大组织负责人）特不丰富的跨只能治理经验（多指企业顾问、工人专家、打企业首脑）至少6个月6个月到2年2-5年5-8年8-12年12-16年16年以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）专业技术学校456075901051201351504（3年或3年以上）大学6075901051201351501655博士7590105120135150165180问题解决程度1234567程度操作性/行政性制造性（指本岗位是都需要创新）问题界定清晰、日常性质讲明清晰（辅助职员、职员）界定问题，有限难度，需要若干分析（职员）通常需要界定问题有些难度，需要一些分析（专业职员）必须要界定问题较难，需要分析和调查（主管）必须要界定问题复杂，需要复杂的大量的分析和详细调查（主管、中层、部分高层）必须要界定问题大部分问题专门复杂，跨组织的充分分析（高层）必须要界定问题大量时刻花在特不复杂的多方面的问题上，经常性跨组织的充分分析（高层）1不需要制造和进展事事有规范（不同意任何创新发明）102030405060702一般改进基于现在有方法（一般办公室人员）203040506070803对现有的方法和技术进行改进和进展从先前内部的职能经验中获得关心（注：多指部分专业人员、主管）304050607080904制造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得关心（注：多指经理或核心人员）4050607080901005制造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得关心（注：多指总监、创新性研发人员50607080901001106带有显著进展的性质全新进展，无任何先前的经验或应用（注：多指总监、创新性研发人员）607080901001101207高度科学进展（注：开创新学科、新技术）708090100110120130环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况（此环境包括自然环境和工作环境）风险政策风险和工伤的风险程度12程度环境风险一般困难1一般10202高2030注：关于点值法岗位价值评估的要点，请参考“薪酬治理系统”教材下附：某企业所有岗位的岗位价值评估打分示例岗位名称对组织的阻碍治理职责范围职责范加分沟通任职资格问题解决环境条件总分值执行总经理16650130157013510030696前厅经理11720901090907010497财务经理106309010401208010486办公室主任117209010501058010482客房经理10640901030908010456前厅主管952080560906010420采购主管952080540907010410财务主管9525805201056010400客房主管952070530606010350会计6210505101055010302保障主管6225501020605020297保障专员621040510604020247收银员621030540603010247采购员281030540604010223前厅接待282030540453010198仓管员2810401020452020193出纳281030510604010193保安队长102030510453020170仓库保管员281030510453010168厨师51010510302020110服务员101020520152010110清扫员10101051015201090布草员10101051015201090保安员510551015102080PA101010510151010802.3分层级分层级：其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计19级-32级的总层级数方法：最低分一般从100分起计。每个层级级差如下：eq\o\ac(○,1)基层级差25分eq\o\ac(○,2)中层级差35分eq\o\ac(○,3)高层级差45分eq\o\ac(○,4)决策层级差55分岗位层级级差基层（职员级、主管级）25中层（部门经理级）35高层（总监级）45决策层（副总以上级不）55步骤：设定最低层级的岗位价值最小值设定薪酬级差划分层级下附：某企业分层级示例级不岗位价值最小值岗位价值最大值对应岗位180586027508053695750执行总经理466069556256606590625755559085205559485520财务经理，前厅经理10450485办公室主任，客房经理1142545012400425前厅主管，采购主管13375400财务主管1435037515325350客房主管16300325会计17275300保障主管1825027519225250收银员，保障专员20200225采购员21175200前厅接待，出纳，仓管员22150175保安队长，仓库保管员2312515024100125服务员，厨师2575100PA,布草员，清扫员，保安员2.4计算层及平均分层级平均分计算公式：层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量若该层级无对应岗位，则该层级平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2下附：某企业分层级后所推算的层级平均分示例级不岗位价值最小值岗位价值最大值平均分对应岗位180586083227508057773695750696执行总经理466069567756256606526590625607755559057285205555379485520491财务经理，前厅经理10450485469办公室主任，客房经理1142545043712400425415前厅主管，采购主务主管1435037536215325350350客房主管16300325302会障主管1825027526219225250247收银员，保障专员20200225223采购员21175200194前厅接待，出纳，仓管员22150175169保安队长，仓库保管员2312515013724100125110服务员，厨师257510085PA,布草员，清扫员，保安员以上图中第9层为例计算层及平均分：第9层中的岗位有财务经理、前厅经理财务经理486分；前厅经理497分，第9层层级平局分计算如下：第9层层级平均分=（财务经理的岗位价值得分+前厅经理的岗位价值得分）÷2=（486+497）/2=4912.5选取标展岗位计算K值系数标杆岗位的选取标准：正职岗位具备易理解性具备广泛性长期存在标杆岗位的选择要素：一般不选取上山型岗位为标杆岗位所选择的岗位的岗位人具备胜任力所选择的岗位要符合职员心理满足（即职员对岗位薪酬具备相当中意度、认同度）年薪：指去全年度所有货币性总收入（含月薪、年底奖金或红包等，不含额外的物质性奖励）常用标杆岗位：人力资源部长、行政经理、主管会计、会计、出纳、采购经理、后勤主管标杆岗位的三种选择：行业标杆：指行业中的优秀人才。方法：依据行业中优秀岗位人员的任职资格等信息对其进行价值评估打分，并调查这些人员的薪酬数据，计算以行业优秀人员为标杆的K值系数。企业标杆：指企业中的优秀人才（现有岗位、差不多离职者均可）方法：依据企业中优秀岗位人员的工作分析表对其进行价值评估打分，并核算该岗位的年度先进总收入，计算以企业中优秀岗位人员为标杆的K值系数人工成本预算方式：企业依照自身情况定义一个岗位的认知资格以及企业可支付该岗位的年度薪酬总额方法：企业依照自身情况定义所在行业中的薪酬水平（如：领先、平和、追随）待选择后，以某一岗位作为标杆岗位，制定其工作分析表（注：其中的重点是任职资格部分要与企业需求匹配），依照这些信息对岗位进行价值评估打分，再定义一个企业可支付得年度薪酬。最终计算出以这些信息为依据所极端出的K值系数如何查找K值（薪酬系数）：方法一：用年薪和工资效益测算发，分不按价值量进行测算，其步骤为：做出公司的编制编制出公司的所有岗位测算出公司的利润、销售额及薪金的百分比关系将销售额或利润的百分比总数，与价值量、人数总和相比，测算出K值其K值比为：基层职员为3，中层职员为5，总监层为7，决策层为8-11上下级的K值系数比，一般为1.7方法二：依照内部岗位选取标杆岗位岗位现有薪金中意度岗位现有人员具备胜任力方法三：依据三大要素（行业、地区、企业薪酬战略）依照本行业（分为发企业、进展企业、中小企业、滞后企业四级）依据本地区（分为特大都市、大都市、省会都市）依据进展战略，分为市场领先、市场平和、市场追随，进行社会调研长松公司：依照进展企业、发都市、市场领先三项要素，找到对应的调研位置，选取K值注：K值多以行业内优秀岗位或本公司中岗位人具备岗位胜任且对当前年薪收入满足的岗位作为标杆岗位推算K值系数。选取标杆岗位，依照标杆岗位的年度现金总收入与其岗位价值评估得分，计算出K值系数，再依照K值系数计算各层级工资。步骤：选取标杆岗位取得标杆岗位的年薪计算标杆岗位价值量系数（K值）计算各层级工资注：标杆岗位价值量系数K值=（该岗位年度现金总收入）÷该岗位岗位价值得分例：某企业会计岗位年度现金总收入是50000元，其岗位价值评估得分302分则：以该会计岗位为标杆岗位的K值系数=50000÷302=1662.6依照K值系数计算出各层级中岗位的年度工资层级工资的计算方法：依照标杆岗位价值量系数（K值）计算出个层级的工资。方法：各层级工资=各层级平均分×标杆岗位价值量系数（K值）下附：某企业选取会计岗位作为标杆岗位，其岗位价值评估得分302分，再一次推算出K值为166，因此以此K值分不推算得出企业中各岗位的年度工资如下表所示：级不岗位价值最小值岗位价值最大值平均分层级工资（K值166）对应岗位180586083213811227508057771289823695750696115536执行总经理466069567711238256256606521065726590625607100762755559057294952852055553789142948552049181506财务经理，前厅经理1045048546977854办公室主任，客房经理11425450437725421240042541568890前厅主管，采购主管1337540040066400财务主管14350375362600921532535035058100客房主管1630032530250132会计1727530029749302保障主管18250275262434921922525024741002收银员，保障专员2020022522337018采购员2117520019432204前厅接待，出纳，仓管员2215017516928054保安队长，仓库保管员23125150137227422410012511018260服务员，厨师25751008514110PA,布草员，清扫员，保安员2.7确定年底奖金与月薪的比例得到个岗位的年度现金收入总额，可划分出一定比例作为年底奖金部分，其余部分作为年度各月度总收入。企业亦可依照实际情况不设定年底奖金，即可省去此步骤年底奖金与月薪：年底奖金：以年底（或年度）的考核指标量化奖金的方称之为年底奖金月度薪金：每月月薪的综合即：年度现金收入总额=年底奖金+月度薪金总额（月薪×12）划分年底奖金和月薪的比例划分年底奖金和月薪的方式可结合各企业适应、行业特性、薪酬水平定位、岗位性质来自行制定分配比例。下附：常规年底奖金比例设置参考1）决策层：决策层（董事长、总经理）年薪中年底部分（与效益挂钩）许多于60%，月度不高于40%2）高层：1、高管上山型岗位月度40%，年度60%2、高管平路型、下山型岗位可按月度60%、年度40%3、高管技术型一般年度部分许多于50%4、分红型高管一般分工按季度、年度，其中年度许多于20%（分红10万，则当季拿8万，年底拿另外2万）生产计件型一般年度亦许多于20%行政总监、人力资源总监、CFO等职能型高管年底一般按目标曾峥部分收益提取，一般总比例许多于20%，但公司未达成既定目标有可能没有。3）中层、基层1、职能职员（如会计、人力资源助理等）一般年度部分不高于10%2、技术研发一般年度部分不高于50%3、营销辅助人员（如营销统计、营销内勤等）一般年度部分不高于10%4、计件工、劳务工一般年度部分不高于70%5、其他可按月度100%、年度0%2.8岗位月薪五级工资月薪五级工资划分：一级（A-：欠资格）、二级（A2：期望）、三级（A1：合格）、四级（A：胜任）、五级（A+：超胜任）月薪分级计算步骤：第一步：月薪取整按薪酬发放治理，月薪一般做整数，变化区间为该月薪的[1-2.5%，1+2.5%]选定要作为基准的级不，一般选三级（合格）或四级（胜任）。以该金额作为三级（合格）或四级（胜任）工资。例：岗位月薪1-2.5%1+2.5%取整会计2542=2542×（1-2.5%）=2478=2542×（1+2.5%）=26052500元或2600元注：2.5%为感受忽略差，即上下浮动2.5可不能阻碍整体的薪酬收入感知，取整数额只要在原月薪范围上下2.5%之内均可第二步：计算月薪级差（一般取12%），月薪级差在10%-15%均可例:若月薪取整为2500原，月薪级差取12%则级差=2500×12%=300元第三步：计算月薪五级数额下附：某企业所有岗位五级工资划分示例岗位类型岗位名称工资等级年度现金总收入月度总收入月薪一级二级三级四级五级欠资格期望合格胜任超胜任上山型（以业务、业绩为主）执行总经理31000001000008500650075008500950010500采购主管121813918139155012501400155017001850采购员20108001080090090090090010081116平路型（以职能、能力为主）前厅经理92146121461185014501650185020502250财务经理92146121461185014501650185020502250办公室主任102049920499175013501550175019502150客房经理102049920499175013501550175019502150前厅主管121813918139155012501400155017001850客房主管151529815298130010001150130014501600保障主管17129811298111009001000110012001300收银员19108001080090090090090010081116保障专员19108001080090090090090010081116前厅接待21108001080090090090090010081116出纳21108001080090090090090010081116仓管员21108001080090090090090010081116保安队长22108001080090090090090010081116仓库保管员22108001080090090090090010081116服务员24108001080090090090090010081116清扫员25108001080090090090090010081116布草员25108001080090090090090010081116保安员25108001080090090090090010081116PA25108001080090090090090010081116下山型（以技术、技能位置）财务主管131748317483150012001350150016501800会计16132001320011509501050115012501350厨师24108001080090090090090010081116例：某会计岗位工资为2500元，我们设定2500元月薪对应的事会计岗位月薪的第三档（合格），则该会计岗位的五级工资如下：岗位月薪一级（A-）二级（A2）三级（A1）四级（A）五级（A+）会计25002200-300=19002500-300=220025002500+300=28002800+300=31002.9月薪中固定工资与绩效工资的分配固定工资和绩效工资一般按照岗位类型进行比例划分，分配比例如下表所示：固定工资与绩效工资比例划分岗位类型差不多工资比例绩效工资比例岗位示例上山型<50%≥50%总经理、营销总监、营销经理、采购主管、营销主管、采购员、销售员平路型50%-75%25%-50%生产总监、总经理助理、生产经理、物流经理、财务经理、人力资源经理、客服经理、后勤经理、生产总监助理、客服主管、车间主管、仓储主管、货运主管、客服代表、人事助理、行政助理、统计、出纳、机长、仓储员、生产文员下山型75%-88%12%-25%技术经理、会计、设计主管、计价主管、设备动力工程师、设计助理、计价助理、打样、厨师、电工、司机注：一般而言，依照不同类型岗位可设置以下比例:上山型岗位差不多工资比例为40%，绩效工资比例为60%平路型岗位差不多工资比例为60%，绩效工资比例为40%下山型岗位差不多工资比例为80%，绩效工资比例为20%企业亦能够借个自身情况，按照岗位职级设定固定工资和绩效工资分配比例注意事项：所有岗位的固定工资和绩效工资的分布比例完全一样，如高、中、基层职员固定工资和绩效工资分布比例均为70%：30%过多的增加人员数量较多的基层职员的浮动工资（即绩效工资）所占比例，以起到降低人工成本的作用不结合岗位、业务特征，设计薪酬固定工资和绩效工资比例，如将销售人员和职能人员的固定工资和绩效工资分布比例设备统一统一降低绩效工资所占比例，使岗位薪酬保障过度，激励弱化下附：，某企业所有岗位月薪的固定工资与绩效工资比例划分示例岗位类型岗位名称工资等级年度现金总收入月度总收入月薪一级欠资格二级期望上山型（以业务、业绩为主）执行总经理35160051600430017202580采购主管12186001860015506202580采购员201080010800900360930平路型（以职能、能力为主）前厅经理9210002100017501400540财务经理9222002220018501480350办公室主任10210002100017501400370客房经理10210002100017501400350前厅主管12186001860015501240350客房主管15156001560013001040310保障主管1713200132001100880260收银员191080010800900720220保障专员191080010800900720180前厅接待211080010800900720180出纳211080010800900720180仓管员211080010800900720180保安队长221080010800900720180仓库保管员221080010800900720180服务员241080010800900720180清扫员251080010800900720180布草员251080010800900720180保安员251080010800900720180PA251080010800900720180下山型（以技术、技能位置）财务主管13180001800015001200300会计1613800138001150920230厨师241080010800900780180第三节：企业核算账3.1企业账务分类1）外帐：企业账号上的现金-账号上发生的成本2）内帐：实际的现金-实际所有成本3）核算账：指定的销售额-约定的成本注：核算账构建是因企业分配薪酬二重新计算的公司利润方式3.2企业建核算账的目的高管薪酬的核心在于算账、分钞票，只有算好帐，才能分好钞票高管分工，既不是用实际利润分红，也不是用对外报送利润分红，而是用核算账分红要做好核算账，先得设立好核算公式3.3企业核算账图表3.4企业核算账公式核算账公式的要素：核算利润=（销售额-约定的预收款-交给其他部门的部分）-成本-备用金其中：成本包括：人职员资及福利提成部分办公成本（包含折旧成本）公摊费用（一般指公共部门的分摊）分摊费用（一般指固定成本的分摊）税金约定服务费用其他费用备用金包括：1、进展备用金2、扩张备用金核算账的关键名称：销售额：指到公司账户的现金预收款：指公司规定的销售额单没有支付产品的现金应收款：指合同期内未按时收到的销售额（差不多支付产品，但未收到现金的的销售额亦称为应收款）项目利润：指项目销售额减去项目成本，再减去公摊成本、约定成本二得出的利润公摊成本：指公司因经营而生产的公共费用，必须分摊到各核算单位董事长考察、请客、个人汽车、捐款以及基建等不算公摊成本约定服务费用：指因退货或风险逆转，或后续服务必要保障二产生的费用进展备用金：指公司因抵御风险而获得在进展机会，而产生的定额备用金扩张备用金：指公司有扩张打算，而产生的定额备用金约定税金：指公司因规避税务而提早规划的税务比例【注意】总部费用一般在事业部分摊，不在子公司分摊销售额，在事业部和子公司间有一个结算比例进展备用金建议先提留，如不设进展备用金则降低分红总比例扩张备用金与扩张机制相匹配，通过利益联结产生爆炸式的扩张小英公摊成本分配：A）平摊制；B）系数制，按各事业部的规模大小设立不同的对应系数研发费用计算：A）研发经费制，从公司利润中拿出一定比例作为研发费用；B）预算研发制经费，按投入额计入成本3.5事业部与销售分子公司核算账事业部与销售分子公司分配比例原则：前端产品：向销售公司倾斜正常产品：事业部与销售公司的毛利润分配比例为4:6后端产品：向事业部倾斜花猫类产品：用于提高客户中意度或赠送的产品，向子公司成本价供应，向销售人员倾斜新产品：在比例不变的前提下，能够做一定周期的促销措施打包产品：减去赠送产品后均价分摊公摊费用：按大、中、销事业部，调整合理比例产品事业部销售分子公司前端产品正常产品后端产品花猫类产品新产品打包产品下附：事业部与销售分子公司利润核算图第四节：关键人才薪酬以后企业与企业之间的竞争确实是核心人才的竞争，确实是机制的竞争，确实是治理团队之间的竞争，企业的高管只有具备决策力、行动力、领导力、承担力，企业才具有抗击竞争的实力团队，因此高管人员的薪酬激励特不重要4.1如何设计一套关键人才薪酬1）依照战略，画出企业组织机构图【例】长松咨询2）从组织机构图中，找出MOP（关键人才）【例】：集团MOP为CEOCTOCOO财务经理、运营总监、大课讲师、咨询师、事业部MOP为咨询师、技术工程师、事业部总经理、客服经理子公司MOP为子公司总经理、营销总监、营销经理其他MOP为OPP讲师、咨询师3）为关键人才确立目标【例】：CEO实现32家子公司、3亿以上销售额、5000万纯利润CTO-10个获利事业部正常运营COO-实现公司的正常运营、新项目开发及整合咨询师及大课讲师—正常交付公司产品事业部经理—开发产品、获得利润4）出台核算账【例】出台所有核算机构的核算账公司及核算文件，如事业部核算文件、分子公司核算文件5）依照关键人才薪酬结构表，确定各岗位收入类不【例】子公司总经理薪酬结构为：固定工资+绩效工资+销售提成+利润分红+补助+晋升+培训成长进行薪酬测算，其步骤：模拟数据，如总经理工资5000+销提1%+利润提成10%进行测算，经测算，保底目标1亿，利润1000万；平衡目标1.2亿，利润1200万，冲刺目标1.5亿，利润2200万得出三级测算薪酬目标固定绩效销提利提测算1亿6万3.6万100万80万189.6万1.2亿63.6120160289.61.563.6150176329.67）设立门槛指标【例】总经理，利润达400万以上时方有利润提成；财务总监、运营总监、行政总监，达到平衡目标80%以上时，方有利润提成【例】新来的高管人员，其处理方式为：去年利润为1000万本年度目标1500万今年历史结账点为700万（700以上新任高管开始有分红）增长目标位800万（即达到1500万）提成比例重新测算8）开展考核【例】将总经理50%分红与绩效考核挂钩4.2企业各关键岗位薪酬结构表企业各关键岗位薪酬结构表岗位岗位工资（差不多工资+绩效工资销售额提成利润提成股权补助考核晋升培训CEO差不多工资绩效工资销提：无利润提成：按各事业部的百分比股权：2年内无；2年以上股权激励补助：累计固定数额（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1利润2治理成熟度股权激励每年（）次总裁训练营CTO差不多工资绩效工资销提：无利润提成：各事业部的百分比股权：2年内无；2年以上股权激励补助：累计固定数额（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1利润2产品研发3系统4人才CEO每年（）次CTO训练营COO差不多工资绩效工资销提：无利润提成：个事业部目标达成80%以上给予相应比例股权：无补助：行政车辆（X元）/车（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1战略资源整合2项目规划3人才编制及达标CEO1股权改革训练2运营训练生产总监差不多工资绩效工资销提：按超产部分的百分比提取利润提成：所属事业部的百分比例股权：事业部分工，公司独立时按独立公司激励补助：按岗位情况给付（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1产品交付2产品标准化3生产系统4人才CEO1、六西格玛2、5S技术工程师差不多工资绩效工资销提：研发环节及专利提成固定额利润提成：所属事业部的百分比例股权：公司独立时股权激励，最高不超过10%（累计）补助：按岗位情况给付（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1产品研发2产品销售百分比人才培养CTO专利训练营2产品系统班整合专家差不多工资（象征性给付）绩效工资（无）销提：参与OPP营销的销售额百分比提成利润提成：参与项目利润的百分比例股权：无补助：无（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1项目利润占比2项目团队培养股东战略系统办CFO差不多工资绩效工资销提：无利润提成：公司总体目标达到80%以上给与响应百分比例股权：2年后优秀者走集团股改补助：岗位补助（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1财物安全2信息治理3税务筹划投融资CEO财务系统版CHO差不多工资绩效工资销提：无利润提成：定额分红或企业总目标达到80%以上给予响应百分比例股权：无补助：岗位补助（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1达标人才编制2组织系统企业运营COO1关键人才培养2组织系统培养客户经理差不多工资绩效工资销提：孤儿客户提成，按原业务员提成比例的30%标准提取利润提成：所属事业部的百分比例股权：无补助：无（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1孤儿客户流失2客服系统建立3客服标准订立CTO或CSO企业服务系统事业部总经理差不多工资绩效工资销提：无利润提成：所属事业部的百分比例（子项目治理分红的百分比）股权：项目独立时，独立公司股权激励，10%以内补助：总经理及补助（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1事业部利润2团队3产品研发CTO1产品营销2产品系统3专业技术采购总监差不多工资绩效工资销提：于市场价2%以上给予定额奖励利润提成：企业达到平衡目标时提取事业部的百分比例股权：无补助：1制度报账补助2室外工作补助（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1采购质量2采购及时性3供应商资料库采购价格COOCFO1采购系统2精益生产系统产品机理系统研发总监差不多工资绩效工资提成：直接参与销售项目的百分比提取以及OPP销售的百分比提取利润提成：1自带项目的百分比例2公司投资项目的百分比例3学习研发项目的百分比例注：事业部提成：研发环节、研发专利有规定定额提成股权：能够拿自带专利入股独立公司；或走11个指标股权激励；或对赌式股权补助：1项目基金2生活补助（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1环节研发进度实现2研发产品效益3人才培养CTO1产品系统2产品技术子公司总经理差不多工资1超过冲刺目标一个高数额2低于冲刺目标一个低数额绩效工资销提：所属子公司的百分比例及个人业绩的百分比例利润提成：所属子公司的百分比例（分为达到目标80%以上给予一个比例，目标低于80%给予一个比例股权：所属子公司0-2年分红；2-5年期权；5年以后注册股；调离按制度补助：1车补（）元2公司活动销售额（）%（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1销售额2利润3业绩达标团队4前端产品个数5销售系统修订CSOCEO1成交训练2营销系统训练3领导力训练子公司营销总监差不多工资绩效工资销提：所属子工资的百分比例及个人业绩的百分比例利润提成：所属子工资的百分比例（条件是在子公司总监钟排名第一）股权：无补助：可依照公司实际情况自行确定给付项1销售额2团队质量3前端产品销售子公司总经理1营销训练营2组织系统应营销经理差不多工资绩效工资销提：所属团队的百分比例及个人业绩的百分比例利润提成：无股权：无补助：无（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1销售额2团队书3前端产品销售营销总监1成交训练营2产品训练营运营经理差不多工资绩效工资销提：无利润提成：所属子公司的百分比（条件是业绩达到80%以上）股权：无补助：无（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1公司运营2活动运营总部运营总监、子公司营销总监运营训练营网络工程师差不多工资绩效工资销提：网络营销业绩的百分比例利润提成：网络营销核算后的百分比股权：无补助：无（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1访问量2转化率3销售额网络CEO网络技术训练网络营销总监差不多工资绩效工资销提：所属团队的百分比例及个人业绩的百分比例利润提成：网络营销核算后的百分比股权：无补助：无（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1访问量2转化率3销售额网络CEO网络营销训练会计出纳差不多工资绩效工资销提：所属机构的百分比例利润提成：无股权：无补助：无（亦可依照公司实际情况自行确定给付项）1刷款率2税务治理3财务治理4现金治理财务经理财务训练及通关【解释讲明】定额分红：季度目标实现时，设定：保底目标为0-10万；平衡目标位10-20万；冲刺目标为20-30万，乘以绩效考核得分系数三级目标制定保底目标：指企业的差不多经营确立目标，实现率高平衡目标：指从去年正常数据，通过正推法得出的经营目标冲刺目标：指按行业优秀目标，或本公司冠军目标，所推演出目标，实现率较低孤儿客户：指服务的业务员离职后，客户成为孤儿客户，交客服部治理或交其他业务员治理，提成标准为原提成标准的30%OPP：指专家、讲师、产品研发人在所有客户的会议上，统一讲解销售成交的销售额过程，成为OPP技术分红包括：能力分红：一般为0.5%一下研发环节提成：一般为固定奖金专利提成：一般亦为固定奖金，如20000-25000间（见效益后方支付）项目效益提成：指项目分红比例，一般为2%-7%治理提成：指参与治理获得的提成4.3各类关键岗位的薪酬推算（一）总裁/分子公司总经理A方案：工资+绩效+利润分红B方案：工资+销提+利润分红C方案：工资+活动经费+商业保密费+销提+利润分红【例】：工资5000，活动经费为销售额1.5%，商保费600，销提1%，利提10%（二）财务总监：工资+绩效+利润分红【示例】：某集团公司制定本年度规划，要实现产值8000万，其中利润空间达到20%，即企业总利润额1600万。如规划实现，则公司财务总监可得利润额1%的利润提成，该财务总监的薪酬结构及推算设计如下图所示：注：利润分红为达成平衡目标后方有，其中大成120%以上拿1.2系数，80%一下无分红岗位固定收入利提（年度）考核指标行政总监五级工资总额差不多工资绩效工资产值目标总利润比例总利润额利润提成比例利润提成额12400744049608000万20%160000001%160000财务系统、流程建设1120067204480预算体系建设及成本操纵1000060004000团队建设与人才培养880052803520财务治理与税务统筹760045603040资金运作风险操纵与投融资（三）行政总监，工资+绩效+利润分红【示例】：某集团公司制定本年度规划，要实现产值8000万，其中利润空间达到20%，即企业总利润额1600万。如规划实现，则公司行政总监可得利润额1%的利润提成，该行政总监的薪酬结构及推算设计如下图所示：岗位固定收入利提（年度）考核指标行政总监五级工资总额差不多工资绩效工资产值目标总利润比例总利润额利润提成比例利润提成额12400744049608000万20%160000001%160000系统建设与导入1120067204480成本操纵1000060004000团队建设与人才培养880052803520行政治理760045603040风险操纵（四）运营经理：工资+绩效+利润分红（按事业部）（五）技术工程师：工资+绩效+PM分红+事业部分红（六）店长：工资+销提或工资+销提+利提【例】：工资1800+销提0.5%+超额目标部分利润20%（七）生产总监/生产部经理：工资+绩效+事业部/生产中心利提+超产奖【案例】以某公司生产中心为例，生产中心总监的固定收入包括6000元差不多工资、4000元绩效工资，同时享有生产中心7%的利润提成，所设计出生产中心总监薪酬结构方案如下图所示：岗位固定收入商业保密费利提考核指标生产总监五级工资总额差不多工资绩效工资比例数额产值目标总利润比例总利润额利润提成比例利润提成额124007440496010%10008000万20%1600万7%112万生产任务完成及时性1120067204480产品合格率1000060004000成本操纵880052803520产品标准化及产品手册760045603040团队建设与人才培养（八）OPP讲师：工资+全款提成+订金提成+后端产品提成或：工资+全款提成+订金提成【例】：工资3000+全款提成7%+订金提成5%（订金必须收回销售额方有）+后端产品提成2%（九）厨师长：工资+菜品研发提成+利润分红【例】：工资5000+菜品研发提成5万元/道（卖够100万的菜品）+利润分红11%（十）客服部经理：工资+绩效+销提+孤儿客户提成+利润分红【示例】：某集团公司制定本年度规划，要实现产值8000万，其中利润空间达到20%，即企业总利润额1600万。如规划实现，则公司客服总监可得利润额0.5%的利润提成，该客服总监的薪酬结构及推算设计如下图所示：图一：客服总监固定收入部分薪酬结构：岗位固定收入商业保密费考核指标客服总监五级工资总额差不多工资绩效工资600元（商业保密费一般为差不多工资的10%）1240074404960孤儿客户治理1120067204480客户中意度1000060004000客户服务流程880052803520客户服务手册760045603040团队建设与人才培养图二：客服总监销售提成核算方式：（图中数字为虚拟数字）销提（孤儿客户再消费所产生的销售额，给予相应比例提成）销售额（孤儿客户）元提成比例原提成额客服部提成比例客服部提成总额客服总监提成比例客服总监提成额800万10%80万30%原提成总额的30%24万10%24000元图三：客服总监利润提成核算方式（图中数字为虚拟数字）利提（年度）产值目标总利润比例总利润额利润提成比例利润提成额8000万20%1600万1%16万第五节：企业高管人员薪酬5.1高管人员薪酬设计步骤第一步：设定核算账公式（参见第一节企业核算账）第二步：确定关键人才及关键团队如：参与分红的人员有：集团高管团队、分子公司核算人员、研发核心人员、运营核心人员、生产核心人员、项目核心人员等。第三步：制定三位一体的分配模型（薪酬、绩效、晋升）第四步：做出三级的薪酬测算（现在业绩、目标、冲刺目标），测算出不同业绩下的薪酬总额第五步：进行改革与实施5.2高管人员薪酬设定的特点1）与企业整体目标实现挂钩2）对企业盈亏平衡负责3）侧重年薪，收入以提成或奖金为主，固定月薪要紧起保障作用4）个人成就与物质奖励并重5）考虑股票、期权、分红等中长期激励5．3高管人员谈判薪酬高管人员做为对企业目标实现的重要阻碍者，其年薪绝对不能简单的只是将年薪/相应月份，摊分到每月，而是必须与经营目标相挂钩，具备弹性。【企业高管人员薪酬误区】生产部生产的产品+X%的利润后，内部销售给营销部正确做法：按销售额比例进行分配按公司财务学利润，进行分配正确做法：按照核算账利润进行分配3）谈判一个年薪总额，按时刻分配正确做法：各分类薪酬均可考核，按业绩分配4）按年功工资及级不论功行赏，年底分红正确做法：晋级与晋升5）将绩效考核得分直接与奖金挂钩正确做法：将绩效考核得分换算成系数，再与奖金挂钩6）任何人都能够到财务询账正确做法：托付财务部或监事，进行相关账查询7）未完成感性目标，扣除提成正确做法：设定三级目标，分类对待【例】：年薪50万分解推演假设某公司招聘到一名新任营销总监，谈判年薪约50万公司去年销售额为3000万，今年销售目标达到4000万，约定以销售额增长部分为分红发放依据，分不以月、季、年度为分红周期。那么该如何给这位总经理发放工资呢？显然一次性给付或按照12个月以固定工资形式发放差不多上不科学的，我们按照如下图所示的方式步骤来进行该营销总监的谈判年薪方案设计：岗位年度薪酬总额50万营销总监将50万的40%作为固定收入部分=20万将50万的60%作为提成部分=30万差不多工资40%绩效工资60%往年（历史节点）今年目标今年冲刺目标8万/12个月=6600/月12万/12个月=10000/月3000万4000万5000万分解为6000+600以10000/月作为绩效工资的合格档，并推演五级绩效工资增长部分=目标-历史节点30万/（4000万-3000万）=3%1.5%（按照出目标部分）其中600为商业保密金（商业保密金一般为差不多工资的10%）12400/月11200元/月3%分解到月、季、年10000元/月月度1%8800元/月季度1%7600元/月年度1%注：上图中最先核算出提成总额30万，这实质上亦是雇佣方与被雇佣方的一种约定，即被雇佣方在被雇佣后实现本年度4000万的销售业绩，即可得到30万的总额提成。因此依照总额提成推演出销提比例3%再将3%分为阅读1%、季度1%、年度1%，至此一套营销总监的谈判薪酬方案即设计完成。但为鼓舞其向更高目标冲刺，还设定了冲刺目标，同时冲刺目标仍然给予1.5%的提成比例。核算步骤：第一步：固定收入部分设计方法：总经理属于上山型岗位，固定收入与销售提成按4：6来划分设计：50万按4：6划分得出：固定工资年度共计20万，销售提成年度共计30万第二步：年度固定收入总额中差不多工资与绩效工资的分配方法：按照上山型岗位差不多工资占40%、绩效工资占60%的特点，分不得出年度差不多工资总额与年度绩效工资总额。再将其分不划分到12个月，即得出每个月的差不多工资与绩效工资。设计：将20万的年度固定收入总额，按照上山型岗位差不多工资占比40%、绩效工资占比60%进行划分，得出差不多工资年度8万元，绩效工资年度12万的分配结果。第三步：月度差不多工资与月度绩效工资设计方法：将差不多工资年度总额，除以12个月，得出月度绩效工资，其中划分出10%作为商业保密金。将绩效工资年度总额，除以12个月，得出月度绩效工资，并以此绩效工资为基础划分出五级绩效工资标准。每一层级绩效工资的级差为12%设计：将8万的差不多工资年度总额，除以12个月，得出每月6600元差不多工资，其中划分出600元作为商业保密金。将12万的绩效工资年度总额，除以12个月，得出每月10000的绩效工资额，将此额度作为第三辑绩效工资标准，设定出其它等级绩效工资。第四步：销售提成提取比例推算：方法：谈判的销售提成总额/（今年销售目标-历史节点销售额）即推算出提取比例，逐将该提取比例平均分配到月度、季度、年度，得出各月度、季度、年度提取比例/提取依据分不为阅读任务、季度任务、年度人物的实现程度。设计：30万/(40000000-30000000)=3%将3%的提成比例，平均分配到月度、季度、年度，分不为月度1%，季度1%，年度1%。提取依据分不为月度任务，季度任务，年度人物的实现程度。第五步：年度冲刺目标设定方法：在年度目标的基础上设定年度冲刺目标，即假如实现冲刺目标则在年底依照超出部分再给予相应比例提成。冲刺目标提成比例*（冲刺目标-今年目标）设计：1.5*（5000万-4000万）第六节企业高管人员分红6.1企业高管人员分红步骤企业高管人员分红首先，圈定需要参与分红的岗位（MOP）及人员，再进行分配，步骤为：第一步：设定企业目标，分为三级目标：保底目标、平衡目标、冲刺目标（采纳正推法设定）第二步：通过核算账计算出核算账利润第三步：通过公司规定百分比，算出分红总数。第四步：找出企业关键贡献人才，圈定参与分红岗位人员范围第五步：确定各参与分红岗位人数的具体分红点数第六步：进行各岗位分红总额测算、及各岗位人除分红意外的其他收益（包括：岗位工资、提成等）总额测算第七步：确定参与分红各岗位的分红点数，并做岗位考核表第八步：做出晋升标准表及考核奖金对应表6.2常见类型企业高管人员分红相对比例1）研发型企业相对比关系：CEO10；CTO4;CSO7;CHO2;CFO2;COO1总额为26，其中CEO为分红总数的10/262）营销型企业相对比关系：CEO10（1人）CSO5（1人）销售经理1（3人）运营经理0.5（1人）客户经理1（1人）财务经理0.5（1人）累计183）生产型企业相对比关系：CEO:10生产总监：4技术工程师：6CSO：6销售经理：1-2行政经理：0.5财务经理：0.5策划经理：2或无4）工程类企业相对比关系：销售：4策划：3成交：10-14支付：2公关：4-5服务：15）网络型企业相对比关系：CEO：10网络工程师：2.5营销总监：2.5销售经理：1策划经理：1客服经理：1.5直销型企业相对比关系：CEO:销售额1+利润10OPP专家:销售额7会务运营：销售额0.5-1营销总监：销售额1（本团队）+利润3销售经理：销售额1（本团队）+李锐1注：1、总分配额如超过22%，可预先提留进展备用金2、相对比为参考价值数6.3事业部与分子公司薪酬【事业部与分子公司薪酬】【示例一】：事业部分配岗位固定绩效销提利提总经理100006000--7%工程师50003000--2%技术经理45002500--1.5%客服经理300020000.5%1%技术员18001200--0.5%（前三）服务员150012000.03%--公共行政25001500--0.5公共财务180012000.05%--【示例二】营销型公司分配岗位固定绩效销提利提总经理500030001%10%副总经理450020001%5%总监300015001%团队3%*3（前三）经理160010003%团队2%*3（前三）行政180015000.5%（分团队）--财务16508000.05%--客服2000500孤儿客户30%公司每月活动经费为销售额的1.5%，当月超标自总经理提成及分红中扣除，连续三个月超标取消总经理审批权；孤儿客户提成标准为原提成标准的30%，其分配为：客服经理10%、60%在客服部平分、30%服务人员提成。第七节：营销组织薪酬7.1营销组织薪酬设计步骤设计一套营销组织薪酬的步骤如下：第一步：市场容量测试与支付能力测试企业销售规模测算要从两方面因素考虑：实业的支付能力企业锁定为切割的客户群体购买力第二步：定编制与团队结构（搭班子）营销组织结构：老虎——团队治理者（大单成交手）猎狗——团队治理者（业绩者）小白兔——做市场，但无业绩快马——营销部门的服务者，包括行政、后勤、非业绩者黄牛——营销部门的财务支持者，非业绩者第三步：设定薪酬(建机制)第四步：做绩效考核标准第五步：晋级标准与奖金的对应关系营销类晋升标准：eq\o\ac(○,1)绩指标eq\o\ac(○,2)学习与成长指标eq\o\ac(○,3)培养干部指标eq\o\ac(○,4)关键指标eq\o\ac(○,5)保级指标7.2营销组织薪酬-菲尔德-菲尔德一薪酬法的设计步骤：第一步：测试公司销售的额最大市场容量第二步：制作营销组织编制第三步：设定层级及薪酬三个层级就各岗位（三级九岗），分不为：三级：职员级经理级总监级九岗：实习业务员、业务员、高级业务员、代经理、经理、高级经理、带总监、总监总监级（总监、代总监）经理级（高级经理、经理、代经理）职员级（高级业务员、业务员、实习业务员）注：高级业务员与代经理统计，代经理为晋升过渡岗位无治理权限第四步：设定奖金及提成方法奖金：三级九岗制上下级收入关系：1.7倍4倍第五步：制定晋升标准第六步：进行绩效考核，与奖金对应菲尔德一的提成比例设定：菲尔德法依照各行业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：服务业总提成≤销售额（或计薪业绩）21%代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7%快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13%工业品按产品毛利润比率测算【示例】某企业营销组织薪酬方案：岗位工资绩效个提部门提公司提测算分红总经理1000400018%--1%10%副总1000300018%--1%（所属团队）5%高级总监1000300018%--2%（所属团队）3%总监1000200018%--2%（所属团队）3-4万3%代总监1000100018%--2%1.5-3万1%高级经理1000100018%--1.5-3万1%经理100060018%--1.5-3万1%代经理100020014%4%6000-10000高级业务100010014%4%6000业务员100010012%6%4000实习业务1000010%8%2000财务160040018%--0.05%行政180060018%--0.05%客服180060018%*0.3注：实习业务晕的提成与经理和实习业务员的提成关系为：经理的提成/2﹤=实习业务员提成实习业务员的提成上缴部门的比例﹤=实习业务员提成业务员出单，业务员提走12%，经理提走6%，总监提2%，总经理提1%，工21%7.3营销组织薪酬-菲尔德二门店类营销组织常采纳菲尔德二，理由是区不于主动营销的营销组织团队，门店类营销组织团队属于等客上门，通常情况下门店所处区域的客流量具备一定规律，如何从较规律的大量客流中抓住目标群体从而产生更多消费，是门店类营销组织销售技巧与能力的体现，因此，菲尔德二的核心即是对不同层级岗位设定不同档的业绩目标与提成点。以此激励销售人员实现更高业绩价值。菲尔德二薪酬发的设计步骤：第一步：企业所有店面按规模分类第二步：测试个级不店面可实现的最大销售额第三步：制作店面营销团队编制第四步：对不同层级销售人员分不设定业绩目标（三档目标）三档目标分不为：保底目标目标冲刺目标第五步：设定提成方法第六步：制定晋升标准【示例】某企业店面营销组织薪酬方案：岗位保底目标目标冲刺目标分红业绩提点业绩提点业绩提点总经理400万1.5%480万2%560万2.5%10%副总100万0.7%120万1%140万1.3%5%高级总监100万1.5%120万2%140万2.5%3%总监80万1.5%100万2%120万2.5%3%代总监30万3%40万4%50万5%高级经理（店）30万3%40万4%50万5%1%经理（店长）20万3%30万4%40万5%1%代经理（店长）2万8%3万10%4万12%高级业务2万8%3万10%4万12%业务员2万8%3万10%4万12%实习业务1万8%2万10%3万12%未完成系数为0.97.4营销组织薪酬-考核标准岗位考核表晋级挂钩指标考核总经理利润团队编制新市场开发系统导入连续一年绩效考核超过90分晋一级；量本利亏损底薪减半考核表与60%奖金（利润分红）相挂钩季度考核年度考核PK竞争力排名副总/总监销售额干部培养客户重复消费率连续6个月绩效考核超90分晋一级；其中副总低于量本利底薪减半与60%奖金（利润分红）挂钩总监月度考核副总季度考核经理销售额团队编制新客户开发连续6个月考核超90分，晋一级与销售提成挂钩月度考核运营产品及时交付运功招聘会议营销连续6个月考核超90分，晋一级与绩效工资挂钩或与40%提成挂钩月度考核会务考核行政制度执行人才引进培训打算实施连续6个月考核超90分，晋一级与绩效工资挂钩月度考核客服孤儿客户流失率客户投诉服务系统培训连续6个月考核超90分，晋一级与孤儿客户提成挂钩月度考核代理商总销售额团队规模及干部质量一次性进货量客户重复消费率半年或一年，确定代理商级不，严峻时淘汰与年底奖金、代理商政策挂钩半年度考核年度考核营销组织薪酬-考核与奖金相对应绩效可耦合得分对应奖金系数96-100120%94-95100%90-9490%85-9080%75-8570%60-7560%60以下0注：能够将奖金（包括销售提成、利润提成）的一定比例（不超过50%）与考核相挂钩。7.5营销组织薪酬-晋升标准岗位业绩指标学习成长培养干部关键指标保级指标实习业务个人业绩月2万以上新职员培训通关，业务流程合格--5个新客户连续两月，前端产品销售2个业务员个人业绩月7万以上参加预备主管培训并通关增员1人累计10个客户连续两月无业绩高级业务员个人业绩月10万以上参加预备经理培训并通关增员1人累计30名客户，其中新客户10人以上连续两月业绩在2万以下或无新客户代经理团队业绩40万，个人业绩10万以上参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力招聘并组织团队，培训高级业务员2名客户重复消费率超过20%团队业绩连续两月在10万以下且个人业绩在7万以下经理团队业绩100万或连续两月PK前两名参加储备干部培训并通关培养代经理2名，并编制达标客户重复消费率超过20%团队业绩连续两月低于30万且PK倒数第一高级经理团队业绩100万以上或PK冠军参加储备干部培训并通关培养2名经理或代经理治理中意度80%以上治理中意度低于60%、PK后两名、业绩低于