公司管理读后感

Word———公司管理读后感我为你整理了多篇相关的《公司管理读后感》，但愿对你工作学习有关心。

第一篇：团队管理读后感

关于团队管理读后感

《销售团队管理》读后感

最近始终在看一本书叫《销售团队管理》，书还没有完全读完，但学到的东西已经不少，而且还要反复的细读才能完全消化。本书内容并不枯燥，而以有用为主，配以各种经典案例让你在学习的过程更加深了印象，被评为“销售主管的第一本书”决不为过。

书里首先讲到的就是关于一个销售经理角色认知和转换。

第一就是从“销售业务员”到“销售经理”的转换。有句话说得挺有意思：销售经理就是个大业务员。实际上，这样的理解就是还处于销售业务员阶段。自己的业绩好并不能代表你就是一名优秀的销售经理，但销售经理业绩肯定要好，这是确定的，销售经理业绩好不行，还要带领整个团队有个好业绩。借用一句广告语就是：“大家好才是真的好！”

其次就是从“经理销售”到“销售经理”的转换。说白话点就是从“重业务”到“重管理”的转换。一个胜利的销售经理要具有三个主要素养：管理意识、有预见力量和推断决策力量、职业教练。面对团队人员消失的销售阻力问题，不行以亲力亲为，这样就又陷入到业务的层次上了，而应当作为一个教练，指导销售员，激励销售员，让其自立的完成最终销售。

以上内容仅仅是书的第一章所阐述的，个人感觉还是很受用的，当然借此机会也将这本书推举给全部致力于做管理、带团队的千禧人，盼望大家在看过这本书后都能对销售经理这个职位的熟悉更上一层次，也对指导现实工作、处理实际问题有所关心。

团队管理：读兰西奥尼两本书有感2022-09-1219:16|#2楼

一、选书理由

我的其次任老板曾和我说过，管理拆开来讲就是管事理人，理人就必定要谈到团队管理。大家都在讲如今是一个讲究团队合作的时代，几乎每个聘请需求上都会写与teamwork相关的要求。尽管已有8年的工作阅历，但是我的团队管理力量仍旧有待提高。所以就先挑了这两本号称大卖的书来读，盼望能有一些收获和共鸣。

二、主要内容

先说第一本，《破除藩篱，假如让部门之间不扯皮》。主要观点如下：1.扯皮现象或者说踢皮球现象广泛存在于各种企业组织中；2.要摆脱这个现象，就必需让一个团队或者组织有一个共同的目标，并从这个目标动身依此绽开，让组织的各组成部分了解自己的子目标，最终通过基本的日常管理来实现目标。

原文推出这个结论起源于的一次偶然经受，陪老婆去急症室待产。他发觉急诊室的人员不扯皮，也不踢皮球。一方面，全部人都目标明确，救活来急症室的人；另一方面，为了争分夺秒抢救病人，急症室人员没有多余时间可以供扯皮。所以他的第一层推论就是当一个企业发生危机的时候扯皮现象就会大幅削减，考虑实际的操作需要，进一步将企业危机用"共同的目标"和"达成期限"来替代，认为这样可以获得同样的效果，削减扯皮。

再说其次本书，《团队协作的五大障碍》。主要观点如下:让一个团队无法相互支持协作的缘由有五个，缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、躲避责任、无视结果。让人耳目一新的是他阐述问题的角度，在他看来缺乏信任的表现是团队成员不情愿放开心扉，承认自己的弱点，可怕成为他人的攻击对象；其次，团队成员之间需要进行激烈而直接的思想交锋，这样不但不会分化队伍，反而有利于分散力的形成；再次，不情愿交锋的直接缘由就是欠缺投入，不情愿表达自己的'观点往往表明当事人将自己置于团队之外；第四，由于将自己置于团队之外，所以很简单各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜，在团队中看到问题，尤其是别人的问题不情愿主动提出；最终将个人利益置于整个团队利益至上，不情愿为了团队而牺牲自己的个人利益或者部门利益。

三、读后感

先说第一本，坦白说我没什么共鸣。国际通行的ISO9000和TS16949质量体系中关于方针管理或者说企业经营方案都有提到类似的结论，所以没什么新意。

再说其次本，要说的话就多了，有共鸣，有反对也有困惑。

先说反对吧。第一，该书的在阐述案例的时候有一个隐含假设，团队的每个人专业力量都很强，仅仅是不会或者不愿合作，将问题简化了；其次，该书不太适合东方语境，中国人讲究含蓄，注意脸面，不喜爱用直白的方式来表达自己，反对别人。

再说说共鸣。我们常说团队要分工合作，可事实是分工简单，合作则是难上加难。为什么是这样呢？以下是我的思索。我在上MBA课程的时候，老师曾提出一个好玩的问题:这个世界是由强者来掌握的还是弱者来掌握的？答案是更多的时候是由弱者来掌握。比如说在一个家庭中，父母和小孩强弱分明，但实际的状况是父母大部分的喜怒哀乐都来自于这个小孩，生病了、闯祸了、饿了..两个强者由于一个弱者的各种需求忙得团团转。再比如，公司组织远足，打算到达时间的不是走得最快的人而是走得最慢的人。

任何一个团队都有强者，也不行避开有弱者。弱者在有意无意间不停地出状况，随之而来的是强者不停地要给弱者善后，通俗地讲就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦项目出了问题，老板通常是一个团队一起骂，这让强者情何以堪？久而久之，强者开头与弱者划清晰河汉界:从今以后，这一块归我，这一块归你，我们之间各自负担各自的事情，于是整个团队开头只有分工没有合作。在我所经受的许多项目里，这种状况屡见不鲜。这个时候你要强者来一个高风亮节，忍辱负重是苛求；假如将弱者开除出团队，又显得太简洁粗暴了，在实际工作中也不行行。

那要如何促进团队合作呢？我的答案是团队的领导要懂得补位。假如我们将