房地产工程成本管理重点及体系

房地产工程成本管理***2006年04月15日房地产工程成本管理观点解析谁是控制工程成本的核心部门

目前流行的工程成本观点

工程成本控制的投资理念

套用传统定额计价体系的误区

工程量清单的威力

工程成本动态控制的思路坚持工程招标低价中标的原则

工程招标后是否还需要砍价

99条理由与1条理由

我们为什么怕设计变更？还谈现场签证工程成本与财务的关系工程成本控制体系中最难的是什么？房地产工程成本管理10大关键环环节工程成本管理思路的要点

房地产企业工程成本管理思路1、公司经营层面经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖掘土地价值）。财务现金流核算，确定工程招标付款条件。抢工等经营需要引起费用的增加。2、产品定位层面项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。3、规划、设计层面控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设备的设计参数；控制材料、设备的选用。规划、设计控制工程成本理念，详见专门PPT。4、工程层面编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。5、后评估工程结束后，对工程成本管理进行后评估总结，建立工程成本数据库。某公司目前控制工程成本的流程房地产工程成本管理流程图，详见链接。房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网等等。方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。扩初设计阶段：建筑参数控制结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施设备参数控制，见LG-QP-PR009规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任务书施工图设计阶段：主要设计细部控制，见某庭施工图设计指导书选材用料标准确定：见某庭选材用料标准编制项目成本控制指标：见LG-QP-PR005工程成本控制程序，某庭成本控制指标承建单位考察、工程技术调研，见工程部LG-QR-PR012工程技术管理程序，某庭电梯梯调研报告确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金门窗施工技术标准技术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商务标分析、某庭外墙涂料技术标分析定标：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程声明：本节涉及到的项目管理理论知识，源自戚安邦主编南开大学出版社出版的《项目管理学》。谢谢大家

(E-mail：jiangxilwd@163.com

Tel谁是控制工程成本的核心部门观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门。观点三：项目部是工程成本控制的核心部门。观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。

目前流行的观点工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。关于设计如何控制成本详见专门PPT

。工程成本控制的投资理念选用技术方案的标准是什么呢？◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。◆投资决定技术标准。承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。

套用传统定额计价体系的误区解读传统定额：传统定额的历史渊源－计划经济的产物；定额管理的本位现象－采集数据的本位；市场定价与定额基本脱轨。存在的误区：误区之一：费率误区。

误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。

误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。

工程量清清单的威威力为什么采采用工程程量清单单可以有有效控制制成本呢呢？为什什么事后后算帐房房地产企企业的工工程师算算不过施施工单位位的工程程师呢？？◆这是信信息对称称与不对对称的问问题房地产公公司控制制工程成成本最有有效的方方式就是是采取外外行控制制内行的的方法－－货比三家家。工程量清清单招标标，计价价方式简简洁，一一目了然然，在总总价和单单价上都都充分竞竞争，可可以体现现各单位位的真实实成本，，便于分分析招标标商务标标，容易易比较投投标单位位的报价价优劣，，有利于于选到报报价合理理的承建建单位，，有利于于工程顺顺利实施施；工程量清清单报价价，能够够比较准准确地反反映市场场的价格格水平，，有利于于房地产产企业依依照市场场规律控控制工程程成本；；有了充充分竞争争得到的的单价，，有利于于房地产产企业建建立工程程成本数数据库；；工程量清清单范围围涉及的的施工措措施，可可以在合合同中有有效约定定，有利利于规范范现场签签证；设计变更更套用工工程量清清单单价价，有利利于提供供设计变变更签证证效率，，便于动动态掌握握实际工工程成本本情况，，使动态态控制工工程成本本成为可可能；工程量清清单不作作调整，，结算时时只算设设计变更更引起的的工程量量增减，，有利于于提高结结算效率率；付款过程程简化，，减少施施工过程程中付款款的分歧歧。工程成本本动态控控制的思思路现代项目目成本管管理的主主要思路路，详见见链接。房地产工工程成本本管理流流程图，，详见链接。工程成本本动态控控制的思思路：◆其一，工工程成本本控制标标准的定定位。◆其二，各各分部工工程的成成本测算算。◆其三，招招标控制制和签证证、设计计变更迅迅速反馈馈。工程成本本动态案案例，详见动态态控制表表坚持工程程招标低低价中标标的原则则工程招标标低价中中标的原原则没有有错，低低价中标标的原则则要坚持持。出现争论论的问题题不在低低价中标标原则本本身，而而在技术术原则上上。工程招标标后是否否还需要要砍价工程招标标，低价价中标，，不再砍价价。工程招标标，定标后继继续杀价价。几个提醒醒：◆您有没没有精力力侃价？？有没有有考虑对对经营的的影响？？◆您有没没有能力力砍价？？◆高高举举起大砍砍刀，您您砍到的的到底是是谁？一位知名名的房地地产专家家曾经讲讲过这样样一句话话：向承承建单位位或供应应商砍价价，谁要要是砍到到了他们们的利润润，那谁谁有本事事，砍下下来的往往往是楼楼盘的品品质。需要不断断地谈判判比价、、砍价才才能控制制工程成成本，只只能说明明我们对对社会工工程成本本资源把把握的，，还是不不够。点评商务务谈判。。99条理由与与1条理由一个不懂懂造价的的工程师师，在房房地产企企业不可可能是一一个优秀秀的工程程师。一个不懂懂专业或或者说不不够专业业的造价价工程师师，在房房地产企企业不可可能是一一个优秀秀的造价价工程师师。工程成本本控制体体系中最最难的是是什么？？工程成本本控制体体系中最最关键的的和最难难的工作作应该是是对社会会资源的的把握。。在我们目目前不规规范的建建筑市场场中从事事房地产产工程管管理，工工程成本本也好，，工程质质量也好好，最重重要和最最核心的的是对社社会资源源的把握握与配置置。对工程社社会资源源把握不不清楚，，源头上上都有问问题，谈谈流程管管理，谈谈质量控控制，谈谈成本控控制，都都可能是是事倍功功半的事事情。坐在办公公室研究究定额是是控制不不了成本本的。社会工程程资源的的考察、、选用、、评估与与管理。。工程成本本管理思思路的要要点房地产工工程管理理是房地地产企业业经营路路线指导导下的专专业运作作。工程程成本管管理应该该并入财财务资金金运作一一起考虑虑。房地产企企业的工工程成本本控制，，需要突突破传统统定额计计价方式式，实现现市场定定价，反反映市场场的工程程成本是是科学的的成本。。房地产企企业的工工程成本本控制，，需要突突破承建建市场的的成本控控制观念念，建立立投资控控制的理理念。房地产企企业的工工程成本本控制，，需要建建立、完完善以项目营销销定位和和技术管管理为依托的的成本控控制体系系，实现现工程成成本的全全程控制制。房地产企企业的工工程成本本控制，，要坚持持工程招招标低价价中标的的原则。。对于低价价中标后后再砍价价，要根根据公司司的具体体情况确确定。一个不懂懂专业或或者说不不够专业业的造价价工程师师，在房房地产企企业不可可能是一一个优秀秀的造价价工程师师。设计变更更不可怕怕，现场场签证要要系统化化。房地产企企业的工工程成本本控制体体系中最最关键的的工作是是对社会会资源的的把握。。工程成本本与财务务的关系系房地产工工程管理理是房地地产企业业公司经经营指导导下的专专业运作作。工程程成本管管理应该该并入财财务资金金运作一一起考虑虑。如果有些些房地产产企业的的融资水水平较高高，可以以拿到利利息较低低的资金金，那最最好出优优惠的付付款条件件，只要要施工单单位报价价优惠部部分比资资金财务务成本多多，就合合算，也也就是房房地产企企业的资资金本身身也在赚赚钱。如如果房地地产企业业的融资资能力较较弱，硬硬是要借借用资金金实力强强的施工工企业的的力量，，核实给给施工企企业的利利润，就就要考虑虑增加资资金成本本部分，，增加的的额度以以社会平平均资金金成本为为度。项目总成本案案例，详见链接。工程招标，低低价中标，不不再砍价的优优缺点优点：有利于承建单单位或材料供供应商或其它它技术支持单单位一开始就就报实价，有有利于我们得得到相对准确确的工程成本本信息；有利于提高工工程招标的透透明度，有利利于增强承建建单位或材料料供应商或其其它技术支持持单位的信心心，有利于在在业界树立威威信；有利于简化我我们的内部管管理；工程招标简洁洁明了，有利利于现场的工工程管理；缺点：发现因技术标标准缺陷或商商务缺陷导致致报价不合理理，不利于纠纠正；现阶段付款条条件难以事先先确定，会影影响“低价中中标”的具体体操作。工程招标，定定标后继续杀杀价的优缺点优点：招标文件中的的技术标准缺缺陷或商务缺缺陷，可以在在后续工作中中弥补；发现价格不合合理，可以在在后续工作中中完善；在某一个项目目的某些分部部工程上可能能可以砍到一一个低价；缺点：承建单位或材材料供应商或或其它技术支支持单位很难难一开始就报报出实价；工程招标的透透明度无法保保证；工程招标内部部管理链比较较长，不确定定的因素多，，定标的时间间比较长，这这对于我们大大规模开发是是很不利的；工程招标过程程复杂，或在在一些小节上上纠缠不清，，不利于现场场的工程管理理。现代项目成本本管理的主要要思路现代项目成本本管理首先考考虑的是如何何通过管理实实现以最低的的资源消耗（（成本）完成成项目的全部部活动，但同同时它也强调调必须考虑项项目成本对于于项目产出物物质量和项目目工期的影响响，这些是现现代项目成本本管理与传统统项目成本管管理最重要的的区别。例如：盲目地地降低项目决决策成本，就就可能出现在在项目决策支支持工作上的的投入不足，，从而会造成成各种项目决决策的纰漏或或失误。这不不但会给项目目产出物的质质量和工期带带来影响，甚甚至最终可能能会因为弥补补决策失误而而大大提高项项目的成本。。现代项目成本本管理的主要要内容，详见见链接。现代项目成本本管理的主要要内容项目资源计划划。是指通过过分析进而识识别和确定项项目所需各种种资源的种类类（人力、设设备、材料、、资金等）、、多少和投入入时间。项目成本估估算。是指指根据项目目资源计划划以及各种种资源的市市场价格或或预期价格格等信息，，估算和确确定项目各各种活动的的成本和这这个项目全全部成本。。项目成本预预算。是一一项制订项项目成本控控制基线或或项目成本本计划的管管理工作。。这项工作作包括根据据项目的成成本估算为为项目的各各项活动分分配预算，，以及确定定整个项目目的总预算算。项目成成本预算的的关键是合合理、科学学地确定出出项目成本本的控制基基线。项目成本控控制。是指指项目实施施过程中依依据项目成成本预算，，努力将项项目实际成成本控制在在项目预算算范围之内内的管理工工作，主要要包括：不不断度量项项目实际发发生的成本本，分析和和度量项目目实际成本本与项目预预算之间的的差异，采采取纠偏措措施或修订订项目预算算的方法实实现对项目目成本的控控制。项目成本预预测。是指指项目的实实施过程中中，依据项项目成本实实际的发生生情况和各各种相关影影响因素的的发展与变变化，经常常地分析和和预测项目目成本未来来的发展和和变化趋势势，为项目目的成本控控制和预算算调整提供供依据。我们为什么么怕设计变变更？面对现实吧吧，看来你你我是无法法解决房地地产项目““三边工程程”问题，，设计变更更避免不了了，谈“虎虎”色变有有什么用呢呢？设计变更难难道真是母母老虎吗，，我们到底底怕设计变变更什么？？经验之谈。。我觉得，我我们只担心心二种设计计变更，重重点控制。。◆第一种是是退到的设设计变更，，现场已经经施工了，，因变更滞滞后出现重重复施工的的浪费。。◆第二种设设计变更涉涉及的内容容，其计价价方式在合合同中没有有约定（比比如：主材材变了、施施工工艺变变了），只只能以独家家协商