现代项目管理、成本管理及风险管理案例精讲

现代项目管理第一章现代项目管理的最新发展第一节现代与传统项目管理

一、项目管理的发展现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：

80年代之前被称为传统的项目管理阶段，

80年代之后被称为现代项目管理阶段。一、项目管理的最新发展83年上硕士时导师讲的项目管理就是指工程项目的管理。90年去英国进修时，他们认为项目管理包括对于工程项目和各种技术开发项目的管理。98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各种对于各种创新活动的管理。2000年去澳大利亚访问时，他们认为所有一次性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管理的范畴。第一节现代与传统项目管理

二、传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagement，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节现代与传统项目管理

三、现代项目管理阶段

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节现代与传统项目管理第二节项目的基本概念

一、项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。

典型的项目包括：

1．新产品或新服务的开发项目

2．技术改造与技术革新项目

3．组织结构、组织模式的变革项目

4．科学技术研究与开发项目

5．信息系统的集成与开发项目

6．建筑物、设施或民宅的建设项目

7．大型体育比赛项目或文娱演出项目第二节项目的基本概念

二、项目的特性：

1．目的性目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2．独特性独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。第二节项目的基本概念

3．一次性一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

4．制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。第二节项目的基本概念

5．其它特性性这包括：项项目的不确确定性、项项目的风险险性、项目目过程的渐渐进性、项项目成果的的不可挽回回性、项目目组织的临临时性和开开放性等等等。第二节项项目的基基本概念三、项目的的分类1．业务项目目和自我开开发项目业务项目是是由专业性性项目公司司为特定的的客户或业业主所完成成的项目。。自我开发发项目是项项目团队为为自己企业业或组织所所完成的各各种开发项项目。2．企业项目目、政府项项目和非盈盈利机构的的项目企业项目是是由企业提提供投资或或资源，并并作为项目目业主或顾顾客。政府府性项目是是由国家或或地方政府府提供投资资或资源，，并作为业业主或顾客客，而非盈盈利机构的的项目是指指像学校、、社团、社社区等组织织提供投资资或资源，，为满足这这些组织的的需要而开开展的各种种项目。第二节项项目的基基本概念3．盈利性项项目和非盈盈利性项目目盈利性项目目是以获得得平均利润润为目标而而开展的项项目，非盈盈利项目是是以增加社社会福利或或公益为目目标所开展展的项目。。4．大项目、、项目和子子项目按照项目的的规模和统统属关系有有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个个项目可以以组合分解解成各种不不同层次的的子项目。。第二节项项目的基基本概念第三节项项目风险险与项目评评估一、项目风风险项目具有很很多特性，，但是最大大的特性是是项目的风风险性。项项目的风险险性是由于于项目的一一次性、独独特性和不不确定性造造成的，其其中最为关关键都是项项目的不确确定性环境境和项目信信息的不完完备性造成成的。项目的风险险性是一种种造成损失失的可能性性。几乎没没有一个项项目是完全全按照最初初的计划完完成的，项项目变更和和变动带来来了造成损损失的可能能性。二、项目评评估为了避免和和减少项目目的风险就就必须开展展项目评估估。因为项项目评估可可以预测、、分析和识识别项目的的风险，并并据此做出出各种方案案和选择，，以避免和和消减项目目的风险，，从而使项项目业主、、投资者和和项目承包包商避免不不必要的风风险。项目评估可可以按照不不同的评估估主体和评评估目的而而划分成多多种不同的的评估类型型。第三节项项目风险险与项目评评估三、不同评评估主体的的分类1、业主（所所有者）的的项目评估估主要是从项项目的安全全性、收益益性和成长长性等方面面进行评估估。这包括项目目的技术、、经济、运运行、时间间和环境等等各个方面面进行全面面的评估。。项目其他相相关利益主主体的各种种评估都是是以项目业业主的评估估为基础，，从自身或或社会的利利益出发做做出的。第三节项项目风险险与项目评评估2、银行等等投资者（（贷款人））的项目评评估主要是从资资本保全和和收益的角角度进行全全面的评估估，包括资资金的回收收、投资的的收益和经经济促进等等方面进行行全面的评评估。3、承包商商（实施者者）的项目目评估主要是从项项目范围、、工期、造造价、质量量和可施工工性等方面面进行评估估，最重要要的是保证证项目在各各种约束和和前提条件件下的完成成以及能够够有足够的的盈利和收收益。4、政府府机构的项项目评估主要是从全全社会的角角度对经济济可行性、、环境可行行性和社会会资源的最最佳配置等等角度做出出的评估。。第三节项项目风险险与项目评评估四、不同深深度的项目目评估1、项目提案案或项目建建议书2、项目初步步可行性分分析3、项目可行行性分析4、项目价值值工程和可可施工性分分析5、银行的内内部分析报报告6、政府主管管部门的评评估7、最终的项项目决策（（各相关利利益主体的的决策）第三节项项目风险险与项目评评估五、不同时时期的项目目评估1、项目前评评估2、项目跟踪踪评估3、项目后评评估4、项目设计计中的价值值分析5、项目施工工中的价值值分析和可可施工性分分析第三节项项目风险险与项目评评估第三节项项目目风险与项项目评价六、项目的的单项评价价任何项目必必须从下述述几个方面面进行单项项指标的深深入评价以以便确保项项目的可行行性：经济评价：：包括项目目的财务评评价和国民民经济评价价两个方面面，这是最最重要的当当项目评价价工作。技术评价：：主要是项项目技术科科学性、先先进性等评评价。运行评价：：主要是项项目运行条条件和资源源的评价。。环境评价：：主要是关关于项目对对于环境的的影响和所所需环境污污染治理措措施等方面面的评价。。七、项目的的经济评价价1项目的财务务评价这是从业主主或投资人人的角度，，对于项目目的成本和和收益进行行比较而做做出的经济济评价。以以国家现行行的财税制制度为依据据做出的经经济评价。。2项目的国民民经济评价价这是从国家家的角度，，对于项目目的成本和和收益进行行比较而做做出的经济济评价。以以影子价价格和影子子工资等国国民经济数数据为依据据做出的经经济评价。。第三节项项目目风险与项项目评估八、综合评评估在项目单项项评价的基基础上，还还必须运用用一定的方方法对项目目的综合情情况做出全全面的评价价。一般由由两种方法法：一种是将各各单项评价价结果连加加的方法得得到项目的的综合评价价。∑单项项评价＝综综合评价。。一种是将各各单项评价价结果通过过连乘的方方法得到项项目的综合合评价。∏∏单项评价价＝综合评评价。第三节项项目目风险与项项目评估四、项目财财务评价的的主要方法法1净现值法∑（Ci－Co)t/(1＋ic)t≥02内部收益率率法IRR≥ic(IRR＝(I1＋I2)/(NPV1＋ⅠNPV2Ⅰ)3全生命周期期造价法TC＝C1＋C2(C1建设期成本本，C2运营期成本本）第三节项项目目风险与项项目评估二、世界银行行的项目管理理1世界银行的项项目管理过程程第三节项目目风险与项目目评估后评价专题研究向新项目和政策提供后评价结果政策（制定）国别局计划前期准备评估贷款谈判银行执行董事会批准项目执行和监测项目执行审核和影响评价项目完成报告的审查项目完成报告一、项目管理理的基本特性性1．普遍性项目作为一种种创新活动普普遍存在于我我们人类的社社会生产活动动之中，我们们现有的各种种文化物质成成果最初都是是通过项目的的方式实现的的。2．目的性一切项目管理理活动都是为为实现“满足足或超越项目目有关各方对对项目的要求求与期望”这这一目的服务务的。第四节项项目管理的的基本概念3．独特性项目管理既不不同于一般的的生产服务运运营管理，也也不同于常规规的行政管理理，它有自己己独特的管理理对象（项目目），有自己己独特的管理理活动，有自自己独特的管管理方法和工工具，是一种种完全不同的的管理活动。。第四节项项目管理的的基本概念4．集成性项目管理要求求必须充分强强调管理的集集成性特性。。例如，对于于项目工期、、造价和质量量的集成管理理，对于项目目、子项目的的集成管理等等等。第四节项项目管理的的基本概念5．创新性一是指项目管管理是对于创创新（项目包包含有许多创创新之处）的的管理，二是是指任何一个个项目的管理理都没有一成成不变的模式式和方法可供供参考，必须须通过管理创创新去实现对对于具体项目目的有效管理理。第四节项项目管理的的基本概念三、项目与运运营的区别1．工作性质与与内容的不同同“运营”中存存在着大量的的常规性、不不断重复的工工作或劳动，，而“项目””中则存在较较多创新性的的一次性工作作或劳动。2．工作环境与与方式的不同同“运营”工作作的环境是相相对封闭和相相对确定的，，而“项目””的环境是相相对开放和相相对不确定的的。第四节项项目管理的的基本概念3．组织与管理理上的不同一般运营工作作的组织是相相对不变的和和相对持久的的，运营的组组织形式基本本上是分部门门成体系的。。项目的组织织是相对变化化的和相对临临时性的，项项目的组织形形式多数是团团队性的。第四节项项目管理的的基本概念第五节现代代项目管理知知识体系一、定义所谓现代项目目管理知识体体系是指在现现代项目管理理中所要开展展的各种管理理活动中要使使用的各种理理论、方法和和工具等一系系列内容的总总称。现代项目管理理知识体系是是PMI从1984年开始研究，，1996年推出并投入入使用，2000年新版修订，，并以此为蓝蓝本制订了ISO10006标准的一整套套现代项目管管理的程序、、技术、工具具和方法。二、现代项目目管理知识体体系的构成按照PMI的体系可以划划分为如下九九个主要的方方面。1． 项目集成成管理确保各种项目目工作和项目目的成功要素素能够很好的的协调与配合合，以及相应应的管理理论论、方法、工工具。2．项目范围管管理计划和界定一一个项目或项项目阶段需要要完成的工作作和必须要完完成的工作的的管理工作的的理论、方法法、工具。第五节现代代项目管理知知识体系3．项目时间管管理又叫项目工期期进度管理，，是有关如何何按时完成项项目工作的理理论、方法、、工具。4．项目成本管管理又叫项目选价价管理，是如如何在不超出出项目预算的的情况下完成成整个项目工工作，所需的的管理理论、、方法、工具具。第五节现代代项目管理知知识体系5．项目质量管管理如何确保项目目质量，以及及保证项目质质量所需的管管理理论、方方法、工具。。6．项目人力资资源管理如何更有效地地利用项目所所涉及的人力力资源，以及及在项目人力力资源管理方方面所需的管管理理论、方方法、工具。。第五节现代代项目管理知知识体系7． 项目沟通通管理如何有效、及及时地生成、、收集、储存存、处理和最最有效的使用用项目信息，，以及在项目目信息和沟通通管理方面所所需的管理理理论、方法、、工具。8． 项目风险险管理如何识别项目目风险、分析析项目风险和和应对项目风风险，以及项项目风险管理理所需的管理理理论方法、、工具。第五节现代代项目管理知知识体系9． 项目采购购管理也叫做项目获获得管理，是是有关从项目目组织外部寻寻求和获得各各种商品与劳劳务的管理，，以及这一管管理所需的理理论、方法、、工具。第五节现代代项目管理知知识体系三、现代项目目管理知识与与其他知识之之间的关系总共包括三个个方面的知识识：1． 现代项目目管理所需的的项目管理独独特知识2． 一般管理理方面的知识识包括：计划管管理、组织管管理、实施管管理、领导和和控制等方面面的内容。3． 项目所属属专业领域的的知识包括：专业技技术知识、专专业管理知识识、专门行业业知识。第五节现代代项目管理知知识体系图1-1现代项目管理理知识与其他他知识的关系系一般管理的知识与方法项目所属专业业领域管理与与技术知识和和方法社会认可的项项目管理知识识与方法项目管理知识识体系第五节现代代项目管理知知识体系一、天津市城城市交通世界界银行贷款项项目1、方案的提出出2、国别局协调调3、前期准备4、初步评估（（指标、方法法、题目、人人员）5、报告（世行行中国部9人代表团）6、讨论、修改改7、银行内部评评估（StaffAppraisal)案例分析天津市世行贷贷款交通项目目评价模型目标层准则层指标层案例分析评价和确定选用的项目方案战略准则效用准则经济准则改善中低收入者出行公共交通优先提高安全性和可达性项目投资/服务人口交通改善的社会效益项目工程拆迁量项目增加的系统效用满足市民需求效用降低城市污染的效用案例分析准则层指标权重指标层指标权重

战略准则

0.35改善中低收入者出行0.41公共交通优先0.32提高安全性和可达性0.27

经济准则

0.33项目投资/服务人口0.34.交通改善的社会效益0.41项目工程拆迁量0.25

效用准则0.32项目增加的系统效用0.32满足市民需求效用0.45降低城市污染的效用0.23评价和确定选选用的项目方方案战略准则0.35效用准则0.32经济准则0.33改善中低收入者出行0.41公共交通优先0.32提高安全性和可达性0.27项目投资/服务人口0.34交通改善的社社会效益0.41项目工程拆迁迁量0.25项目增加的系统效用0.32满足市民需求效用0.45降低城市污染的效用0.23中环系统改造造内环优化项目目完善路网项目目和平公交站西北半环项目目完善射线项目目第二章项目过程与项目管理过程程第一节项项目工作阶段段划分一、项目管管理的过程现代项目管理理理论认为任任何项目都是是由两个过程程构成：其一是项目的的实现过程其二是项目的的管理过程现代项目管理理将整个项目目的全部工作作看成是由一一系列项目阶阶段构成的一一个完整的项项目生命周期期。二、一般项目目工作阶段的的划分现代项目管理理一般将项目目划分为四个个主要的工作作阶段：1．项目的定义义与决策阶段段在这一阶段中中，人们提出出一个项目的的提案，并对对项目提案进进行必要的机机遇与需求分分析和识别，，然后提出具具体的项目建建议书。在项项目建议书或或项目提案获获得通过以后后，需要进一一步开展不同同详细程度的的项目可行性性分析，最终终做出项目方方案的抉择和和项目的决策策。（附图1）第一节项项目工作阶段段划分结束项目定义与决决策阶段开始始发现问题并提提出建议分析条件和解解决问题的机机遇分析需求并提提出项目提案案编制并提出项项目建议书明确项目目标标、任务、范范围、产出物物的要求图1项目定义与决决策阶段工作作流程图开展项目的初初步可行性分分析（项目的重要要性、可行性性、合理性、、风险性等））审批项目可行行性报告，做做出项目决策策（实实施施还还是是放放弃弃））2．项项目目的的计计划划和和设设计计阶阶段段在这这一一阶阶段段中中，，人人们们首首先先要要为为已已经经决决策策要要实实施施的的项项目目编编制制各各种种各各样样的的计计划划（（针针对对整整个个项项目目的的工工期期计计划划、、成成本本计计划划、、质质量量计计划划、、资资源源计计划划和和集集成成计计划划等等等等））。。同同时时，，还还需需要要进进行行必必要要的的项项目目设设计计工工作作，，以以全全面面设设计计和和界界定定项项目目，，以以及及项项目目各各阶阶段段所所需需要要开开展展的的工工作作，，提提出出有有关关项项目目产产出出物物的的全全面面要要求求和和规规定定。。（附附加加图图2）第一一节节项项目目工工作作阶阶段段划划分分项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2项目目计计划划与与设设计计阶阶段段工工作作流流程程图图3．项项目目的的实实施施与与控控制制阶阶段段在这这一一阶阶段段中中，，人人们们开开始始项项目目的的实实施施。。在在项项目目实实施施的的同同时时，，人人们们要要开开展展各各种种各各样样的的控控制制工工作作，，以以保保证证项项目目实实施施的的结结果果与与项项目目设设计计、、计计划划的的要要求求和和目目标标相相一一致致。。（（附附加加图图3）第一一节节项项目目工工作作阶阶段段划划分分图3项目目实实施施与与控控制制阶阶段段的的工工作作流流程程图图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效4．项项目目的的完完工工与与交交付付阶阶段段项目目还还需需要要经经过过一一个个完完工工与与交交付付的的工工作作阶阶段段才才能能够够真真正正结结束束。。在在项项目目的的完完工工与与交交付付阶阶段段，，人人们们要要对对照照项项目目定定义义和和决决策策阶阶段段提提出出的的项项目目目目标标和和项项目目计计划划与与设设计计阶阶段段所所提提出出的的各各种种项项目目要要求求，，首首先先由由项项目目团团队队全全面面检检验验项项目目的的整整个个工工作作和和项项目目的的产产出出物物，，然然后后由由项项目目团团队队向向项项目目的的业业主主或或用用户户进进行行验验收收和和移移交交工工作作，，直直至至项项目目的的业业主主或或用用户户最最终终接接受受了了项项目目的的整整个个工工作作和和工工作作结结果果，，项项目目才才算算最最终终结结束束。。（（附附图图4）第一一节节项项目目工工作作阶阶段段划划分分结束束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4项目完工与交付阶段的工作流程图一、、项项目目管管理理过过程程一个个项项目目的的全全过过程程或或项项目目阶阶段段都都需需要要有有一一个个相相对对应应的的项项目目管管理理过过程程。。这这种种项项目目管管理理过过程程一一般般由由五五个个不不同同的的管管理理具具体体工工作作过过程程构构成成。。1．起起始始过过程程它包包含含有有：：定定义义一一个个项项目目阶阶段段的的工工作作与与活活动动、、决决策策一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段的的起起始始与与否否，，以以及及决决定定是是否否将将一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段继继续续进进行行下下去去等等工工作作。。第二二节节项项目目管管理理过过程程2．计计划划过过程程它包包含含有有：：拟拟定定、、编编制制和和修修订订一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段的的工工作作目目标标、、工工作作计计划划方方案案、、资资源源供供应应计计划划、、成成本本预预算算、、计计划划应应急急措措施施等等方方面面的的工工作作。。3．实实施施过过程程它包包含含有有：：组组织织和和协协调调人人力力资资源源和和其其它它资资源源，，组组织织和和协协调调各各项项任任务务与与工工作作，，激激励励项项目目团团队队完完成成既既定定的的工工作作计计划划，，生生成成项项目目产产出出物物等等方方面面的的工工作作。。第二二节节项项目目管管理理过过程程4．控控制制过过程程它包包括括：：制制定定标标准准、、监监督督和和测测量量项项目目工工作作的的实实际际情情况况、、分分析析差差异异和和问问题题、、采采取取纠纠偏偏措措施施等等管管理理工工作作和和活活动动。。这这些些都都是是保保障障项项目目目目标标得得以以实实现现，，防防止止偏偏差差积积累累而而造造成成项项目目失失败败的的管管理理工工作作与与活活动动。。5．结结束束过过程程它包包括括：：制制定定一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段的的移移交交与与接接受受条条件件，，项项目目或或项项目目阶阶段段成成果果的的移移交交，，从从而而使使项项目目顺顺利利结结束束的的管管理理工工作作和和活活动动。。第二二节节项项目目管管理理过过程程第二二节节项项目目管管理理过过程程起始过程各管管理理工工作作过过程程之之间间的的相相互互联联系系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施施过过程程控制制过过程程控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示第二二节节项项目目管管理理过过程程第二二节节项项目目管管理理过过程程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程二、、项项目目管管理理过过程程的的应应用用1．不不同同项项目目选选用用不不同同的的管管理理过过程程2．不不同同项项目目的的管管理理过过程程有有不不同同的的内内容容3．不不同同项项目目的的管管理理过过程程会会有有不不同同的的工工作作顺顺序序4．有有些些项项目目管管理理过过程程中中的的活活动动需需要要有有既既定定前前提提条条件件5．大大型型的的项项目目的的管管理理过过程程需需要要更更加加集集成成和和深深入入6．小小型型项项目目或或子子项项目目的的管管理理过过程程相相对对简简单单7．项项目目发发生生变变动动，，则则项项目目管管理理过过程程也也会会发发生生变变动动第二二节节项项目目管管理理过过程程第三三节节项项目目的的生生命命周周期期一、、项项目目生生命命周周期期的的定定义义项目目作作为为一一种种创创造造独独特特产产品品与与服服务务的的一一次次性性活活动动是是有有始始有有终终的的，，项项目目从从始始到到终终的的整整个个过过程程构构成成了了一一个个项项目目的的生生命命周周期期。。美美国国项项目目管管理理协协会会的的定定义义：：““项项目目是是分分阶阶段段完完成成的的一一项项独独特特性性的的任任务务，，一一个个组组织织在在完完成成一一个个项项目目时时会会将将项项目目划划分分成成一一系系列列的的项项目目阶阶段段，，以以便便更更好好地地管管理理和和控控制制项项目目，，更更好好地地将将组组织织的的日日常常运运作作与与项项目目管管理理结结合合在在一一起起。。项项目目的的各各个个阶阶段段放放在在一一起起就就构构成成了了一一个个项项目目的的生生命命周周期期。。二、、项项目目生生命命周周期期的的内内容容项目目生生命命周周期期包包括括下下述述几几个个方方面面的的主主要要内内容容：：1．项项目目的的时时限限包括括一一个个项项目目的的起起点点和和终终点点，，以以及及一一个个项项目目各各个个阶阶段段的的起起点点和和终终点点。。2．项项目目的的阶阶段段包括括一一个个具具体体项项目目主主要要阶阶段段的的划划分分和和各各个个主主要要阶阶段段中中具具体体阶阶段段的的划划分分，，这这种种阶阶段段划划分分将将一一个个项项目目分分解解成成一一系系列列前前后后接接续续，，并并且且便便于于管管理理的的项项目目阶阶段段。。第三节节项项目的的生命命周期期3．项项目的的任务务包括项项目各各个阶阶段的的主要要任务务和项项目各各阶段段主要要任务务中的的主要要活动动等。。4．项目目的成成果项目生生命周周期同同时还还需要要明确确给出出项目目各阶阶段的的可交交付成成果。。这同同样包包括项项目各各个阶阶段和和项目目各个个阶段段中主主要活活动的的成果果。第三节节项项目的的生命命周期期三、项项目生生命周周期的的说明明和描描述既可以以是一一般性性文字字说明明，也也可能能是比比较详详细的的具体体描述述。包包括文文字、、图、、表以以及核核检表表（CheckList）等方方式。。1．典典型的的项目目生命命周期期描述述项目的的生命命周期期可以以分为为四个个阶段段，也也可以以分成成五个个、十十个、、甚至至更多多的项项目阶阶段。。最为为典型型的项项目生生命周周期是是由下下图给给出的的四阶阶段项项目生生命周周期。。第三节节项项目的的生命命周期期资源投投入水水平需求识识别阶段段制定方案阶段实施阶阶段结束阶段项目起起点终点时间典型的的项目目生命命周期期示意意图第三节节项项目的的生命命周期期2．美国国国防防部项项目的的生命命周期期描述述美国防防部1993年修订订的项项目管管理规规程中中，给给出了了下图图所示示的项项目生生命周周期的的项目目阶段段划分分和对对阶段段性的的里程程碑说说明和和描述述第三节节项项目的的生命命周期期

美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4第三节节项项目的的生命命周期期3．一一般工工程建建设项项目的的生命命周期期描述述一般工工程建建设项项目的的生命命周期期也可可以划划分为为四个个阶段段，图图2-9给出了了一般般工程程建设设项目目四阶阶段生生命周周期的的图示示描述述。这这些阶阶段包包括：：第三节节项项目的的生命命周期期阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段一般工工程建建设项项目生生命周周期示示意图图完成程程度100%第三节节项项目的的生命命周期期4．美国国新药药物开开发项项目的的生命命周期期描述述在新产产品研研究与与开发发项目目中，，新药药物研研究与与开发发项目目的生生命周周期是是最具具代表表性的的。下下图给给出了了美国国食品品与药药品管管理局局（FoodandDrugAdministration，FDA）规定定的新新药开开发项项目生生命周周期的的流程程图描描述。。第三节节项项目的的生命命周期期临床前前实验和和新药研研究调查申申请形成稳定性性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开开发项目生生命周期示示意图临床前开发发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1第三章项目组织管管理与项目目经理第一节项项目相关关利益主体体一、项目主主要的相关关利益主体体一个项目会会涉及到许许多组织、、群体或个个人的利益益，这些组组织、群体体或个人都都是这一项项目的相关关利益主体体或叫相关关利益者。。在项目的的管理当中中，一个项项目的主要要相关利益益主体通常常包括下述述几个方面面：1．项目的业业主项目的投资资人和所有有者，最终终决策者。。2．项目的客客户使用项目成成果的个人人或组织。。3．项目经理理负责管理整整个项目的的个人。一一个项目的的领导得、、组织者、、管理者和和项目管理理决策的制制定者，也也是项目重重大决策的的执行者。。4．项目实施施组织与项项目团队完成一个项项目主要工工作的组织织或团队，，一个项目目可能会涉涉及到多个个项目实施施组织或团团队。第一节项项目相关关利益主体体5．项目团队队从事项目全全部或部分分工作的组组织或群体体。是由一一组个体或或几组个体体作为成员员，为实现现项目的一一个或多个个目标而协协同工作的的群体。6．项目的其其他相关利利益主体项目的供应应商、贷款款银行、政政府主管部部门，项目目直接或间间接涉及的的市民、社社区、公共共社团等。。第一节项项目相关关利益主体体二、项目相相关利益主主体之间的的利益关系系1． 项目业业主与项目目实施组织织之间的利利益关系二者的利益益关系中相相互一致的的一面使项项目业主与与项目的实实施组织最最终形成一一种委托和和受托，或或者委托与与代理的关关系。但是是双方的利利益有一定定的对立性性和冲突，，如果处理理不好会给给项目的成成功带来许许多不利的的影响。这这种利益冲冲突一般需需要按照互互利的原则则，通过友友好协商，，最终达成成项目合同同的方法解解决。第一节项项目相关关利益主体体3．项目实施施组织与项项目其他相相关利益主主体之间的的利益关系系现代项目管管理的实践践证明，不不同项目相相关利益主主体之间的的利益冲突突和目标差差异应该以以对各方负负责的方式式，通过采采用合作伙伙伴式管理理（PartneringManagement）和其他的的问题解决决方案予以以解决。第一节项项目相关关利益主体体第二节项项目组织织类型任何一个组组织都是为为完成一定定的使命和和实现一定定的目标而而设立的，，由于每个个组织的使使命、目标标、资源、、条件和所所处的环境境不同，导导致他们的的组织结构构也会不同同。组织结结构从大类类上可以按按照从面向向功能到面面向项目的的程度划分分为：直线线职能型、、矩阵型、、项目型和和组合型四四类。一、直线职职能型组织织直线职能型型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P第二节项项目组织织类型二、项目型型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织织第二节项项目组织织类型三、矩阵型型组织均衡矩阵型型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P第二节项项目组织织类型四、组合型型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P第二节项项目组织织类型第三节项项目团队队一、项目团团队的定义义与特性1．项目团队队的定义项目团队是是由一组个个体成员为为实现一个个具体项目目的目标而而组建的协协同工作队队伍。2．项目团队队的特性⑴项目团队队是为完成成特定的项项目而设立立的专门组组织，它具具有很高的的目的性。。⑵项目团队是是一种一次次性临时组组织。⑶项目团队队由项目工工作人员、、项目管理理人员和项项目经理构构成。⑷项目团队队强调的是是团队精神神和团队合合作。⑸项目团队队的成员在在一些情况况下，需要要同时接受受双重领导导。⑹不同组织织中的项目目团队具有有不同的人人员构成、、不同的稳稳定性和不不同的责权权利构成。。⑺项目团队队还具有渐渐进性和灵灵活性等方方面的特性性。第三节项项目团队队二、项目团团队的创建建与发展任何项目团团队的建设设和发展都都需要经历历形成阶段段、震荡阶阶段、规范范阶段和辉辉煌阶段这这样四个阶阶段。项目目团队创建建与发展四四个阶段的的示意图如如下：第三节项项目团队队项目团队的的创建与发发展阶段示示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段1．形成阶段段形成阶段是是项目团队队的初创和和组建阶段段。在这个个阶段中，，团队成员员由个体而而归属于一一个团队，，总体上有有一种积极极向上的愿愿望，团队队成员的情情绪特点包包括：激动动、希望、、怀疑、焦焦急和犹豫豫，在心理理上处于一一种极不稳稳定的阶段段。在这一一阶段，项项目经理需需要为整个个团队明确确方向、目目标和任务务，为每个个人确定职职责和角色色，以创建建一个良好好的项目团团队。第三节项项目团队队2．震荡阶段段这是项目团团队发展的的第二阶段段。这一阶阶段，团队队成员按照照分工开始始了初步的的合作，有有些成员会会发现项目目的工作与与个人当初初的设想不不一致，有有些会发现现项目团队队成员之间间的关系与与自己期望望的不同，，有些团队队成员与项项目管理人人员和项目目经理发生生矛盾和抵抵触，团队队成员情绪绪的特点是是：紧张、、挫折、不不满、对立立和抵制。。在震荡阶阶段项目经经理需要应应付和解决决出现的各各种问题和和矛盾，需需要容忍不不满的出现现，解决冲冲突，协调调关系，消消除团队中中的各种震震荡因素。。第三节项项目团队队3．规范阶段段经受了震荡荡阶段的考考验后，项项目团队就就进入了正正常发展的的规范阶段段。这一阶阶段的项目目团队的矛矛盾要低于于震荡阶段段。这一阶阶段团队成成员的情绪绪特点：信信任、合作作、忠诚、、友谊、和和满意。项项目经理在在这一阶段段应该对项项目团队成成员所取得得进步予以以表扬，应应积极支持持项目团队队成员的各各种建议和和参与，应应该努力地地去规范整整个团队的的行为和全全体团队成成员的行为为。中金会第三节项项目团队队4．辉煌阶段段是项目团队队不断取得得成就的阶阶段。在这这个阶段中中，项目团团队的成员员积极工作作，努力为为实现项目目目标而做做贡献。这一阶段成成员的情绪绪特点是：：开放、坦坦诚、依赖赖、团队的的集体感和和荣誉感。。项目经理理在这一阶阶段应该积积极放权，，以使项目目团队成员员更多地进进行自我管管理和自我我激励。同同时，项目目经理应该该及时公告告项目的进进程、表彰彰先进的团团队成员，，努力帮助助项目团队队完成项目目计划，实实现项目的的目标。第三节项项目目团队三、团队队精神与与力队绩绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效第三节项项目目团队四、团队队精神的的内涵1．高度的的相互信信任2．相互依依赖性3．统一的的共同目目标4．全面的的互助合合作5．平等的的关系与与积极的的参与6．自我激激励和自自我约束束第三节项项目目团队五、影响响团队绩绩效的因因素除团队精精神外，，其他影影响团队队绩效的的因素有有：1． 领导导不力—项目经理和和管理人人员能力力不足。。2． 目标标不明—项目和项目目管理的的目标不不清楚。。3． 职责责不清—项目相关关利益者者之间的的职责不不明确。。4． 缺乏乏沟通—项目相关利利益者和和项目团团队沟通通不利。。5． 激励励不足—项目团队和和项目相相关利益益者缺乏乏激励。。6． 规章章不全—项目管理和和变更制制度不全全或实施施不利。。7． 约束束无力—主要对于项目目团队成成员行为为约束不不力。第三节项项目目团队第四节项项目目经理一、项目目经理的的角色与与职责1． 项目目经理是是项目的的领导者者/决策人2． 项目目经理是是项目的的计划者者/分析师3． 项目目经理是是项目的的组织者者/合作者4． 项目目经理是是项目的的控制者者/评价者5． 项目目经理是是项目利利益的协协调人/促进者二、项目目经理与与项目相相关利益益者的关关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理理与项目目相关利利益者关关系图第四节项项目目经理不同项目目经理间间的关系系第四节项项目目经理项目业主主的项目经理理设计/监管/造价管理理等专业业项目经经理实施/总包/分包的实施项目目经理不同项目目经理间间的三角角关系位位置三、项项目经经理技技能要要求1．项目目经理理的概概念性性技能能⑴分析析问题题的能能力⑵正确确决策策的能能力⑶解决决问题题的能能力⑷灵活活应变变的能能力第四节节项项目目经理理2．项目目经理理的人人际关关系能能力⑴沟通通能力力项目经经理在在口头头沟通通方面面必须须具备备“听”和“说”两个方方面的的能力力。项项目经经理在在书面面沟通通方面面需要要具备备能够够读懂懂，并并会使使用各各种书书面文文件的的能力力。第四节节项项目目经理理⑵激励能能力项目经经理必必须具具有深深入了了解和和正确确认识识项目目团队队成员员各种种需求求的能能力。。项目经经理要要能够够正确确选择择激励励手段段。制定出出合理理的奖奖惩制制度。。适时地地采用用奖惩惩和其其他一一些激激励措措施。。第四节节项项目目经理理⑶影响他他人行行为的的能力力这包括括：运用职职权去去影响响他人人行为为的能能力。。运用个个人权权力去去影响响他人人行为为的能能力。。⑷人际际交往往能力力与项目目业主主、项项目客客户、、项目目的其其他相相关利利益者者以及及项目目团队队的全全体成成员打打交道道，人人际关关系交交往能能力。。第四节节项项目目经理理⑸处理矛矛盾和和冲突突的能能力其中最最主要要的能能力如如下：：协商的的能力力调停的的能力力妥协的的能力力搁置的的能力力激化的的能力力第四节节项项目目经理理3．项目经经理的的专业业技能能项目经经理在在整个个项目目实现现过程程所需需的处处理项项目所所属专专业领领域技技术问问题的的能力力，这这包括括：项目所所属专专业的的相关关知识识项目所所属专专业的的技术术技能能项目所所属专专业的的管理理技能能第四节节项项目目经理理三、项项目经经理的的素质质要求求1．要要有勇勇于承承担责责任的的精神神2．要要有积积极创创新精精神3．要要有实实事求求是的的作风风4．任任劳任任怨积积极肯肯干的的作风风第四节节项项目目经理理第四章章项目的的集成管管理第一节节项项目目集成成管理理一、项项目集集成管管理的的概念念项目集集成管管理是是指为为确保保项目目各项项工作作能够够有机机地协协调和和配合合所开开展的的综合合性和和全局局性的的项目目管理理工作作和过过程。。项目目集成成管理理的主主要工工作包包括如如下几几个方方面：：1．项项目集集成计计划的的制定定2．项项目集集成计计划的的实施施3．项项目变变动的的总更更控制制二、项项目集集成管管理的的特性性1．综综合性性管理理的特特性2．全全局性性管理理的特特性3．内内外结结合的的管理理4、全要要素的的管理理5、全团团队的的管理理第一节节项项目目集成成管理理三、项项目集集成管管理的的主要要应用用方面面1．项目目工期期与成成本的的集成成管理理2．项目目工期期与质质量的的集成成管理理3．项目目成本本与质质量的的集成成管理理4．项目目进度度、成成本、、质量量与资资源的的集成成管理理5．项目目产出出物与与项目目工作作的集集成管管理6．项目目工作作与项项目目目标的的集成成管理理7．项目目各不不同专专业或或部门门的集集成管管理8．项目目工作作与组组织日日常运运营工工作的的集成成管理理第一节节项项目目集成成管理理第二节节项项目目集成成计划划的概概念一、项项目集集成计计划的的定义义项目目集集成成计计划划是是指指，，通通过过使使用用项项目目其其他他专专项项计计划划过过程程所所生生成成的的结结果果（（即即项项目目的的各各种种专专项项计计划划）），，运运用用集集成成和和综综合合平平衡衡的的方方法法所所制制定定出出的的，，用用于于指指导导项项目目实实施施和和管管理理的的集集成成性性、、综综合合性性、、全全局局性性、、协协调调统统一一的的集集成成计计划划文文件件。。二、、项项目目集集成成计计划划的的作作用用1.指导导项项目目的的实实施施2.激励励和和鼓鼓舞舞项项目目团团队队的的士士气气3.度量量项项目目绩绩效效和和控控制制项项目目的的基基准准4.项目目相相关关利利益益者者之之间间沟沟通通的的基基础础5.统一一和和协协调调项项目目工工作作指指导导文文件件第二二节节项项目目集集成成计计划划三、、项项目目集集成成计计划划编编制制的的工工作作过过程程1.项目目集集成成计计划划的的前前期期准准备备工工作作2.项目目集集成成计计划划的的编编制制工工作作3.项目目集集成成计计划划的的输输出出工工作作第二二节节项项目目集集成成计计划划一、、项项目目集集成成计计划划的的信信息息收收集集通常常项项目目集集成成计计划划前前期期工工作作主主要要需需要要搜搜集集如如下下几几个个方方面面的的信信息息和和资资料料：：1．项项目目的的各各种种专专项项计计划划2．历历史史信信息息与与数数据据资资料料3．组组织织政政策策与与规规定定4．限限制制因因素素与与条条件件5．假假设设前前提提条条件件第三三节节项项目目集集成成计计划划编编制制二、、项项目目集集成成计计划划制制定定方方法法与与工工具具1．集成项项目计划划的方法法集成项目目计划方方法都是是综合各各种项目目管理的的方法和和工具而而构成的的。例如如，对于于项目工工期、成成本和质质量三大大要素集集成计划划的编制制就可以以运用价价值分析析和分步步集成的的方法。。第三节项项目目集成计计划编制制2．项目集集成管理理的技能能和知识识所有参与与项目团团队的成成员都需需要运用用自己的的知识和和技能，，努力分分析和评评价项目目的工作作时间、、所需资资源，所所需预算算等，以以便确定定出能够够达到成成本限制制和进度度要求的的项目集集成计划划。第三节项项目目集成计计划编制制3．项目管管理信息息系统项目管理理信息系系统（ProjectManagementInformationSystem—PMIS）这一工工具和其其中的各各种计划划方法与与模型在在项目集集成计划划编制中中是非常常有用的的。第三节项项目目集成计计划编制制四、项目目集成计计