解决问题的六把金钥匙

解决问题的六把金钥匙

SixGoldenKeysofCreativeProblemSolving美国管理协会(中国)AMAChina1我们将一起探讨问题的内涵与真谛解决问题的流程与思维解决问题的方法与工具解问技术与管理方法的结合2创造性解决问题的六把金钥匙125436表面原因过渡原因根本原因鉴别问题原因分析找寻对策理性对策方案策划潜在问题预防紧急预备方案执行力立即反应观察、学习创意必要条件优先条件风险评估WBS关键路径资源预算赢得共识硬技能软技能人员团队协作合作有效沟通规章制度冲突管理3解决问题的6把金钥匙发散思维逻辑思维收敛思维直觉思维一、问题的鉴别力陈述问题的状况掌握现状设定优先级问题的描述

六、方案的执行力潜在问题预防应急方案建立有效执行二、原因的分析力表面原因过度原因根本原因五、方案的规划力

WBS关键路径责任资源矩阵三、方案的创造力立即反应观察归纳推理创意四、方案的决策力

必选条件优选条件风险评估4经理人的三项重要能力工作的专业能力解决问题的能力人际交往的能力关系感动质量期待质量基本质量任务5问题管理的基本认识想对,才能做对6什么是问题?何谓问题所谓问题就是与基本标准或预期状况中产生了差异或脱离期待,也就是现状与目标之间有了差距或落差,且须待解决的事项.7问题的定义问题:当现状与目标、标准或期望发生了差距8什么是问题意识?何谓问题意识指对现状感到不满,经常秉持勇往直前、积极作为的心态。9问题的三个特征意识到问题迫于压力采取行动拥有行动所需要的资源

10问题的种类问题的种类决策方式特点结构良好问题程序化决策一目了然，目标清楚，问题熟悉，信息容易定义和收集结构不良问题非程序化决策新颖的不经常发生的，信息模糊的-项目11参与、行动与决策在解决问题的过程中,哪些人必须参与?各阶层人员又需要展现哪些行动,才能完成的解决问题并做出决策?12利益关系人Stakeholders

利益关系人系指个人或团体的利益,会因为“问题解决与决策”的成功或失败,而有正面和负面的影响

主要的利益关系人--基层员工、操作员--项目经理，部门经理--资深主管--公司组织--使用成果的客户--出钱的人--竞争对手13解决问题的6把金钥匙之一发散思维逻辑思维收敛思维直觉思维一、问题的鉴别力陈述问题的状况掌握现状设定优先级问题的描述

六、方案的执行力潜在问题预防应急方案建立有效执行二、原因的分析力表面原因过度原因根本原因五、方案的规划力

WBS关键路径责任资源矩阵三、方案的创造力立即反应观察归纳推理创意四、方案的决策力

必选条件优选条件风险评估14问题的鉴别力A.陈述问题的状况列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事物分解成容易处理的事项B.设定优先级理性的评估相关信息、决定各事项处理的优先级C.问题的描述准确的描述相关问题D.选择适合的下一步针对优先事项，选择适合的下一步行动15A、陈述问题的状况标准期望理想

状况问题就是实际状况与理想状况之间的差距期望********目标设想标准16适当的问题陈述明确的问题陈述不明确的问题陈述客观的明确的正确而简洁描述偏离的事实状况描述与目标、标准或期望之差距主观的一般性的、概括的不明确或模糊不清暗示解决对策、意指出解决方法将希望和问题混淆不清17范例–问题陈述–5W2H问题陈述：公司获利下滑

已发生可能发生却没发生WHATSTANDARDWHAT/WHO人、事、物究竟是什么？究竟是谁？其它事物、其它人产品获利下降：公司规划的获利率25%其他产品X406产品

门店及某些销售代表

WHEN时机到底在何时？经过多久？多频繁？其它时机2009年第一季度结束后2009年第一季度持续到目前（第四季度）月初WHERE地点、位置发生在哪里？出现在什么位置？其它地点及位置北区市场其他地区市场EXTENT（HOW/HOWMANY/HOWMUCH）方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？其它方式、其它程度每月底都发生偶尔发生每月下降2%

问题重新描述：（5W2H）从2009年第一季度结束到目前，北区市场的X406产品销售持续下滑。18A、陈述问题的状况列出所有事项理清所列事项产品获利低X406系列产品于北区市场未能达成获利目标公司总体获利衰退市场售价滑落

公司内部成本增加

人工

基本薪资调涨、单位工资率上涨

组织调整、工作效率低落

材料

市场价格波动

重新招标、更换新供货商

制造费用

更新搬运设备、折旧费用增加

管销费用

行政部门扩充

广告支出剧增

研发成本

设计审查活动增加样本制作数量生产效率低于标准改善生产线之工作方法市场沟通不良传统媒体与新兴网络媒体的评估财务部门工作内容混乱资金来源、调度、投资组合之避险措施其它、、、、、、、、、、、、、、、19B、确定优先级严重性-这个问题造成的后果对我们的影响有多大？影响大的（H）影响小的（L）紧急性-今天不处理是否会出事？必须首先得到处理（H）可以留到最后（L）发展性-如果现在什么都不做，会有什么后果？恶化（H）改善\消除（L）保持现状（M）20设定优先级-三高分析列出所有事项理清所列事项严重性（冲击）紧急性（时机）成长性（未来性）权重产品获利底X406系列产品于北区市场未能达成获利目标达标率55%立即每个月持续发生并恶化

高高高

公司总体获利衰退市场售价滑落供应失调下滑3%下周即可恢复正常下周即可恢复正常

底底底

公司内部成本增加

人工

基本薪资调涨、单位工资率上涨上涨18%立即往后每个月持续发生

高高高

组织调整、工作效率低落生产力下降2%五月底以前要改善短期间持续发生

中中中

材料

市场价格波动上涨3%2季后的采购开始适用新价格2季后持续发生

高中高

重新招标、更换新供货商签订2年供应合约下月初以前完成签约签约完成后2年期间不能改变

高高高

制造费用

更新搬运设备、折旧费用增加每月增加4千万元立即加速折旧于6个月内完成摊提

中高中

**对于严重性、紧急性、成长性等项目，可辅以加权计算优先级权重21C、准确的描述问题不断的从问题的定义检视问题的陈述是否适当陈述的事项是否描述一种与目标、标准或期望发生偏差的事实现象？我们知道这个事实现象发生的原因吗？我们必须对这个偏差了解原因并采取行动吗？确认只是描述事实问题的陈述中是否隐含着主管的猜测与假设？问题的陈述中是否暗示着可能的解决之道？22问题描述的对比明确的问题描述客观的明确的正确而简洁描述偏离的事实状况描述与目标、标准或期望之差距不明确的问题描述主观的一般性的、概括的不明确或模糊不清暗示解决对策、已指出解决方法将希望和问题混淆不清23问题的描述4W：WHAT事物/WHO人/WHEN时机/WHERE地点2H：HOW/HOWMANY(HOWMUCH)方式及程度对每个象度进行可能的曾别，可以缩小问题的范围、提高问题陈述的准确性只描述已知事实24问题的描述–4W2H4W2H是/有发生WHAT何物什么事物有缺陷？什么缺陷？WHO执行人这个缺陷与谁有关？WHEN何时时机何时第一次发现有缺陷的物体？何时进行观察？以什么方式？在物体有效使用期内，何时第一次发现缺陷？WHERE何地位置何地发现有缺陷的物体？缺陷发生在物体的什么部位？HOW方式、流程物体的缺陷是如何发生的，以什么样的形式发生？HOWMANYHOWMUCH次数、数量程度、频次有多少物体有缺陷？缺陷的程度如何？单位物体的缺陷有多少？缺陷的发展趋势如何？25问题描述–计算机故障频繁问题原来描述：公司计算机故障频繁是/有发生WHAT/WHO人、事、物究竟是什么？究竟是谁？工作站级计算机无法连接网络硬盘所有造型设计工程师WHEN时机到底在何时？经过多久？多频繁？使用Pro-E软件时正常上班时间上周三起连续每次WHERE地点、位置发生在哪里？出现在什么位置？研发中心造型设计部门EXTENT(HOW/HOWMANY/HOWMUCH)方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？所有网络硬盘研发中心造型设计部门所有工作站级计算机完全无法连接问题重新描述：（4W2H）研发中心造新设计部门的所有工作站级计算机，自上周三起，每次于正常上班时间使用Pro-E软件时，完全无法连接任何网络硬盘26选择适合的下一步根据掌握的现状内容及评估结果，对优先的事项进行下一步行动需要知道偏差的原因吗？问题理清与原因分析在事实现象与目标、标准或期望之间，是否有偏差存在（不论好或坏）？偏差状况的原因不清楚吗？需要找出原因并采取行动吗？需要发展出行动构想或在数项方案中做选择嘛？对策拟定于决策分析需要找出解决方法吗？必须在各方案中做选择吗？需要做出决策吗？需要执行特定之行动计划或防止偏差重演吗？潜在问题分析与再发防止需要采取行动或执行计划吗？如果有未预期的变动，会影响计划执行之成果吗？过去发生过的偏差，会历史重演吗？需要进一步理清现况吗？现况（再）评估与分析目前仍无法确定下一步应该做什么吗？27重点提示现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项，只是帮助我们将所有事项分解、理清、评估、分析，并排定优先级，以确认下阶段的行动现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、掌握充分的时间与适当的时机，使得成功地解决问题的条件更容易具备现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作、强化团队分工、处理复杂事物、落实工作执行、制定工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的成果28解决问题的6把金钥匙之二发散思维逻辑思维收敛思维直觉思维一、问题的鉴别力陈述问题的状况掌握现状设定优先级问题的描述

六、方案的执行力潜在问题预防应急方案建立有效执行二、原因的分析力表面原因过度原因根本原因五、方案的规划力

WBS关键路径责任资源矩阵三、方案的创造力立即反应观察归纳推理创意四、方案的决策力

必选条件优选条件风险评估29如果一个问题重复发生，一定有系统性原因没有被找到，或是没有被解决。30分析的过程信息的搜索信息的整理原因的分析原因的确定31问题理清与原因分析检视问题的定义叙述问题问题的检讨问题范围尽可能再缩小找出可能原因评估可能原因确认真正原因问题与原因分析常见错误32问题分析方法可量化原因分析

--统计图

--检查表

--柏拉图--管制图

--散布图不可量化分析

--鱼骨图

--亲和图

--关联图

--冰山分析法33检查表检查项目电视故障抱怨状况查检表时间数目2月3月4月合计画面没有画面46没有色彩28电波天线老旧22天线方向错误35声音没有声音36其他17合计68526418434直方图:质量费用在各部门的分摊35”Pareto原理----80/20法则“简单地讲，Pareto原理指明了一种普遍存在的现象，即一项事物中约20%的要素却决定或拥有80%的结果，所以又称“二八法则”。80%所费的时间20%的成果80%的成果20%所费的时间把非常重要的为数不多的问题先于许多次要的问题来完成36二八法则销售额的80%来自20%的销售队伍一个秘书20%的工作会占据她80%的时间

80%的订单来自20%的客户

20%的人做完80%的工作20%富人掌握80%的财富

…..20/8037柏拉图38管制图39散布图服务满意度40特性要因图(鱼骨图)41亲和图法（KJ法）市场占有率竞争激烈化企业之间生产竞争更为激烈由于大小公司联合，产生了市场支配力需求量激增没有可能必须采取对策，以应对其他公司之扩大国内需求处于低迷状态国内需求无法扩大将来国内市场将被少数厂家垄断生产迈向海外当地化国际间技术交流更加紧密东南亚地区逐渐以当地生产为主42ABC分析法43ABC分析法Nr.分任务/工序时间时间累计所占百分比评判结果1234567844ABC分析法Nr.分任务/工序时间时间累计所占百分比评判结果1取料22.922.931%A80%2在料架上寻料16.939.854%3检查型号和数量12.25270%4垫板运入供货仓位6.358.379%5垫板放入运输车上3.361.683%B80-95%6取定料单2.664.287%7检查供货能力1.966.190%8检查材料1.567.692%9把定料单副本钉在垫板上1.368.993%10取登梯1.270.195%11调用电动叉车1.271.397%C95-100%12填单172.398%13登记料架号0.77398.80%14定料单原件存档0.673.699.60%15说明缺件0.273.899.90%16定料单为以后的处理存档0.173.9100%总计73.945解决问题的流程与方法发挥创意解决问题6-3=5法6个人，每次3分钟，5个想法-头脑风暴法46评估可能的原因评估可能原因的目的-----由于我们经常的习惯于从可能的原因就下了结论,会借着过往的类似问题的经验并认为原因也一样,这是有风险且造成无效率。所以最好经由合理的评估再一一过滤与问题事实不符的原因此方法又称为“要因消去法”47关联图法示例-两两比较法人员超编间接费用加大设备磨损严重物资浪费能源消耗增加材料费用大物价上涨维修费用提升返修率提高生产计划增加差旅费用提高库存增加培训费用提高成本中心费用超标箭头出发点为”因”箭头指向为”果”48关联图法在对问题进行原因分析是，往往会找出或发现大量的原因存在，那么在这些众多的可能彼此之间还存在因果关系的原因要素中，哪些是最重要的，哪些是次要的，需要对此进行详细的分析，以找到问题的关键。关联图法是指针对复杂、非量化的原因分析时，找出所有因素之间的因果关系，经过简单的符号运算，就此评判出原因体系的一种方法。49关联图法的操作步骤找出所有可能导致问题产生的原因要素对所有原因要素进行无规则排序从第一项原因开始，对两两原因要素进行成对的因果分析经过比较后，为“因”的要素记为“-”，为果的要素记为“+”重复上述两个步骤，直至全部比较分析完毕对每一个要素的“-”、“+”号进行加减运算，并记录副号净值，例如3“-”，或5“+”计算最大(max)/最小(min)符号净值的1/2值的大小符号净值大于max/2的要素就是近因（表面原因）符号净值小于min/2的要素就是远因（根本原因）符号净值小于等于max/2，并且大于等于min/2的要素为过度原因50关联图法的操作说明符号净值“+”数值越大，说明它是其他原因导致的结果，所以可能就是表面原因符号净值“-”数值越大，说明它是导致其它众多结果的原因，所以可能就是根本原因所有符号净值再相加的结果一定为“0”一般情况下，max/2一定为正（当期数值不为整数时向上取整，例如“2.5”则取“3”），min/2一定为负（当期数值不为整数时向下取整，例如“-2.5”则取“-3”）根据问题的轻重缓急的处理，可以适当调整原因体系的分界值，例如分别取max/3，或min/351关联图法示例（模拟示意）材料费用大 （3+）物资浪费 （2-）物价上涨 （4-）能源消耗增加 （2+）设备磨损严重 （2-）间接费用加大 （5+）库存增加 （3+）培训费用提高 （2+）人员超编 （1-）差旅费用提高 （2+）返修率提高 （2-）维修费用提升 （2+）生产计划增加 （3-）员工技能不足 （5-）问题：成本中心费用超标52头脑风暴法甲乙丙丁戊己。。。6个人以上思考三分钟原因原因原因每人至少5条原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因。。。。。合并同类型ABCDE要因消除法主要原因--+-+--+++---++-+-++-2000+2A53原因冰山54找出可能原因近因

--直接造成问题的原因

--需要尽快改善远因

--直接造成问题的根本原因

--常需要耗费时间过渡因

--造成近因的原因

--可以暂时搁置55问题与原因分析常见的错误妄下结论模糊的问题理解没能掌握核心重点事项而采取过多的行动浪费了许多资源却没有预期的成果如果侥幸成功了也无法积累知识没有找到根本原因56解决问题的6把金钥匙之三发散思维逻辑思维收敛思维直觉思维一、问题的鉴别力陈述问题的状况掌握现状设定优先级问题的描述

六、方案的执行力潜在问题预防应急方案建立有效执行二、原因的分析力表面原因过度原因根本原因五、方案的规划力

WBS关键路径责任资源矩阵三、方案的创造力立即反应观察归纳推理创意四、方案的决策力

必选条件优选条件风险评估57问题的解决状态58产生对策的基本方法立即反应观察/归纳/整理创意59制定对策

现状问题原因对策目标值&实际值差异值%真因改善方法资源人力/员工

产品/品质

竞争/成本

市场/客户

60左脑思考与右脑思考的区别右脑管人的左边一切活动的,右脑具有音乐、绘画、空间、几何、想象、综合等功能左脑管人的右边一切活动的，一般左脑具有语言、概念、数字、分析、逻辑推理等功能ProblemSolving问题解决DecisionMaking决策左右脑测试61左脑思考与右脑思考的区别62左脑思考与右脑思考的区别右脑管人的左边一切活动的,1）形象思维。想象力丰富。2）艺术思维、鉴赏。建筑艺术、设计艺术、广告艺术、文学艺术、音乐艺术、甚至包括领导艺术，都是由右脑完成。3）直觉、悟性，定性思维左脑管人的右边一切活动左脑侧重于理性思维，1）主管语言。2）逻辑与数学。擅长于定量思维，数据分析。3）抽象思维，理性思维，理论思维，包括哲学思维。擅长于推理。左右脑测试:

如果你看到的左腿站立，右腿顺时针（从上看）旋转，属于右脑思维；

如果看到的是右腿站立，左腿逆时针（从上面看）旋转，属于左脑思维。

63全脑思维问题解决：关注问题的整体，而不仅限于对问题的定义产生新的可选方案作出决策或对可选方案的质量进行评估决策：列出可选方案，若对可选方案不满意仍然回到问题解决过程定义所期待的成果，并考虑其中的因果关系依据所期待的成果，评估可选方案选择符合因果关系的最佳可选方案64想出好点子的最佳办法就是想出一大堆点子--Dr.LinusPauling诺贝尔奖得主65什么是创造（Creation）创造是带来新产品或新流程的技术创造是产生和利用新知识的一种活动创造是以完全不同的方式来做事及解决问题66什么是创新（Innovation）创新就是和别人一样看同样的东西，却能想出不同的东西的能力创新就是以前所未有的、新的方式做事情创新是一种行为，可以产生新颖、实用、可理解的结果创新并不是物种生有，而是将现有的要素组合成新颖、不同的整体，以达到理想的结果67企业的创造/创新技术的创新/创造产品的创新/创造管理的创新/创造68创造/创新的层次企业创造/创新产品创造/创新技术创造/创新工作创造/创新问题解决创造/创新69创造力的障碍哪些因素妨碍了我们的创造力？情感的障碍文化的障碍认知的障碍70情感的障碍要表现聪明、要求不要太愚蠢害怕在下属面前出丑害怕失败担心被批评不喜欢改变、要求安全稳定先做先死认为游玩是无意义的认为“我没有创造力”缺乏幽默感强烈的自信71文化的障碍认为只有一个正确答案认为我们要有逻辑性坚持要遵守规则习惯于配合或服从他人及团体要求避免模棱两可必须实事求是过度强调竞争与合作认为犯错就是坏事认为要用幻想奇想或想象来解决问题是浪费时间72认知的障碍坚持认为“这不是我的专业领域”无法洞察较远的关系或关联性无法看出真正的问题分不清是因是果73对策拟定与方案发展目的理清、手段展开不考虑任何可能的限制脑力激荡/系统图（特性要素图）/经验/问题对策及可控制阶层、范围处置对策治标对策治本对策发展或汇整可能的方案运用各种方法与工具激发创造性74产生创意的思维方式打破常规营造创意环境相信自己是有创意的多角度考虑问题把问题转化为机遇75产生创意的工具强制关联法属性例举/质问法分解组合法两字关联词法76强制关联法强制关联法是一种很有用的问题解决技巧，它来自观察大自然的两个基本设计原则：协调和对比。任何事物之间都是既有相似又有不同的。一旦你选择了一个概念或东西，记下你可以想到的所有特征和品质，尽量在这个概念或东西与你的问题之间建立尽可能多的联系，然后试图从中找到解决问题的启发。77属性例举/质问法列出你想要考虑的事项的全部属性属性举例：物理属性：色彩，形状，纹理，声音，味道，气味，空间，结构结构属性：主机，键盘，屏幕，鼠标，电源，。。。。流程属性：研发部，制造部，营销部，总代理，批发商，零售商，消费者观察每一属性，并质问：“为什么一定是这个样子？”或“怎样才会有不同的做法？”78属性例举/质问法属性：灯泡是球形的质问为什么：一定要这样吗？可以不是这样吗？是不是质问为什么：理由或假设因为。。。可以不是球形质问为什么：每一个理由或假设都还是有意义的吗？是不是维持原案（原想法）抛弃原案（原想法）还有其他想法可以满足这些理由或假设吗发展其他想法79分解组合法将属性列举法与强制关联法结合起来，并产生不可限量的想法：第一步：把一个复杂的问题拆成几个重要成分。第二步：尽可能列出每一成分的选项。（加入应用强制关联法）第三步：将这些选项重新组合成新的想法。第四步：从新组合中发现各种不同的可能方案80分解组合法举例：国庆出游国庆 与大家 外出 旅游 度假国庆前 与家人 飞机 西藏 三亚国庆前期 独自 火车 新疆 普陀山国庆期间 与网友 自驾车 台湾 乌镇国庆后期 与同学 骑车 云南 郊区国庆后 与朋友 徒步 东南亚 游轮 与同事 轮船 美国 81两字关联词法步骤：针对陈述的问题中的关键词语，列出可以替换其含义的词语检查两个词语之间的关联使用关联来提出新想法或新方法82如何提高国际航线乘客的满意度步骤1：针对陈述的问题中的关键词语，列出可以替换其含义的词语提高 满意改善 愉快扩大 安全增加 快乐更新 平静升级 便捷83举例：如何提高国际航线乘客的满意度步骤2：检查两个词语之间的关联步骤3：使用关联来提出新想法或新方法升级-愉快：精致美观的食物改善-满意：更多的食物和饮料选择增加-平静：免费航班保险增加-快了：按摩座位提高-便捷：缩短飞机检票时间84思维风暴（Brainstorming）思维风暴是一种所有参与者按照特定的规则，为实现某一目标而集思广益的一种解决问题的方法。85思维风暴的实施规则题目清楚、明确有时间限制不要评判别人的意见营造轻松的气氛尽可能快的提出你的主意，但不必解释保证记录每个人的主意人数要恰当86主持人的作用阻止相互间的评价和批评鼓励参与者发展他人的主意打破僵局，开拓思路87解决问题的6把金钥匙之四发散思维逻辑思维收敛思维直觉思维一、问题的鉴别力陈述问题的状况掌握现状设定优先级问题的描述

六、方案的执行力潜在问题预防应急方案建立有效执行二、原因的分析力表面原因过度原因根本原因五、方案的规划力

WBS关键路径责任资源矩阵三、方案的创造力立即反应观察归纳推理创意四、方案的决策力

必选条件优选条件风险评估88对解决方案的评估要点必须按条件的符合性优选条件的符合性风险性的高与低89制定决策辅助决策之工具与方法多数表决法、多元属性效用法、决策树法、决策矩阵评估风险考虑决策选择方案可能发生的不良后果方案执行过程中可能出现的差错评估造成的威胁确定决策以达成决策目的为最优先考虑，确定最适当的决策选择90理清决策目的及基本目标决策叙述（Object+Modifier）清楚描述决策的目的与目标，并再次理清确认作为搜集及参考决策相关资料的依据界定应列入考虑的方案的范围限制决策的层次，大原则或是作业细节限定决策人的权限及参与决策人员的层级91设定评估标准理清并明列决策条件决策要达成的结果是什么？必须满足什么？明确列出选择条件列出所有相关利益方，向他们每人询问下列问题你希望这个方案满足什么要求？你希望这个方案消除现存的问题是什么？资源的限制和制约条件是什么？资金、时间、资源92设定评估标准理清并明列决策条件将决策的选择条件清楚分为“必要条件MUSTs”与“优先条件WANTs”“必要条件MUSTs”，有强制性质的选择条件，不符合必要条件的方案即予以删除“必要条件MUSTs”通常应该是可以具体衡量的、实际的“优先条件WANTs”则是最好能具备的条件“优先条件WANTs”应依据其重要性给予加权的比重93设定评估标准（续）制定决策标准再次检视决策目标及基本目标，评估决策选择条件的适当性明列选定之“必要条件”项目及其衡量方式沟通决策的评估标准、凝聚决策参与人员之共识94评估选择方案利用必要条件过滤选择方案决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率必要条件方案一广告方案二改善包装方案三新便利店通路方案四顾客抽奖活动周年庆当季有效提高X产品占有率3%4%Go3.5%Go5%Go3.1%Go费用在$1,000,000.以内$700,000.Go$550,000.Go$850,000.Go$200,000.Go四个月内执行完成2个月Go1个月Go5个月NG2个月Go选择符合Go符合Go淘汰/删除NG符合Go95评估选择方案（续）利用优先条件比较选择方案决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率优先条件W方案一广告RWR方案二改善包装RWR方案四顾客抽奖活动RWR周年庆当季有效提高X产品占有率愈大愈好94%8723.5%7633.1%654对既有顾客有巩固效果7有一些效果535无17些许321对竞争对手有反击作用5有一些效果735更具吸引力1050有一些效果525投入成本的效益愈大愈好104%/$700K6603.5%/$550K7702.8%/$200K990提高产品形象6文案/CF强调1060改善形象1060经销商支持636降低成本3费用70万.39费用55万.515费用20万.721成效展现愈快愈好32m6181m7212m618SumWTSum289Sum286Sum265决策选择优先级12396风险评估考虑决策选择方案可能发生的不良后果方案执行过程中可能出现的差错评估造成的威胁97风险评估决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率方案一：广告可能发生的不良后果发生的几率影响程度广告公司无法如期完成作业，我们将错失周年庆旺季MH潜在顾客对广告内容接受度不高，广告效果不好LLH竞争者改善比我们快，我们的占有率将无法改善M方案二：改善包装可能发生的不良后果发生的几率影响程度包装材料无法如期完成，改善包装的产品无法如期上市LH生产线无法立即使用新包装方式，可造成一些时间的浪费ML预算低估，经费不足时重新申请将旷日费时HM98常见决策的陷阱还没弄清楚决策目的就已经开始考虑可能的选择只对个人偏好的方案详细讨论忽略决策的后果及风险根据不正确的资料作决策决策时有时间压力决策者观点不一致决策者不知道信息的需求数据分散在许多人手中未被充分整合99理性有效地决策应该是依据合乎逻辑的步骤顺序有系统地搜集、组织、分析有关的数据明确理清决策的目的与目标清楚拟定为达成决策目的与目标应考虑有关的条件及资源，做为决策选择的依据详细明列可能的选择方案仔细地评估风险做成一个平衡的决策100重点提示有系统地做理性的决策决策目的与目标是最基本的前提根据完整的资料、运用最佳的判断、制定平衡的决策有效地决策须透过实践来验证101解决问题的6把金钥匙之五发散思维逻辑思维收敛思维直觉思维一、问题的鉴别力陈述问题的状况掌握现状设定优先级问题的描述

六、方案的执行力潜在问题预防应急方案建立有效执行二、原因的分析力表面原因过度原因根本原因五、方案的规划力

WBS关键路径责任资源矩阵三、方案的创造力立即反应观察归纳推理创意四、方案的决策力

必选条件优选条件风险评估102方案规划1.明确目标4.方案拟定3.资源规划2.任务分解规划过程103规划的原则：SMART目标Specific-清晰、明确Measurable-可测量Achievable-可实现Relevant-与组织、个人相关联Trackable-有时限104方案的规划甘特图分解工作任务估计资源状况计算关键路径制定项目进度平衡资源负荷制定项目预算完善行动计划VBS分解工作任务责任/资源矩阵关键路径预算表风险管理计划资源负荷直方图里程碑/进度表105工作分解结构图1066W提问什么？/用于什么目的？为什么？必要性什么地方？方位什么时候？时间谁？实施者怎么做？方法6W提问帮助获得具体的解决方案107方案举例新建厂房立地评估地利分析交通分析环境影响评估施工与建筑材料选定建筑方案选定设计单位建筑设计施工管理工商行政审批进度开发区优惠方案公共关系邀请论证专家组织评审团队制定评审要求通知设计要求汇整设计方案进行方案评审公布评审结果108依赖关系完成/开始式开始/开始式完成/完成式交叠式置后时间109进度表技巧：甘特图110甘特图时间(周)工序123456789人数周总计A*BCD*EF*G*26316641合计11786752138111关键路径法杜邦公司在二十世纪五十年代开发出构造网络图的“关键路径法”是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间作出一个估算即可，采用以箭头表示活动的格式。这种方法也称作箭线图解法。112网络图113任务模板早开始持续时间早结束人力任务预算晚开始伸缩晚结束114关键路径的计算关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目总实耗时间关键路线是“零伸缩的”。管理者必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟115任务清单格式（例）编码任务描述期望的结果确定要求A进行面谈明确的培训需求培训准备B设计课程课程初稿C与客户一起审查设计反馈/客户审查通过D确定培训设备设备清单E寻找并确定培训地点培训地点F发出通知学员报到通知G学员报到报道情况表培训H实施培训学员/组织者满意I制作证书准确无误的证书总结J总结/汇报培训报告K完成项目完成116里程碑计划设定里程碑确定各里程碑的输出规定各项输出的负责人与负责人讨论所需资源风险管理计划117任务分解人力资源估算成本估算时间估计工作任务分解118工作任务分解119时间估算的方法时间估算的前提是完整且详细的工作任务分解.时间估算的方法:--专家判断:历史资料、专家经验、项目专业成员--类比估计：参考之前类似项目的工期估算--参数估计：以数学模式计算“产能”来估算时间--PERT估算：（O+P+4M）/6--缓冲分析：加入保留的时间以应付风险120责任和资源矩阵责任矩阵资源矩阵编码任务负责人李岩孙桦魏恒曹谦华生计弘总人数任务跨度总工时A进行面谈张明0.80.2

0.40.80.8313B设计课程李岩1

0.50.50.32.3716.1C审查设计华生0.8

0.60.2

1.623.2D确定设施李方

0.6

0.40.4

1.411.4E确定地点孙桦

0.5

0.521F发出通知曹谦

0.80.80.8

2.412.4G学员报到程前0.8

0.80.80.8

3.213.2H实施培训刘新0.6

0.60.610.63.426.8I制作证书王惠0.60.6

1.211.2J汇报总结姜尾0.60.6

0.8

224K完成计弘

00

121成本估算成本工作M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13P=计划A=实际PAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAA.直接成本劳动力原材料其他

B.间接成本管理费用C.其他

D.资本开支设备利息

E.一次成本

计划实际目前累计总数

122第五把金钥匙

理性决策–学习目标个人与团队可能的决策偏差理性决策的方法风险评估与应对123理清决策目的及基本目标决策叙述（Object+Modifier)--清楚描述决策的目的与目标124设定评估标准理清并明列决策条件--决策要达成的结果是什么？必须满足什么？明确列出选择条件如金钱、人员、时间、设备、器具等，明订可提供运用的资源详列诸如政策、规定等所有的限制--将决策的选择条件清楚分为“必要条件MUSTS”与“优先条件WANTS”“必要条件MUSTS”，有强制性质的选择条件，不符合必要条件的方案即予以删除“必要条件MUSTS”，通常应该是可以具体衡量的、实际的“优先条件WANTS”则是最好能具备的条件“优先条件WANTS”应依据其重要性给予加权的比重125重要性矩阵图法AlternativesMUSTs

决策WANTs可行性效益性成本性时效性决策a-100549/b-1X

b-200358/d-10X

d-200437/d-300112/5d-4X

d-500224/4126风险管理确定风险分析风险制定风险管理计划发生情况潜在风险可能性严重性应急措施预防措施127风险评估考虑决策选择方案可能发生的不良后果方案执行过程中可能出现的差错评估造成的威胁128解决问题的6把金钥匙之六发散思维逻辑思维收敛思维直觉思维一、问题的鉴别力陈述问题的状况掌握现状设定优先级问题的描述六、方案的执行力潜在问题预防应急方案建立有效执行二、原因的分析力表面原因过度原因根本原因五、方案的规划力

WBS关键路径责任资源矩阵三、方案的创造力立即反应观察归纳推理创意四、方案的决策力

必选条件优选条件风险评估129执行的过程130做好三个管理风险管理事的管理人的管理131事的管理---控制计划范例ProcessStepOutputInputSpecLimitProcessCapabilityMeasurementSystemCurrentControlMethodWhoWhen/WhereReactionPlan食堂抱怨监控工作调研资料汇总报告满意度问卷每月整体抱怨次数小于6次每月一次报告人工福利部经理食堂主管每月/公司内部开会检讨食堂采购改善工作综合食材采购与质量报告1、每周采购清单2、进料检验报告1、帐料必须相符2、不能有异味、腐坏、污染的情况每周二次报告人工食堂主管、业务员、供应商经理每周/公司内部/食材供应商1、增加采购频率2、更换食材供应商服务质量改善工作已完成的服务培训内容报告服务方面的培训信息每月入伍质量的抱怨小于3次每月二小时报告人工供应商经理食堂主管每月/公司内部服务人员更换建议132人的管理---明确方案的执行与交付工作SIPOC问题提示Supplier供应者谁是供应者?个人、部门、组织Input输入输入流程中的是什么?材料、设备、程序、人员、法规、政策、Process流程方案中有哪些必要的步骤?包含每个步骤的活动与目标Output产出最终交付的产品服务、结果是什么？确认客户的需求Customer客户哪些人、团体、或流程会因此获益？将结果连结到特定的客户133人的管理---方案推动过程中的管理沟通授权激励冲突管理134潜在问题分析的意义预防困难发生即使困难发生时，也不至于措手不及提高计划执行成功的机会135理清实施计划的潜在问题行动叙述这行动的目的是什么？必须完成什么事？在何处执行？由谁去做？何时完成？拟定执行计划列出重要步骤的最后结果制定每一步骤的执行负责人每个步骤的完成期限及全部计划的完成日期考虑计划的复杂程度，可以利用各种不同的计划工具。如：工作步骤清单法、WBS(workBreakdownStructure)、PERT(Program

Evaluate&ReviewTechnique）、GanttChart等拟定检验计划：设计信息搜索的方式、订定检核点136理清实施计划的潜在问题（续）列出潜在问题思考：什么事可能出错？可能出什么样的错？容易发生问题的情况：多人分摊权责、期限紧迫、经验不足、人员与设备功能交错复杂经验扮演重要的角色明确定义潜在问题才能找出有效地措施评估威胁判定每一潜在问题的可能性及严重性将关注焦点放在高度威胁的现在问题上137范例：理清实施计划的潜在问题行动叙述：周年庆当月于天下杂志刊登产品新广告计划工作项目(WHAT/WHO/WHEN)潜在问题可能性（几率）严重性………………………………LM由