房地产项实施阶段成本管理T讲义

地产成本控制（机密）2012实施阶段的成本管理项目成本管理中的三大纪律：结果导向----保证目标成本的顺利实施过程导向----开发过程中全方位方案优化管理效率导向----实施过程中图纸管理项目成本管理中的八项注意：要注意现场布局管理要注意招标环节要注意合同制定和执行要注意签证变更要注意配套管理要注意现金流管理要注意监理费用管理要注意预结算管理现场布置的案例：

1、施工单位一期施工中临建搬迁4次（直接支出〉15万/次）

2、开发分期不明导致临时变压器搬了3次，直接无效成本20万施工方案的案例：

1、高压电配电方案现场颠覆性优化，节省造价30万

2、转换梁施工后浇带施工方案优化，降低成本200万，节省工期一个月；一项护坡方案优化，节省50万。

3、施工方案的审核中发现在我方确认的地梁砖胎膜做法中竟然有构造柱和圈梁，避免工程索赔20万

4、7000立方的土现场多转运一次，增加费用8.4万几个例子技术标准与成本：万科某公司曾在一次橱柜定标时，选用了能开关5万次的合页，我们算一下：

5万次/70年/365天=2次/天也就意味着基本上在70年的使用期内，业主不用为合页的损坏担忧了。。同时，可以预计当橱柜柜体完全烂掉时，合页依然完好如新。。。同样，我们选择了8万次的开关和1万次的插座，平均50年，我们每天可以使用几次？北方的铝窗技术标准与南方相同？防火防盗门。。。技术核定单能进入成本吗？

上海项目有这样一份签证单：“钢筋代换，二层结构平面中楼板配筋Φ8@100及Φ8@130按照钢筋等强度代换为Φ10@150其附件如下：1、《工程联系单》：乙方因Φ8钢筋缺货，提出使用Φ10钢筋代换，2、《技术核定单》甲方项目部、监理公司、设计院、施工单位会签，同意代换技术核定单能进入成本吗？

点评：1、虽然钢筋代换给乙方造成了损失，但钢筋非甲供，乙方应承担自供钢材规格差异带来的损失，费用增加的申请不予认可2、技术核定单不能直接作为结算的依据3、在处理签证时，必须对签证的内容、包括其附件，根据合同条款进行审核，明确责任，保证签证的规范性和合理性签证是否要事前管【案例1】

北京公司事件发生后，集团清查所有项目成本，6个公司存在1200万的签证无事前审批(口头和先干后算）室外道路工程指令：-0.8米以下淤泥换填，填土长度20米，宽度约2米，深度0.8米，换土要求为优良的黄土，分层夯实，掺10%石灰

3个月后，指令完成报项目部，签证单上注明：换土长度30.2米，宽3.3米，深1.2米，请甲方、监理确认。监理回复：指令内容完成，请甲方审核工程量。甲方项目部给成本部：工作内容完成，请成本部审核。。。【案例2】香蜜湖一号的土方，温馨的人工挖孔桩没有事前的审批，我们无从把控成本支出没有事前的审批，公司会对项目实施过程失去控制没有事前的审批，动态成本的反馈就难以实现没有事前的审批，成本超支就难以避免怎么办？？无休止的争论带来的是活生生的损失如何兼顾效率与效益---合生制度的弹性管理---万科规划设设计中中的风风险之之一：货不对对板面积缩缩水?----客户风风险、、财务务风险险（楼卖卖少了了，地地用多多了？？。。。）房地产产项目目运作作中存存在的的风险险规划设设计中中的风风险之之二：规划验验收房地产产项目目运作作中存存在的的风险险强条与与验收收----日照与与节能能（合合法性性）房地产产项目目管理理中存存在的的风险险规划设设计中中的风风险之之三：内部审审图形形成规规矩：：【实践】武汉香香港路路项目目吸取取设计计变更更过多多带来来无效效成本本教训训，组组织各各专业业工程程师封封闭审审图2天，发发现28处问题题，避避免了了后期期变更更，节节省成成本11万【规矩】图纸会会审---施工前前必须须进行行内部部各专专业的的封闭闭审图图审查重重点---过往错错误、、专业业浇圈圈、标标高。。。。。审查依依据---《产品缺缺陷手手册》（客户户部））《无效成成本案案例库库》(成本部部）《设计错错误手手册》（设计计/项目部部）事前的的管理理控制制是提提升效效率、、减低低无效效成本本的良良方设计变变更谁谁说了了算？？1、3000万的费费用该该不该该花？？2、设计计变更更管理理对成成本有有哪些些影响响？3、如何系系统地地管理理设计计变更更？招投标标与成成本控控制：：1、如何何选择择招标标方式式？2、标段段如何何划分分？3、投标标单位位的选选择是是基础础！4、标书书如何何编制制才合合理？？5、中标标条件件是否否明确确在标标书中中？6、开标标后谈谈不谈谈？7、中标标后是是否需需要及及时签签约？？。。。。。项目开开发计计划风风险：：开发计计划调调整----系列计计划的的及时时调整整（天天津/深圳））-----总包索索赔（（冬施施索赔赔、包包死合合同?)-----甲供材材料（（面砖砖送了了？洁洁具打打仗了了）------投资方方的承承诺！！（资资金成成本））房地产产项目目运作作中存存在的的风险险开发周周期调调整与与监理理费、、管理理费万科某某城市市花园园项目目一期期，原原监理理合同同签订订如下下：预算监监理周周期为为15个月，，监理理费12元/平米实际工工程工工期延延长至至24个月，，结算算监理理费用用增加加了55万。超出目目标成成本。。同时，，每增增加一一个月月，项项目管管理费费用增增加25万元。。成本管管理是是项目目管理理的必必需因因素目标与与责任任成本本管理理与项项目管管理并并不矛矛盾----在决策策中如如何取取舍？？质量工期成本项目管管理和谐结论：：客户风风险之之一：：销售承承诺带带来的的风险险房地产产项目目运作作中存存在的的风险险大连车车位比比北北京热热水/班车天津公公共绿绿地上上海海空心心花园园惊心动动魄的的项目群群