德鲁克-八项基本管理技能原版

德鲁克经典系列课程八项基本管理技能从专业人员到管理者，到底发生了什么变化？小组讨论变化贡献成果责任思维行为管理者失败的原因很多，常见的原因就是他本人在出任一项新的职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。职位变化了，管理者依然墨守陈规，即使过去他以对的方法做对的事情，现在也必将以错的方法做错的事情。课程形式：案例教学与研讨汤姆迈尔苏珊帕特玛丽罗伊爱迪斯迈克第一单元

计划计划单元调查你经常做计划吗？你认为计划很重要吗？你平时愿意做计划吗？你做的计划一般都能够得到较好的执行吗？学习重点制订计划的好处设定目标的SMART原则制订计划的七大要素案例讨论迈尔和迈克遇到了哪些问题，你在工作中会遇到相似的问题吗？为什么会这样？什么样的计划是好计划？请举例说明你在工作是如何制定计划的？制订计划的重要性明确目标和工作的方向，合理安排和协调组织资源，降低可能遇到的不确定性，增强团队工作效能和士气。目标——成果到底是什么？分解——取得成果所需要的关键活动是什么？程序——取得成果需要的步骤是什么？资源——取得成果需要如何使用资源？风险——取得成果可能的障碍是什么？沟通——团队想去为成果展开行动吗？更新——未来的成果是否还在哪里？制定计划的七个要素设定目标的SMART原则Specific清晰具体的Measurable可衡量评估Achievable现实可行的Relevant目标相关性Time-based有时间期限SMART成果在外部确定优先次序面向未来，而不能只停留于过去面向机会，而不能只关注于困难选择自己的方向，而不能盲从目标要高，而且要富有新意目标——成果到底是什么？分解——取得成果所需要的关键活动是什么？程序——取得成果需要的步骤是什么？资源——取得成果需要如何使用资源？风险——取得成果可能的障碍是什么？沟通——团队想去为成果展开行动吗？更新——未来的成果是否还在哪里？制定计划的七个要素动车原理计划过程中的能力培养培养团队的客户洞察能力培养团队的分析综合能力培养团队的协作沟通能力培养团队的包容意见能力计划中的工具和方法工具与方法用途六顶思考帽方案获取与集体决策头脑风暴法与思维导图集体思考与结构梳理帕累托分析法重点目标的发现WBS工作分解结构甘特图进程控制PERT图计划评价与审查Planisnothing,Planningiseverything.计划什么也不是，制定计划才是一切。——艾森豪威尔

第二单元

行动与检查有效的行动步骤把每天要做的工作写下来，形成任务清单，根据每一项任务的轻重缓急决定优先次序，按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。案例讨论你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如何避免频繁救火的？爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的。消防局的工作避免频繁地“救火”提前做好周密计划——火可不可以少着按时检查防微杜渐——火可不可以不大深入分析问题本质——火到底为什么着将意外转化为例行——下次着火不用我凡是管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且将解决办法变成为例行工作了。在这样的组织中，所谓引人注目的事情大概是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。——《管理的实践》案例讨论你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如何避免频繁救火的？爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的。检查的作用在执行方面或许我见过的最大的错误就是把期望和检查混为一谈……人们只会做你检查的事情，而不会做你期盼的事情。——路易斯·郭士纳IBM公司前总裁AB走的偏走的正走的慢走的快走的怨走的爱我们要检查什么？检查工作的四项原则标准原则—以标准作为检查工作的依据，及时原则—根据工作安排及时实施检查，反馈原则—把检查评估结果反馈给本人，

调整原则—共同强化优势改善工作不足。建立你自己的控制系统不让控制成为障碍避免频繁进行检查设定标准及其范围培养下属自我控制计划和行动的完整周期成果存在于外部成果来自于机会成果依赖于集中成果拼图游戏：计划与执行游戏角色：

计划人员2名、观察员1名、操作人员n名游戏规则：规则一：计划人员不能拼图规则二：计划人员看图时不能复制抄写和拍照规则三：计划人员指导操作人员完成任务规则四：观察人员只能观察整个过程规则五：完成时间不得超出25分钟时间第三单元

授权管理者的自我诊断你通常工作很长时间吗？你通常把工作带回家吗？你几乎没有学习、锻炼的时间吗？你经常被打断工作，没有办法有整块时间吗？你会花时间做其他人应该做的工作吗？你积累没有完成的工作，或者经常被最后期限逼迫吗？学习重点

管理者为什么需要授权如何进行有效的授权有效授权的七大原则管理者不想授权的原因教会徒弟饿死师傅曾经失败不敢再授认为自己效率更高找不到合适的下属……授权的好处对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效，为组织培养人才。对员工：提高员工解决问题和决策的能力，调动员工的工作积极性。对管理者：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力。案例讨论为什么说授权是一种激励，请举例说明。你认同迈尔和爱迪斯谁的授权方法？请举例说明授权的过程中要注意什么？如何进行授权确定对什么事进行授权，确定对什么人进行授权，解释授权的目的，确定授权的程度，协助被授权人排除障碍，确定跟进检查的方法，授权之后的跟进检查。福特的残疾人计划

1918年福特工厂中使用了9563名身体状况低于正常人的员工

123人手足伤残

207人单目失明

234人失去腿脚

37个人为聋哑人

60个人有癫痫病授权的基础人事充分了解让工作能够看到到结果让人能够发挥其优势案例讨论迈克为什么认为通过别人完成工作是无法实现的奇迹？迈克应该如何做好自己的授权工作？举例说明你是如何做的？迈尔和爱迪斯谁的授权方法更好？你认为授权中要注意什么？授权的七大原则权力要与职责相符合——避免下级有责无权授权要有层次——避免越级授权授权要给予适当协助——避免放任自流授权要注意节奏——避免授权速度太快授权要避免逆授权——避免代替下属完成工作授权不等于弃权——注意授权中的控制不当授权不是卸责——管理者不能把责任推卸给下属授权：提高有效性“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。——彼得·德鲁克你的行动是什么？

1、坚持记录三周时间

2、进行自我的时间分析

3、确定需要授权的工作

4、按照授权的方法制定授权计划自我分析模型Eliminate消除Reduce减少Raise增加Create创造德鲁克经典系列课程第四单元

指导学习重点员工不愿意接受指导的原因因人而异的指导方式准确表达的4C原则教练式指导的六步骤案例讨论迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该用什么样的方式指导？你在工作中是如何指导下属的，汤姆对你的指导有什么启发？为什么下属不愿意接受辅导？没有工作意愿；希望表现自己；对领导不信任；不接受领导的指导方式……准确表达的4C原则

清楚（Clear)

明确(Concise)

完整(Complete)

慎重思考(Considerate)

为什么-Why

做什么-What

何时-When

何地-Where

何人

-Who

如何-How5W1H原则因人而异的指导方式协商型授权型指令型教练型辅导的细致程度维护关系的程度案例讨论迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该使用什么样的指导方式？汤姆对你的指导有什么启发，你在工作中是如何指导下属的？描述现象明确目标正确发问倾听鼓励共同讨论总结跟进教练式指导的六个步骤德鲁克的小学校长是如何指导的？阅读的指导数学的指导写作的指导书法的指导创造最好的条件提供改善的机会提出严格的要求做出放弃的选择辅导的目的最应该为一个人的成长承担责任的不是其上司，而是这个人自己。培养他人的最好方法是启发他人自我发展。你的行动是什么学习过了“指导”这一单元，你认为自己在辅导中要做的是什么？如何帮助下属为自己的成长负责？第五单元

拟定绩效期望企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的管理原则。——《管理的实践》第11章学习重点拟定绩效期望的重要性拟定绩效目标的方法案例讨论：流砂迈克遇到难题的原因是什么？苏珊的绩效目标应该如何设定？你和下属设定绩效目标时有什么好经验？不诚实正直的表现看别人的缺点，却从不看优点；总问“谁是对的”，而不问“什么是对的”总是将才干放在品德前面总是害怕下属比自己能干对自己的工作从不提出高标准人事决策是真正的控制手段人事安排和晋升是最重要的人事决策。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基础，而必须与明确的目标形成相对照的实际绩效记录为依据。——《管理的实践》组织的士气士气决不意味着训斥与说教，也不是一种良好的愿望，而是一种行为准则，必须是实践：组织的重点必须放在绩效上组织的重点必须放在机会上组织的人事决策必须能够表明组织的价值观和信念组织的人事决策必须强调诚实正直是唯一的绝对条件流砂VS磐石绩效目标绩效记录人事决策绩效评估个人关系看法潜力远近亲疏拟定绩效期望的重要性使下属有方向感；使下属有成就感；帮助下属自我成长；可以公平地开展绩效评估；可以公平地晋升和调职、降职。案例讨论：流砂迈克遇到的难题的原因是什么？苏珊的绩效目标来自于哪里？你与下属设定绩效目标时有什么好经验？目标不是命运，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是愿望，而要转化为具体行动；目标不决定未来，而是为创造未来而配置资源的手段。目标的作用拟定绩效目标五步法以职位说明书为基础，以组织和部门的绩效目标为依据，协商确定员工的绩效目标和标准，分析员工目标是否对公司有贡献，帮助下属制定达成绩效目标的计划。目标设定过程设定组织目标的逻辑愿景外部环境分析内部环境分析制定目标形成战略形成方案执行反馈控制个人目标设定维度维持现状的目标提高改善的目标创新变革的目标个人发展的目标公司与部门的要求内外部环境的变化个人岗位职责要求个人能力发展需要德鲁克的建议每年给上司写两封信：下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？自己需要做哪些事情才能达到我的目标？工作中的主要障碍是什么？上司和公司做哪些事情对我有帮助？上司和公司做哪些事情对我有阻碍？第六单元

传达绩效期望学习重点批评的艺术表扬的艺术绩效精神案例讨论什么是“积极的批评”？如何给予员工积极的批评？迈克的两次表扬为什么效果会不同？你在工作中是如何肯定员工的表现的？关于批评我绝不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。

——彼得·德鲁克案例讨论什么是“积极的批评”？如何给予员工积极的批评？迈克的两次表扬为什么效果会不同？你在工作中是如何肯定员工的表现的？表扬的艺术具体；及时；强化积极行为；寄希望于表扬之中；授经验于表扬之中。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。——彼得·德鲁克什么是绩效绩效并不意味着每次都能够获得成功，而是一种平均成功率，其中允许有，也必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。Intel绩效评估报告下属的工作职责下属的工作成绩下属的优点下属待改进的地方给下属的改进建议给下属本人给直接主管给上级主管结果评价过程评价绩效精神绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。

——彼得·德鲁克管理者的职责目标行动成果自我设定绩效目标自我衡量自我调整自我评价自我发展指引方向排除障碍培养发展不一样的全食超市第七单元

有效沟通学习重点克服沟通的障碍有效沟通的原则角色扮演活动

ABCDE

规则一：不能说话

规则二：用小纸条传递信息

规则三：小纸条不能转递

A

B

CDE

不要假设别人都理解明白不要淹没在信息中，更不要忘记反馈先问我能贡献什么，再问我需要什么有效沟通的循环进行沟通的是信息的接受者。对发出信息的人来说，如果他发出的信息没有人听到，就没有沟通，只有噪音。——彼得·德鲁克

不受欢迎的语言（质问等），非语言障碍（文化背景等），缺乏信任，过滤倾向，错觉

……有效沟通的障碍案例讨论迈克和玛丽两人的两次沟通为什么效果不同？有效沟通：倾听的艺术

-要耐心地听完整

-认同与鼓励

-复述并适当提问

-避免批判

-理解与换位思考有效沟通的基本原则尊重原则，信任原则，主动原则，贡献原则。在你的团队中如何进行有效沟通？在一个组织中，自认为有与人交往天赋的管理者，往往没有良好的人际关系。而那些在工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系。因此，他们的人际关系也更富有生产力，这也许才是良好人际关系的真义所在。第八单元

培训员工IBM的PBC和IDP员工设定自己的个人业务承诺（PBC）员工根据自己的目标对自己进行评估资深人员提供评估帮助建立个人成长计划（IDP）IDP报经理审批认可员工获得企业承诺获得时间与预算保证学习重点员工培训的KASH模型在岗培训五步法案例研究：躁动演出迈尔不关心培训会给自己的团队带来什么危害？和小组成员交流，你认为应该如何通过培训来提升自己团队的能力？在岗培训的重要性提高员工技能和团队效能的手段有助于提高员工的责任感与成就感决非仅是人力资源部门的事情管理者对员工发展应该负有的责任在岗培训的K.A.S.H法则KASH

nowledge：知识：ttitude：态度：kills：技能：abits：习惯：

在岗培训的五个步骤准备呈现试做追踪教授以学员为中心教学相长一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能提高对自己的要求，充分自我发展。

——彼得·德鲁克管理者坦言下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。——张瑞敏总结什么是管理者在一个现代组织里，如果人们能够凭借其职位和知识，对该组织负有_____

的

___，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的

__，那么他就是一位管理者。——