企业文化-4冲突与整合课件

企业文化：4.冲突与整合

Organizationalculture陶颜博士讲师南京理工大学经济管理学院企业文化：4.冲突与整合

Organizationalcu陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲东风日产：跨越文化冲突的雷区合资企业在合资过程中，一般都会出现因文化差异、思维方式和工作方式等不同而导致的中外冲突，尤其是对一个双方各占50％的合资企业来说，因为势均力敌，冲突几乎就是在所难免。作为中国迄今为止最大的合资合作企业——东风有限刚成立并开始运营一年就陷入了“雷区”。由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困难。结果导致东风花都工厂停工停产，2004年，东风日产乘用车公司被踢出行业前十名，东风有限汽车销售计划未能完成。

东风日产：跨越文化冲突的雷区合资企业在合资过程中，一般都会出东风日产：跨越文化冲突的雷区何为“雷区”？有人总结了八条：缺乏共同的目标追求和价值立场；对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势；员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成；组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢；高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢；研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力；全球化技术与本土化营销模式尚未形成；员工的满意度、忠诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难以形成。东风日产：跨越文化冲突的雷区何为“雷区”？有人总结了八条：缺东风有限的前任总裁是中村克己，现任总裁是中村公泰。面对双方激烈的文化冲突，中村克己在他的中期事业计划“二的三次方”中把“东风和日产两个公司互相学习”作为这一计划的基石。而相互学习的前提就是“克己”。中村克己说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”经过双方的克己、沟通，2005年，《东风日产行动纲领》确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命，“一切以东风有限的利益为最高利益”凝聚为企业的共同纲领。2006年发布的《东风汽车（600006）公司企业文化纲要》又进一步明确，把目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容。

东风日产：跨越文化冲突的雷区东风有限的前任总裁是中村克己，现任总裁是中村公泰。东风日产：通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所发布的“一的三次方”计划中，将计划三角底座的“东风和日产两个公司互相学习”变为了“东风有限成为备受信赖的一家公司”。东风和日产成了天衣无缝的东风有限，而这正是合资企业文化融合所要追求的最高境界。2009年，在第五次员工代表大会上，东风有限正式确定其核心价值观为：客户导向、诚心尽责、公正透明、崇尚业绩、追求卓越。为了确保中外双方沟通和交流的顺畅有效，一些重要的沟通活动变成了制度，成为公司日常运营的重要部分。如总裁与工会主席定期交流会、总裁与员工代表定期座谈会、每年一次的员工代表大会等等。在机构层面，除最高经营委员会外，还成立了八个跨部门的专业委员会，涉及财务、投资、采购、商品规划、质量安全、人事、监察、传播等方面，分别由总裁和副总裁担任会议议长。文化融合的结果使得东风有限2009年在最困难的情况下，完成全年销量92.5万台，同比增长30.5％，实现了历史性的超越。今年，东风有限有望提前两年实现计划中“到2012年完成100万辆”的销售目标。东风日产：跨越文化冲突的雷区通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所一、企业文化冲突及类型文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争1.企业文化冲突的内涵一、企业文化冲突及类型文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和一、企业文化冲突及类型非线性间接性持续性全面性内在性客观性渐进性自发性交融性2.企业文化冲突的特征一、企业文化冲突及类型非线性间接性持续性全面性内在性客观性渐一、企业文化冲突及类型冲突显性文化的冲突价值观的冲突制度文化的冲突经营思想和经营方式的冲突人力资源管理的冲突3.企业文化冲突的表现一、企业文化冲突及类型冲突显性文化的冲突价值观的冲突制度文化一、企业文化冲突及类型企业传统文化与现代文化的冲突指企业的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突企业主文化与亚文化的冲突指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突4.企业文化冲突的类型一、企业文化冲突及类型企业传统文化与现代文化的冲突指企业的新群体文化与个体文化的冲突良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地解决这两者间的冲突4.企业文化冲突的类型群体文化与个体文化的冲突良好的或健全的企业文化总是一种使企业陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲外部环境因素价值观差别地位差别个体差别沟通误会1.企业文化冲突的原因外部环境因素价值观差别地位差别个体差别沟通误会1.企业文化冲Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段感知差异放大差异典型化压制奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段蜜月阶段冲突阶段适应阶段稳定阶段2.企业文化冲突的过程Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一沟通中断非理性反应怀恨心理决策低效率极度保守组织涣散3.企业文化冲突的后果沟通中断非理性反应怀恨心理决策低效率极度保守组织涣散Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突1重视双方文化2明晰双方文化3促进相互适应南希·爱德勒(NancyAdler)的观点凌越指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，妥协指两种文化的折衷与妥协融合指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化4.企业文化冲突的管理Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突1陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲经营宗旨企业精神行为准则组织机构物质文化企业形象1.企业文化整合内容经营宗旨企业精神行为准则组织机构物质文化企业形象1.企业文化相互尊重原则专人负责原则平稳过渡原则求同存异原则充分沟通

原则系统整合原则2.企业文化整合的基本原则相互尊重专人负责平稳过渡求同存异充分沟通系统整合2.企业文二、企业文化整合认识双方文化制定整合目标确定企业文化整合模式制定企业文化整合计划新文化的推进与实施企业文化整合的测评二、企业文化整合认识双方文化制定整合目标确定企业文化整合模同化模式一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程融合模式文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化的进程，需要双方互动地做出一体化的决定，通常会让双方得到，同时也要求双方做出一定牺牲分离模式指几个不同企业在文化上依然保持相对独立性，每种文化变动都较小破坏模式破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。这种模式可能导致最高水平的风险，因而可能是最难管理的4.企业文化整合模式同化一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文注意：5.企业文化整合的注意事项整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、制度文化在目标企业中的和谐统一整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，最后才是精神文化的磨合整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精神文化被目标企业的员工接受注意：5.企业文化整合的注意事项整合目的是使新的企业精神文化案例：我亲历的公司并购后的文化冲突朗讯与阿尔卡特的文化特征？主要存在哪些文化冲突？解决文化冲突的过程中，存在哪些问题？朗讯与阿尔卡特的文化冲突导致了何种后果？如果你是CEO，阿尔卡特与朗讯的文化整合应包含哪些内容？可以采用何种模式进行文化整合？文化整合的该怎样实施？案例：我亲历的公司并购后的文化冲突朗讯与阿尔卡特的文化特征？ThankYou!ThankYou!企业文化：4.冲突与整合

Organizationalculture陶颜博士讲师南京理工大学经济管理学院企业文化：4.冲突与整合

Organizationalcu陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲东风日产：跨越文化冲突的雷区合资企业在合资过程中，一般都会出现因文化差异、思维方式和工作方式等不同而导致的中外冲突，尤其是对一个双方各占50％的合资企业来说，因为势均力敌，冲突几乎就是在所难免。作为中国迄今为止最大的合资合作企业——东风有限刚成立并开始运营一年就陷入了“雷区”。由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困难。结果导致东风花都工厂停工停产，2004年，东风日产乘用车公司被踢出行业前十名，东风有限汽车销售计划未能完成。

东风日产：跨越文化冲突的雷区合资企业在合资过程中，一般都会出东风日产：跨越文化冲突的雷区何为“雷区”？有人总结了八条：缺乏共同的目标追求和价值立场；对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势；员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成；组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢；高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢；研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力；全球化技术与本土化营销模式尚未形成；员工的满意度、忠诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难以形成。东风日产：跨越文化冲突的雷区何为“雷区”？有人总结了八条：缺东风有限的前任总裁是中村克己，现任总裁是中村公泰。面对双方激烈的文化冲突，中村克己在他的中期事业计划“二的三次方”中把“东风和日产两个公司互相学习”作为这一计划的基石。而相互学习的前提就是“克己”。中村克己说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”经过双方的克己、沟通，2005年，《东风日产行动纲领》确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命，“一切以东风有限的利益为最高利益”凝聚为企业的共同纲领。2006年发布的《东风汽车（600006）公司企业文化纲要》又进一步明确，把目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容。

东风日产：跨越文化冲突的雷区东风有限的前任总裁是中村克己，现任总裁是中村公泰。东风日产：通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所发布的“一的三次方”计划中，将计划三角底座的“东风和日产两个公司互相学习”变为了“东风有限成为备受信赖的一家公司”。东风和日产成了天衣无缝的东风有限，而这正是合资企业文化融合所要追求的最高境界。2009年，在第五次员工代表大会上，东风有限正式确定其核心价值观为：客户导向、诚心尽责、公正透明、崇尚业绩、追求卓越。为了确保中外双方沟通和交流的顺畅有效，一些重要的沟通活动变成了制度，成为公司日常运营的重要部分。如总裁与工会主席定期交流会、总裁与员工代表定期座谈会、每年一次的员工代表大会等等。在机构层面，除最高经营委员会外，还成立了八个跨部门的专业委员会，涉及财务、投资、采购、商品规划、质量安全、人事、监察、传播等方面，分别由总裁和副总裁担任会议议长。文化融合的结果使得东风有限2009年在最困难的情况下，完成全年销量92.5万台，同比增长30.5％，实现了历史性的超越。今年，东风有限有望提前两年实现计划中“到2012年完成100万辆”的销售目标。东风日产：跨越文化冲突的雷区通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所一、企业文化冲突及类型文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争1.企业文化冲突的内涵一、企业文化冲突及类型文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和一、企业文化冲突及类型非线性间接性持续性全面性内在性客观性渐进性自发性交融性2.企业文化冲突的特征一、企业文化冲突及类型非线性间接性持续性全面性内在性客观性渐一、企业文化冲突及类型冲突显性文化的冲突价值观的冲突制度文化的冲突经营思想和经营方式的冲突人力资源管理的冲突3.企业文化冲突的表现一、企业文化冲突及类型冲突显性文化的冲突价值观的冲突制度文化一、企业文化冲突及类型企业传统文化与现代文化的冲突指企业的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突企业主文化与亚文化的冲突指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突4.企业文化冲突的类型一、企业文化冲突及类型企业传统文化与现代文化的冲突指企业的新群体文化与个体文化的冲突良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地解决这两者间的冲突4.企业文化冲突的类型群体文化与个体文化的冲突良好的或健全的企业文化总是一种使企业陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲外部环境因素价值观差别地位差别个体差别沟通误会1.企业文化冲突的原因外部环境因素价值观差别地位差别个体差别沟通误会1.企业文化冲Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段感知差异放大差异典型化压制奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段蜜月阶段冲突阶段适应阶段稳定阶段2.企业文化冲突的过程Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一沟通中断非理性反应怀恨心理决策低效率极度保守组织涣散3.企业文化冲突的后果沟通中断非理性反应怀恨心理决策低效率极度保守组织涣散Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突1重视双方文化2明晰双方文化3促进相互适应南希·爱德勒(NancyAdler)的观点凌越指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，妥协指两种文化的折衷与妥协融合指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化4.企业文化冲突的管理Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突1陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲突的整合陈述内容12企业文化冲突及类型3企业文化冲突的原因企业文化冲经营宗旨企业精神行为准则组织机构物质文化企业形象1.企业文化整合内容经营宗旨企业精神行为准则组织机构物质文化企业形象1.企业文化相互尊重原则专人负责原则平稳过渡原则求同存异原则