房地产现代管理的两个热点管理研究

房地产现代管理的两个热点项目管理战略管理1为什么有那么多的工程质量问题?前松后紧（进度）原材料质量（成本）层层转包（采购）失败信息没有共享（项目总结）怎么控制客户集中向一套房子下定金？风险管理2关于项目管理，看看同行、

各行业的情况……一项“涡轮增压技术”，应用在各行业：中海万科联想华为中外运3课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制4本课程——轻松心态参与度与收获成正比大家相互的思维碰撞能给大家增加收获使我们自己的这几天更愉快联系思考，团体作战可随时提问、讨论5分组作战，勇夺冠军！组长责任：对于每一次练习和讨论，组织全组人员针对问题进行研讨组员责任：积极参与每一次练习和讨论，积极代表本组介绍讨论结果，争取为本组拿高分每次小组回答及练习均有得分，提问问题的回答满分2分，联系得分标准会提前公布请小组举手抢答。最后累计分数最高的小组为本次培训的冠军6第一章项目管理基础项目基础概念项目管理总体框架项目管理责任7项目管理基础概念-1项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中项目的例子：……项目的特点包括：预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性、暂时性不确定性逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！8项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。建造人民英雄纪念碑。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？渐进明细厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计9项目与日常操作的比较共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制10项目管理理基础概概念-2项目管理理把相关知知识、技技能、工工具、技技术应用用到项目目活动中中，以完完成项目目的需求求、达到到项目目目标在有限的的资源约约束下，，运用系系统的观观点、方方法和理理论，对对项目涉涉及的全全部工作作进行有有效地管管理，即即从项目目的投资资决策开开始到项项目结束束的全过过程进行行计划、、组织、、指挥、、协调、、控制和和评价，，以实现现项目的的目标范围时间费用质量11项目管理理基础概概念-3项目干系系人(Stakeholder)项目涉及及到的、、或其利利益受到到项目的的实施或或结果所所影响的的个人或或组织；；他们的的行为可可能会对对项目产产生影响响项目组项目经理理项目成员员项目总监监最终用户户项目协议议方所在机构构管理部门门第三方供供应商………………12项目管理理基础概概念-4交付物(Deliverables)为达到项项目目标标而必须须产生的的明确的的、可衡衡量的、、可验证证的项目目工作结结果或输输出物。。有广义和和狭义两两种含义义最终交付付物中间交付付物13案例分析析小组交换换意见，，稍作总总结各组依次次发言，，分析案案例中与与项目管管理相关关的问题题。每次次发言只只谈一个个问题即即可，每每次2分14问题：“项目目管理””管什么么？管理好一一个项目目要做哪哪些事情情?要抓住哪哪些关键键环节??15项目管理理总体框框架——工作范围围1要解决的问问题我们的目目标是什什么？我们需实实施什么么工作？？要求我我们取得得的成果果是什么么样子？？为了得到到该成果果我们要要做哪些些具体的的任务和和活动？？中途任务务有变化化、影响响项目目目标怎么么处理？？没能解决问题题的后果果？……16项目管理理总体框框架——工作范围围2如何解决决问题？？我们的目目标是什什么？以抢银行行项目为为例，在在《项目任务务书》中：定义目标标：……………………………定义项目目要求：：2004年6月11日前，资资金310万美元以以内，保保证项目目主要人人员安全全，保证证无人泄泄密17项目管理理总体框框架——工作范围围3如何解决决问题？？2.我们的工工作和交交付成果果是什么么？在《项目工作作范围说说明书》中定义工作作：项目策划划：规划划项目实实施方法法，制定定项目计计划，……项目管理理：项目目启动，，阶段评评审，沟沟通例会会、项目目报告、、……前期准备备：招聘聘人员，，培训，，武器获获取，交交通工具具准备，，踩点点，……现场准备备：爆炸炸准备工工作，现现场布置置，…….现场实施施：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx善后工作作：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx项目收尾尾：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx定义工作作成果：：黄金数量量：12吨以上13吨以下黄金成色色：99.99%交付时间间地点：：2004年12月1日前，圣圣达菲岛岛18项目管理理总体框框架——工作范围围4如何解决决问题？？3.我们要做做哪些具具体的任任务和活活动？在WBS（工作分解解结构））中对整整个项目目的工作作进行分分解。19项目管理理总体框框架——工作范围围5如何解决决问题？？中途任务务有变化化、影响响项目目目标怎么么处理？？项目变更更管理：：规范化变变更提出出流程影响评估估变更决策策、沟通通计划调整整、跟踪踪记录要抢的黄黄金不是是12吨，而因因为环境境因素增增加到15吨，怎么么办？20项目管理理总体框框架——时间管理理1要解决的的问题从决定抢抢到黄金金交付、、项目结结束需要要多长时时间？整个项目目有哪些些阶段、、里程碑碑？各任务在在哪一天天做？做做多长时时间？各任务在在时间上上如何配配合？项目进度度能控制制得住吗吗？没能解决问题题的后果果？……21项目管理理总体框框架——时间管理理2解决办法法项目时间间计划以项目活活动清单单（WBS）为基础制制定时间间计划估算每一一项目活活动的工工期，同同时分配配该活动动的资源源分析活动动间顺序序关系工期压缩缩，资源源平衡分析项目目关键路路径请看该项项目的时时间计划划22项目管理理总体框框架——时间管理理3解决办法法网络图，，关键路路径招聘3天租车船3天作证件2天演习6天培训4天买武器10天开始结束各节点(框)表示一项项活动23项目管理理总体框框架——成本管理理1要解决的的问题：：这个项目目要花多多少钱？？我们将怎怎么花这这些钱？？我们怎么么控制项项目的费费用？没能解决问题题的后果果？……24项目管理理总体框框架——成本管理理2解决办法法估算项目目费用总总预算，，作为项项目成本本目标按顺序依依次估算算资源使使用情况况，列出出表格估算资源源对资金金的耗用用，计划划总预算算通常项目目费用包包括内部部人力资资源费用用、外包包费用、、材料成成本、设设备成本本、管理理费用等等25项目管理理总体框框架——成本管理理3解决办法法分解总预预算，得得到资金金使用计计划按时间周周期或按按主要任任务作为成本本控制的的基准26项目管理理总体框框架——成本管理理4解决办法法项目费用用控制周期性进进行项目目费用的的核算、、检查、、审计发现实际际发生费费用与计计划间的的偏差，，制定并并执行纠纠正措施施27项目管理理总体框框架——质量管理1要解决问题题：我们要求每每一个歹徒徒的具体工工作成果达达到什么质质量标准？？我们有什么么措施能保保证这些标标准得以实实现？没能解决问题的的后果？……28项目管理总总体框架——质量管理2解决办法项目质量计计划项目质量目目标项目各环节节质量标准准项目关键质质量环节分分析质量责任安安排质量保证措措施质量控制措措施29项目管理总总体框架——质量管理3解决办法项目质量保保证人员素质合合适人员熟练配配合交通工具保保证沟通保证武器保证爆破、开挖挖技术保证证现场环境保保证30项目管理总总体框架——人力资源管管理1要解决问题题：要用多少人人？这一大帮歹歹徒怎么组组织起来？？如何指挥挥？各方责任是是什么？如何使他们们目标一致致、凝结成成一个强有有力的战斗斗团队？没能解决问题的的后果？……31项目管理总总体框架——人力资源管管理2解决办法人力资源计计划组织结构、、角色、责责任人员数量、、能力要求求、投入工工作时间团队建设措措施，培训训规划32项目管理总总体框架——人力资源管管理3解决办法团队建设评估团队绩绩效，发现现团队问题题有针对性地地制定解决决团队问题题的措施并并执行策划团队建建设活动表彰和奖励励培训成员绩效评评估33项目管理总总体框架——沟通管理1要解决问题题：这一大帮歹歹徒各地都都有，怎么么沟通？要求他们必必须定期沟沟通什么信信息？用什么规则则和格式进进行沟通？？如何保证沟沟通的效率率？大家的的沟通技能能够吗？没能解决问题的的后果？……34项目管理总总体框架——沟通管理2解决办法项目沟通计计划，定义义项目沟通通机制、模模式和约定定什么信息要要沟通、信信息的内容容要求是什什么和谁沟通沟通的时机机、周期沟通的方式式、规则、、格式约定定35项目目管管理理总总体体框框架架———沟通通管管理理3解决决办办法法项目目沟沟通通促促进进，，项项目目团团队队沟沟通通意意识识和和沟沟通通技技能能的的提提高高保证证项项目目例例行行性性沟沟通通的的执执行行沟通机制的宣宣传贯彻，沟沟通重要性的的强调沟通条件、渠渠道的取得沟通机制执行行的监督、保保障沟通技能的交交流、提高36项目管理总体体框架——风险管理1要解决问题：：这个高风险项项目都有什么么风险？哪些风险最值值得关注？如何让这些风风险对我们的的影响最小？？如何控制住风风险？没能解决问题的后后果？……37项目管理总体体框架——风险管理2解决办法风险计划风险识别风险分析风险应对措施施制定，执行行责任安排38项目管理总体体框架——风险管理3解决办法风险监控持续地、周期期性地讨论、、分析当前项项目风险的状状况：有无已识别的的风险马上就就要发生有无以前未想想到的新风险险已计划的风险险状况有无发发生变化执行风险应对对措施风险应对措施施是否有效，，是否需要额额外的措施39是建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制风险解除了?项目风险控制结束与评价否识别与度量项目风险项目风险控制流程图40项目管理总体体框架——采购管理1要解决问题：：我们要买什么么？要把什么么工作外包出出去？怎么买才能保保证符合需要要、价格合适适质量又好的的汽车呢？基地建设合同同签定后我们们能得到一个个交钥匙工程程吗？武器采购是不不是可以外包包？没能解决问题的后后果？……41项目管理总体体框架——采购管理2解决办法采购计划买不买要买的是什么么怎么买，过程程将是怎么样样的谁负责买42项目管理总体体框架——采购管理3解决办法询价计划、询询价编写商务和技技术文档制定供应商选选择标准寻找有能力提提供服务或物物品的供应商商，告知或广广告邀请报价、投投标、提交建建议书获取报价、投投标、建议书书43项目管理总体体框架——采购管理4解决办法供应商选择对供应商及其其提交材料的的评审合同谈判合同签定44项目管理总体体框架——采购管理5解决办法合同执行监督督对合同执行情情况的检查、、评审对交付物的检检查、评审沟通45项目管理的二二维构成过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目总体管理项目计划编制项目计划执行总体变更控制项目工作范围管理启动工作范围计划工作范围定义任务验收范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理资源计划费用估算费用预算分配费用控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划人员获取团队建设项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理收尾项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾46知识领域管理目标管理内容项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成估算项目费用预算，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队，并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目项目风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范化采购的全过程：采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管理“九大领域”管什么么？47地产项目生命命期示例48费用和人力投投入开始比较较低，然后逐逐渐升高，在项目的实施施、控制阶段段，达到最高高峰。此后逐逐渐下降，直直到项目的终终止。项目开始时风风险和不确定定性最高，随随着任务一项项项的完成，，不确定因素素逐渐减少，，项目成功完完成的概率将将会逐渐增加加。随着项目的进进行，项目变变更和改正错错误所需要的的花费将随着着项目生命期期的推进而激激增。项目干系人的的影响逐步降降低。地产项目生命命周期的特点点49项目管理三大大关键控制计划指导任务执行行调整任务的执执行调整项目计划划对每一个项目目或任务都关关注：如何做做好它的计划划、执行和控控制执行评估、衡量50关于“项目经理””的疑问……项目经理是什什么样的角色?他要负责中哪哪些责任?他要做哪些事事情(他的职能)?他需要具备哪哪些知识和技能?假如你被委任任为一个项目目的项目经理理,你清楚你的责责任吗?51项目经理的管管理职责——实现项目目标标——实现项目的最最终目标，包包括交付成果果、进度、费费用、质量等等子目标从项目管理的的角度来看：：目标：确定、、理解、分解解计划：分解、、估算、安排排、动态调整整执行：带队伍伍（团队管理理）、沟通、、质量管理控制：了解、、发现问题、、分析、纠正正管理人员要抓抓管理，不能能只顾埋头拉拉车；经理人人所需要的素质即集中体现在在上述方面52失败的项目经经理计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风风险变成了现现实而无所作作为团队无凝聚力力，矛盾无法法解决客户／用户关关系不好滥用／浪费资资源小组／部门间间配合、协调调不好不能争取到上上级支持项目文档不规规范……53项目经理的主主要项目管理理职能-11确定项目的需求和工作范围2确定、识别项目干系人、组织结构及工作关系，组建项目团队3制定详细的工作任务清单4规划项目所需的资源5估算项目时间需求6估算项目费用预算7计划项目的其他的需求8制定初步的项目管理流程项目经理面向向管理的职能能不同于其面面向技术或事事务过程方面面的职能：54项目经理的主主要项目管理理职能-29识别和分析项目的风险，制定应对计划和应急计划10任务分配/安排，授权，执行的组织11协调项目所涉及的各方面（使用方、供应商等）、各成员12进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等，跟踪项目里程碑13进行项目采购和外包部分的管理（计划、执行和控制）14发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案执行15组织（或参与）项目的阶段评估、审查16保障项目所需资源，同时进行项目团队建设17与项目干系人沟通项目的状态55优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备备的具体能力力56例子：项目经经理的职责-1某公司项目经理理的职责描述述计划对所有合同文文件完全熟知知对需实施和控控制的项目制制定基本计划划领导项目程序序的准备领导项目预算算的准备领导项目进度度安排的准备备领导项目的基基本设计准备备及总的规范范的准备领导现场实施施活动的组织织、实施和控控制计划的准准备定期对计划和和相关程序进进行检查评价价，在必要的的时候对项目目的计划和程程序进行改变变组织制定项目组织织结构图对项目中的各各职位进行描描述，列出项项目主要监管管人员的职责责、范围参与项目主要要监管人员的的挑选开发项目所需需的人力资源源定期对项目组组织进行评价价，必要的时时候对项目组组织结构及人人员进行调整整57例子：项目经经理的职责-2某公司项项目经经理的的职责责描述述（续续）领导领导项项目合合同中中规定定的所所有工工作在项目目组中中建立立决策策以授授权系系统，，以便便在适适当的的层次次做出出决策策促进项项目主主要人人员的的成长长设立项项目主主要人人员的的目标标，并并为其其建立立结交交考核核标准准培养团团队精精神辅助解解决存存在于于承担担项目目不同同部门门或小小组之之间的的分歧歧或问问题对项目目总体体进展展情况况保持持了解解，以以避免免或减减少潜潜在问问题的的发生生对关键键问题题确立立书面面的战战略指指导原原则，，清楚楚定义义责任任和约约束控制监督项项目的的活动动，使使项目目的进进展与与项目目目标标及公公司总总体政政策相相一致致监督项项目的的活动动，使使项目目的进进展与与合同同、计计划、、程序序及顾顾客的的要求求相一一致对人员员进行行控制制，保保证其其遵守守合同同条款款密切监监督项项目的的有关关活动动，建建立有有关““变更更”的的沟通通程序序，对对有关关项目目范围围可能能的变变更进进行必必要的的评价价和沟沟通对成本本、进进度及及质量量进行行监控控，保保证及及时报报告与顾客客及有有关组组织保保持有有效的的沟通通58项目经经理的的境界界心中无无招，，手中中无招招心中无招，手中有招心中无招，手中无招心中有招，手中有招59第二章章地地产项项目启启动意义项目选选择立项书书（Charter）60项目启启动最最重要要的任任务作出立立项决决定，，明确确项目目最终终目标标提出对对项目目的总总体要要求任命项项目经经理，，明确确其责责权61项目启启动项目启启动：：为项项目做做出方方针性性、纲纲领性性的框框定、、指南南做出立立项的的决策策（项项目选选择）），确确立项项目的的启动动发布项项目立立项书书(ProjectCharter,或称项项目任任务书书、项项目纲纲要、、项目目章程程)宣告项项目的的启动动委任项项目经经理，，列出出项目目经理理权限限和责责任，，如人人力资资源使使用、、向上上级汇汇报项项目状状况概要描描述项项目总总体目目标、、总体体范围围对项目目各方方面的的总体体要求求、成成功标标准定定义最基本本的项项目实实施条条件，，如与与范围围、时时间、、费用用、资资源等方面面相关关的项项目的的总体体假定定、约约束等等62项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目目目标的的层次次性63李嘉的的做法法——积极沟沟通，，了解解清楚楚公司司、部部门、、领导导的目目标和和意图图把项目目目标标和项项目需需求、、项目目要求求写下下来，，跟领领导确确认明确列列出项项目的的交付付物（如有有可能能）写写下项项目的的总体体思路路、请请领导导或有有经验验的同同事确确认64课程内内容地地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制变更控制65第三章章项项目核核心计计划概述范围计计划时间计计划资源计计划费用计计划66项目核核心计计划1.清晰准准确地地了解解项目目的目标和和总体体要求求2.清楚完完备地地定义义项目目的工作范范围，，并进进行详详细的的工作作分解解3.进行任任务排排序和和工期期估算算，分配所所需资资源4.估算项项目的的费用用（成成本））/现金流流项目执执行和和控制制项目核核心计计划项目目目标项目工工作范范围项目工工作分分解项目进进度项目资资源安安排项目费费用预预算67项目前前期计计划过过程的的时序序整个计计划过过程是是一个个综合合、融融合的的过程程几乎每每个过过程间间都有有输出出输出出/输入关关系时间目标,要求,条件工作范范围时间资源风险费用采购沟通质量项目总体计计划68项目范围计计划你能清楚、完备备地识别、、界定项目目要做的工工作吗？有有经验的项项目经理在在一接手项项目工作后后要做的第第一件事69课程内容地地图项目管理总总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模模式风险控制变更控制70为什么要进进行范围管管理？面临的问题题为什么我做做工作时把把握不准目目标和方向向？为什么实际际动手做工工作时才冒冒出一些意意想不到的的或“计划划外”的工工作？为什么工作作做完后我我们与供应应商/服务商之间间、我们与与领导之间间、我们与与配合工作作的各部门门之间、项项目领导与与项目成员员之间经常常为工作结结果“是不不是应该是是这个样子子”产生不不同的理解解甚至发生生纷争？为什么我没没办法做出出一个详细细、全面的的项目计划划？为什么我每每周安排工工作时总是是“跟着感感觉走”？？……………71范围管理——解决“做什什么”的问问题明确、清晰晰、详细地地定义为了了成功达到到项目目标标，什么工工作且仅该该部分工作作包括在项项目范围中中“什么”包包括：产品品（交付物物）、服务务、所承诺诺的维护等等定义上述工工作范围的的相关条件件：假定、、约束、对对方责任、、依赖条件件等是项目计划划、执行行、监控和和验收的基基石，可用用以对项目目范围达成成共同的理理解，并确确认共同的的理解72描述项目范范围的三个个文档项目立项书书——项目的“宪宪章”：总总体目标和和要求项目范围说说明书（ScopeStatement）——基础的基础础：交付成成果和主要要任务WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解结结构）——整个项目管管理的核心心：工作活活动的分解解73项目范围描描述的三个个层次任务书、立立项书工作范围说说明书WBS74工作范围说说明书主要要内容项目交付成成果及其验验收描述项目主要工工作任务描描述项目假定项目约束变更管理办办法（可选选）75在进行范围描描述时会涉涉及到——通常在《项目范围说说明书》或《项目立项书书》中须确定以以下内容以以使项目范范围更清楚楚、项目计计划更合理理、更可实实现：项目假定项目约束验收标准不在范围内内说明76项目假定假定(Assumption)是在进行项项目计划时时，为实现现项目目标标应视为成成立、真实实、确定的的依赖条件件；该条件件不成立将将影响项目目目标的实实现一般来说假假定条件是是位于项目目组外部的的、项目管管理人员不不可控的因因素，而不不是项目管管理人员应应去努力做做到的、可可控的方面面假定条件的的识别过程程不是一次次性过程，，会反复进进行多次项目的假定定条件应被被详细记录录并周知所所有项目干干系人假定条件隐隐含了项目目潜在的风风险例子：公司司采购部门门将在8月1日前完成项项目所需两两台大型服服务器的采采购（现场场到货），，以便项目目于8月10日开始系统统测试77项目约束/限制约束/限制(Constraint)对项目目标标的实现起起限制、约约束作用的的因素，项项目必须在在这些因素素的制约下下进行计划划、实施和和控制，项项目某些方方面的目标标或子目标标将受到明明确的影响响约束/限制也是项项目管理人人员不可控控的因素约束/限制有时是是对项目的的要求，有有时是项目目实施的现现实条件、、环境，项项目必须在在其限定和和要求之下下达到预定定目标例子：（（1）限于市市人民银银行关于于各银行行进行联联调测试试日期的的规定，，我方银银行项目目组必须须于9月1日完成我我方系统统的自我我模拟测测试；（（2）奥运会会将于2008年9月1日开始……78验收标准准、不在在范围内内说明验收标准准(AcceptanceCriteria)工作成果果的检验验标准，，达到即即视项目目某方面面的工作作成果符符合要求求、得到到验收方方的接受受项目的每每一子目目标、交交付物和和任务都都应有明明确的验验收标准准。对于于某些隐隐含的标标准应在在项目文文档中书书面明确确表述出出来不在范围围内说明明(Exception)明确表述述出来的的不属于于项目范范围的任任务或目目标目的是为为了避免免对范围围易产生生的误解解79WBS———工作范围围定义是项目成成功的关关键之一一，是其其他很多多项目子子计划的的基础把工作范范围说明明书中的的各项任任务分解解为更具具体的、、更详细细的、更更便于管管理的细细项WBS的主要目目的是：：提高费用用成本、、时间和和资源使使用预算算的精度度为项目状状况评估估和监控控定义一一个计划划基准便于项目目任务和和责任的的分配安安排归根到底底，为项项目的计计划、执执行、控控制提供供基础“如果没没有一个个好的工工作范围围定义，，项目最最终的费费用将会会超出预预算，因因为不可可避免的的变更将将会打乱乱项目实实施的节节奏，引引起返工工，增加项目目所需时时间，降降低项目目团队的的士气和和工作效效率”使用以前前同类项项目的WBS作为模板板是个很很好的办办法80分解直至至得到WBS：任务一1子任务2.1活动2.2……..1活动2.2……..1活动2.2……..1活动2.2……..n子任务2.2子任务2.3任务二2子任务3.1子任务3.2任务三3任务四4项目目标标（工作包包WorkPackages）层次一层次二层次n81WBS的分解方方式按生命周期期分解按主要工工作/部件分解解按项目的的各工作作归属分分解（按按组织））其他（如如复合法法等）82WBS编制的三大原则则完备所有项目目的任务务都在WBS之内，不不在WBS之内的任任务也不不在项目目的工作范围之之内详细可管理、、可控、、方便以以此为基基础制定定其他计计划。确定适当当的WBS层次，最最低层WBS的元素需需对应有有形的交交付物，，必须有有责任人人。尽量逻辑辑化使项目干干系人便便以理解解、方便便以后的的项目管管理83简单例子子：工作作范围说说明书及WBS编制-1招待活动动计划项目概述述2004年是集团团成立20周年大庆庆的一年年，出于于营销的的考虑，，集团计计划在2004年春节前前在深圳圳举办一一场大型型招待活活动，主主要邀请请关键大大客户和和行业大大客户参参加。活活动的主主要内容容为回顾顾DSA集团的光光辉成就就和历程程，感谢谢对集团团的成功功有重要要影响的的重要客客户，同同时宣传传介绍2004年推出的的IT服务和其他他新产品；；然后是文文艺招待晚晚会，邀请请国内著名名的演艺大大腕为客户户们表演音音乐歌舞和和曲艺节目目。84常见错误提提醒一上来就先动动手，没有有先定义项项目的工作作范围或定定义不够详详细/准确（直至至工作包）），项目的的计划和执执行没有基基础项目责任、、任务、技术边界没没有定义清清晰，引起起各方纷争争没有分析项项目假定条条件，或假假定条件没没有通知到到相关方，，或相关方方不接受该该假定条件件，假定条条件最终还还是“假””的项目的约束束条件未考考虑充分，，导致项目目计划不合合理无明确的验验收标准，，验收时无无依据或产产生不同理理解定义出来的的项目工作作范围描述述文档没有有在项目干干系人中进进行充分沟沟通85项目时间计计划把项目工作分分解、进度度、资源、、成本结合合为一体，，清楚地知知道何时何何人该干何何事86课程内容地地图项目管理总总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模模式风险控制变更控制87为什么要进进行良好的的时间计划划？面临的问题题为什么我的的工作总是是控制不好好完成的时时间？为什么我的的计划总是是不能实现现？为什么么总是“计计划没有变变化快”？？对于做好的的工作进度度计划，我我需要分析析和关注哪哪些重要的的方面？对于我的进进度计划，，为什么总总有人报怨怨说各任务务间的关系系性不好？？…………88经常见到这这样的项目目时间计划划……只有少数几几个时间点点,分解不够细细，没有其其他信息，，起不到足足够的指导导作用跟人力资源源计划脱节节，或无足足够人员安安排一旦出现变变化要修改改非常麻烦烦，所有的的时间要一一一修改未考虑风险险的因素89项目进度表表项目时间计计划项目中都有有哪些具体体活动要完完成？这些活动谁谁先谁后？？这些活动各各需要多长长时间来完完成？这些活动各各需要多少少人来完成成？顺序工期开始结束资源活动11……………………活动22……………………活动33……………………………………………………活动nn……………………90如何得到进进度计划？？为了得到项项目时间进进度表，我我们要进行行：项目活动定定义——列出为完成成项目的各各项须交付付任务需执执行的各具具体项目活活动（可跟跟WBS分解结合进进行）项目活动排排序——确定各项目目活动间的的相互关系系活动工期估估算——估算要完成成各项目活活动所需的的时间项目进度表表编制——分析活动排排序、活动动工期和资资源需求，，编制项目目进度表91活动排序招聘3天租车船3天作证件2天演习6天培训4天买武器10天开始结束各节点(框)表示一项活活动92关键路径是项目路径径网络图中中耗时最长长的路径，，该工期代代表了完成成项目的最最短时间关键路径中中任何一活活动的延期期将导致全全整个项目目的延期有经验的项项目经理会会把较多的的精力集中中在关键路路径中的活活动上关键路径可可能多于一一条关键路径在在项目实施施过程中可可能会发生生变化93活动间顺序序关系：先先导关系ABABABABFS:Finish-StartA结束后B才开始FF:Finish-FinishA结束后B才结束SS:Start-StartA开始后B才开始SF:Start-FinishA开始后B才结束94活动间关系系:提前、滞后后提前Lead滞后Lag95示例-1做菜——分析活动间间关系，画画出网络图图，找出关关键路径编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30B洗白菜10C切肉5D炒白菜12E做红烧肉20F上桌296示例-2做菜——活动间关系系编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做红烧肉20CF上桌2D，E97示例-3做菜——网络图,关键路径编号活动工期（分钟）前导A买菜（白菜、猪肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做红烧肉20CF上桌2D，EB10E20D12C5A30F298各进度计划划表示法的的特点进度网络图图-很好的进度度计划工具具可清楚地可可表达出项项目活动间间的关系可标标识识出出关关键键路路径径、、工工期期和和活活动动的的顺顺序序甘特特图图作为为项项目目计计划划的的工工具具较较弱弱，，但但它它是是很很有有效效的的项项目目计计划划或或进进程程的的展展示示和和汇汇报报工工具具不易易表表达达活活动动间间的的关关系系（（在在某某些些形形式式的的甘甘特特图图中中不不能能表表达达活活动动关关系系））里程程碑碑表达达出出项项目目中中的的关关键键事事件件很适适合合用用来来向向上上级级领领导导或或客客户户进进行行沟沟通通里程程碑碑的的工工期期为为099常见见错错误误提提醒醒没有有项项目目进进度度计计划划，，或或仅仅有有里里程程碑碑式式的的粗粗略略计计划划，，不不足足以以以以此此指指导导项项目目执执行行或或项项目目控控制制，，对对项项目目的的进进度度情情况况难难以以作作出出判判断断进度度计计划划的的作作出出未未考考虑虑项项目目风风险险因因素素时间间计计划划的的作作出出无无依依据据，，只只有有一一个个大大致致估估计计项目目进进度度计计划划变变更更随随意意，，没没有有稳稳定定的的时时间间目目标标100项目目资资源源计计划划需要要什什么么人人？？多多少少人人？？多多长长时时间间？？这这些些人人如如何何组组织织、、分分工工管管理理？？不同形式式的组织织要注意意什么问问题？101课程内容容地图项目管理理总体框框架核心计划划范围计划划时间计划划资源计划划成本计划划执行保障障质量管理理团队建设设沟通管理理项目控制制常规控制制模式风险控制制变更控制制102为什么要要进行资资源计划划？面临的问问题为什么我我安排的的人员经经常不是是太忙就就是太闲闲？我该该向领导导要多少少人、安安排多少少人来做做这件工工作？我是不是是应该规规划好这这些人员员的技能能和经验验要求以以及投入入到这项项工作中中的时间间段？103项目资源源计划项目资源源计划要要解决的的问题：：项目的全全部工作作需要什什么人、、多少人人来做？？他们各各自要参参与项目目多长时时间？整个项目目团队以以什么样样的组织织结构来来执行？？项目团队队中的各各角色有有何职责责？项目要使使用到何何种重要要设备或或材料？？104项目资源源计划要要做的工工作：在项目启动动时大致致估算所所需资源源情况（（不需要要非常准准确）在进行时时间计划划时，以以WBS为基础、、考虑工工作量、、工作时时间、资资源能力力、资源源成本等等因素，，为每一一个工作作包安排排适当的的资源把上述安安排汇总总得到项项目资源源配备计计划，并并明确每每一小组组、角色色的责任任，复杂杂的项目目可按项项目组织织结构画画出组织织结构图图105资源配备备计划内容：项目的全全部工作作需要什什么人多少人来来做他们各自自要参与与项目多多长时间间各做什么么工作、、具体职职责是什什么要做出该该计划，，应对以以下方面面进行分分析、综综合：WBS进度计划划现有资源源状况风险费用可以与WBS及进度计计划结合合，或使使用项目目管理工工具编制制出来106项目费用用/成本计划划项目可以以花多少少钱？这这是怎么么估算出出来的？？为了按这这个目标标控制住住项目成成本在计计划时该该做什么么工作？？107课程内容容地图项目管理理总体框框架核心计划划范围计划划时间计划划资源计划划成本计划划执行保障障质量管理理团队建设设沟通管理理项目控制制常规控制制模式风险控制制变更控制制108为什么要要进行费费用管理理？面临的问问题：这项工作作我将花花掉公司司多少钱钱？项目目利润是是多少？？预算是是多少？？你的预算算合理吗吗？依据据是什么么？项目预算算考虑项项目风险险的因素素了吗？？在项目实实施过程程中，如如何评估估其费用用方面的的表现？？依据是是什么？？有何科科学的评评估方法法？这个项目目会亏损损吗？你你如何保保证项目目实际总总费用能能控制在在你的预预算之内内？109全面成本本管理与与传统造造价管理理控制力力度对比比一个项目目的开发发成本大大体可以以下六大大部分:1、土地成成本；2、前期费费用；3、工程成成本；4、营销成成本；5、管理成成本；6、财务成成本。土地成本本、管理理费及财财务成本本在项目目初期即即可大部部分确定定，其波波动幅度度微小，，可控性性相对较较小；前期费用用、工程程成本、、营销成成本则会会因为项项目本身身情况、、涉及复复杂因素素众多等等而出现现前后测测差异较较大的情情况，如如采取有有效措施施，则可可压缩性性（可控控性）较较强。110项目费用用成本管管理思路路资源计划划项目费用用预算项目费用用计划基基准项目费用用控制工作范围围资源信息息任务工时时变更项目状况况111项目费用用计划项目费费用计计划过过程包包括：：费用估估算——估算要要完成成项目目活动动所需需资源源将耗耗用多多少费费用（（总预预算））费用分分配——把费用用预算算分配配到每每一项项活动动中以以获得得项目目费用用计划划基准准112关于项项目费费用（（成本本）在很多多项目目中，，费用用超出出预算算的主主要原原因是是项目目周期期超出出计划划或者者项目目中的的变更更费用用（项项目延延期））项目的的前期期对费费用的的可控控力较较大，，越往往后越越小当项目目费用用作为为项目目奖励励的指指标之之一时时，建建议在在制定定项目目预算算时清清楚地地分开开项目目可控控费用用和不不可控控费用用，利利润今今年要要下达达的成成本控控制指指标。。项目费费用包包括（（但不不限于于）下下列各各项的的费用用：人力资资源设备材料风险准准备金金113常见错错误提提醒无费用用基准准计划划或计计划不不足够够详细细（无无费用用分配配），，对项项目费费用的的发生生无从从判断断和控控制费用计计划无无依据据，只只有一一个大大致的的估计计计划时时未考考虑项项目风风险，，项目目没留留风险险储备备金114课程内内容地地图项目管管理总总体框框架核心计计划范围计计划时间计计划资源计计划成本计计划执行保保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模模式风险控制变更控制115项目核心计计划总结：：操作方法法项目启动项目目标项目要求范围说明工作成果及及验收标准准主要工作的的说明WBS进度计划任务、时间间、资源的的结合资源计划人员数量、、角色、责任、结构构、投入时时间费用计划费用总预算算费用分解项目核心计计划116李嘉的做法法——详细了解掌掌握项目基基本信息，，深入分析析项目情况况分解WBS，大致安排时时间和人员员和项目主要要成员一起起对以上计计划框架从从头到尾细细化一遍分析关键路路径，适当当调整对资源和时时间进行平平衡、调整整提交计划给给领导（或或监控部门门）审批或或确认（可可能有修改改）把计划（或或计划要点点）发送相相关部门进进行确认（（可能有修修改）117第四章项项目执执行保障概述质量管理团队建设项目沟通118课程内容地地图项目管理总总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模模式风险控制变更控制119项目质量管管理为了保证最最终项目结结果的质量量我们是否否可以保证证项目过程中每一一个环节的的质量？120为什么要进进行质量管管理？面临问题为什么每个个人的工作作都做了，，但结果偏偏偏就不是是我想要的的呢？为什么我们们总是出了了质量问题题才事后““救火”？？我们能不不能事前““防火”？？怎么做才才能“防火火”？质量问题还还是出了，，为什么我我们出了很很多次同样样的问题？？为什么老老是在同一一块石头上上绊倒？121项目质量管管理过程质量：满足足明确或隐隐含需求的的全部属性性质量管理过过程包括:质量计划——确定项目应应遵从的质质量标准并并确定如何何遵从它质量保证——评估项目状状况以保证证项目遵从从相应的质质量标准质量控制——监督项目具具体工作成成果，判定定其是否符符合质量标标准，并确确定消灭导导致不良质质量的原因因质量管理的的对象既包包括产品也也包括服务务122项目质量管管理的概要要过程-1确定项目质质量管理目目标有选择地确确定项目质质量管理的的重点对象象质量管理活活动的组织织、责任、、所需资源源的确定、、分配/动员和活动动推进确定质量标标准和允许许的偏差范范围制定项目质质量保证措措施制定项目质质量控制措措施确定检验、、测量方法法制定标准操操作流程和和标准模板板123项目质量管管理的概要要过程-2进行质量宣宣讲和相关关培训，保保证全员了了解项目质质量措施、、流程和标标准，掌握握质量管理理相关技术术在项目实施施过程中贯贯彻执行质质量保证措措施对项目工作作结果（包包括阶段结结果和最终终交付成果果）执行质质量控制措措施对质量结果果、质量问问题的记录录分析质量结结果，制定定纠正措施施执行纠正措措施质量审计，，保证项目目整体质量量管理的有有效性124质量计划的的内容质量计划内内容包括：：质量目标质量组织质量责任关于质量标标准的描述述质量保证措措施质量控制措措施125质量保证质量保证与与质量控制制的比较质量保证措措施的例子子：定义项目文文档模板规定技术操操作规范并并执行设计/采用对质量量有提高的的技术和流流程通过培训严格的外包包方挑选过过程“人机物法法环”126质量控制监督项目具具体工作成成果，判定定其是否符符合质量标标准，并确确定消灭导导致不良质质量的原因因清楚以下概概念的区别别有重要：：预防（排除除错误于流流程之外）），检查（（排除错误误于交付给给用户之前前）特殊原因（（异常事件件），随机机原因（正正常过程偏偏差）127质量控制方方法和技术术-1检查衡量、测试试、检验以以判定结果果是否符合合质量标准准控制图目的是判断断过程是否否“受控””以时间为横横轴，图形形化地表示示过程的结结果相对于于标准或平平均值的分分布可看出结果果是否在正正常范围内内、异常结结果是由随随机原因还还是异常原原因引起的的正在受控的的过程不应应进行调整整即可用于多多次重复的的工作结果果，如连续续50次的系统响响应时间测测试，也可可用于：费用和进度度的背离工作范围变变更的程度度和频度项目文档中中的错误帕累托图(Pareto)找出并解决决最主要的的问题以便便在质量改改进方面取取得最显著著的成效用柱状图按按顺序表示示错误出现现的频率80/20法则，出现现频率最高高的问题应应优先解决决128质量控制方方法和技术术-2统计抽样抽取部分样样本进行检检查以得到到对整个工工作结果的的质量判断断可减少质量量控制的费费用流程图用于分析问问题可能出出现的原因因趋势分析根据历史数数据用数学学方法预测测未来的结结果129控制图-1_X上控制限下控制限上下控制限限之外表示示结果失控控经验法则：：Ruleof7130控制图-2_X上控制限下控制限Ruleof7的两种情形形经验法则：：Ruleof7131帕累托图40302010100752550累计百分比起因频率各类缺陷事件件数量00各类缺陷事件件的百分比132鱼刺图价格上涨生产率低供应商失误汇率因素工资上涨低质量沟通不足费用超出预算算供应商劳动力因素返工133六西格玛解决决问题的模型型——DMAIC界定问题（Define）测量（Measure)分析（Analyze)改进（Improve)控制（Control)1342.3一个案例界定问题顾客之声,过程,特许任务书发票错误鱼刺图,过程图测量黑带带领测量,了解现有水平25%NO.错检查表MSA分析研究测量结果寻找关键因素计酬方法错误ABC回归分析改进根据关键因素提方案,再分析量质兼顾计酬平衡记分卡控制定期测量，改进顾客投诉降低程序文件化步骤团队行动行动成果工具示例背景：一家大的用电电话中心处理理货物定单的的公司发现延延迟付款现象象严重，催款款成本很高，，财务副总裁裁倡导用六西西格玛解决问问题。1351990年大多数公司6-Sigma目标民航失事率(0.43ppm)2000年大部分电子产业6-Sigma目标2到3个Sigma项目=5倍改善3到4个Sigma项目=10倍改善4到5个Sigma项目=27倍改善5到6个Sigma项目=70倍改善行李失误率136李嘉的做法——在项目前期和和过程中对项项目中的质量量薄弱环节进进行分析，制制定针对性的的QC措施对自我、项目目成员、其他他部门人员、、领导、外包包方等人的沟沟通、铺垫、、确认、约定定、帮助、提提高等，这需需要对相关人人员的技能、、特点进行了了解规范化、标准准化、流程化化：项目级的的公共的、统统一的或重复复性的工作（（另外，部门门级的，企业业级建议领导导去做）文档化对于尚部门无无质量要求或或标准而又没没有太大把握握的工作，制制定质量要求求或标准，特特别是不熟悉悉的合作方统一软件工具具及其格式和和其他设置保证沟通平台台对工作足够够支持……137项目团队建设设我们的项目团团队有足够的的战斗力吗？？能保证一群出出色的团队成成员做出出色色的成果吗？？138课程内容地图图项目管理总体体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式式风险控制变更控制139为什么要进行行团队建设？？面临问题为什么我们整整个项目所涉涉及的人员配配合总是不太太好？为什么一到关关键时间我总总是觉得我们们人心不齐、、各有各的想想法、没有凝凝聚力？为什么我们的的士气不高？？领导给我的人人员能力不够够，我能怎么么办？听天由由命？140理解人，才能能管理人人的需求人的心态人的行为模式式把人当作机器器是很多管理理者的通病！！141项目团队面临临……在项目初期，，团队成员心心态较积极，，急于着手工工作，但：“我们的项目目目标是什么么？”“整个项目计计划用多长时时间完成？都都有哪些任务务？”“我在项目中中处在什么位位置？我归谁谁领导？我将将跟谁配合？？我跟他们合合得来吗？””“我都该些干干什么事？””“将会怎样评评价我的工作作？”“做了这个项项目我会得到到什么？我会会做得愉快吗吗？”“……？”项目实施过程程中：“这两个星期期加班我累死死了，真不想想干了！”“设计组老是是埋怨我们组组不理解他们们的‘天才创创意’，其实实他们根本没没写清楚。如如果明天他们们的态度还是是这样的话我我们就不会对对他们客气了了！”“上周我干得得这么出色，，比其他人好好很多，项目目经理好象没没看见一样，，真没劲！””“下周开始的的新任务我实实在是没把握握，不知道找找谁可以指点点一下我？””“呆在这个项项目里一点意意思都没有，，死气沉沉，，还不如去张张三他们那个个项目呢！””“项目经理从从来没专门找找我聊过，不不知道他对我我的评价怎么么样？”142项目团队建设设提高项目中个个人和团队的的能力以提高高整个项目的的绩效项目团队建设设的目标：使项目成员目目标一致使项目成员更更好地进行配配合和协调，，有良好的工工作气氛、适适当的竞争，，减少冲突使项目组在一一个大的机构构环境中凝聚聚成一个有效效的团队提高项目的工工作能力和效效率在矩阵型的结结构，项目团团队建设通常常难度较大。。如何在这种种结构在进行行有效的管理理通常也是项项目团队建设设的成功关键键，这是项目目经理的责任任143案例分析：项项目中如何“管人”某项目，项目目经理杨XX，项目组成员9人杨XX，25岁，技术能力力很强，业务务很熟悉（任任命他为项目目经理的原因因）。第一次次带项目项目组中有杨XX的好友李X，两人关系很好好。另有石X，技术和业务尚尚不熟，但对对管理较有感感觉因项目任务较较重、时间紧紧，大家每天天都要加班，，紧张工作了了三个月之后后士气低落。。杨XX注意到了，他他下令每个人人都要加倍努努力按计划完完成工作。对对此项目成员员普遍不太高高兴，但都服服从了。李私私下对杨说他他身体不舒服服，希望照顾顾一下，杨就就给他安排了了工作量较小小的任务项目组中另有有一成员发烧烧，去医院看看病后休息了了一天半，之之后杨要求他他把耽误的时时间追回来对上述杨的种种种处理方法法，有两名项项目成员对杨杨表示有意