供应商管理及采购成本控制课件

供应商管理及采购成本控制2022/11/22供应商管理及采购成本控制供应商管理及采购成本控制2022/11/21供应商管理及采购1一、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序2、供应商选择与评价的考评因素3、供应商关系4、供应商延迟交货分析5、采购质量控制体系的构建供应商管理及采购成本控制一、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序供应商管理及采购21、供应商开发和认可程序供应源决策大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。供应商选择供应商开发供应商管理供应商管理及采购成本控制1、供应商开发和认可程序供应源决策大多数重要的采购决3采购需求常规采购？有年度合同？原供应商满意吗？是重新选择时机？订购绩效评估列出可能的供应源名单收集报价及其它信息选择供应商并达成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供应商选择供应商开发供应商管理及采购成本控制采购需求常规有年度原供应商是重新选订购绩效评估列出可能的4供应商信息初步接洽资格审查询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估NoNoYesYesYesYes供应商开发小批量试用中批量试用大批量试用年度合同价格审定一般合同改善改善及确认NoYesYesYes供应商管理及采购成本控制供应商信息初步接洽询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估No5独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞争，价格优势安排简单，关系稳健预备货源，方便应急供应商在主动性、设计创新方面有积极性对自满和冷淡供应商有刺激作用独家供应导致垄断扶持第二家促进竞争价格安全长久发展市场结构项目供应商管理及采购成本控制独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞6公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略（产业延伸？）市场竞争程度低要固定投资有量的保证有/无技术优势管理成本高（或有管理优势？）市场成熟度规模经济专业化生产技术成熟管理成本低供应风险（优先度/总购置成本）技术保密性供应商管理及采购成本控制公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略市场成熟7启示：1、采购是选择和被选择的关系，有必要对供应商进行动态管理，以保证持续的竞争力和活力。2、供应商管理要优胜劣汰。3、选择开发新的供应商务必严谨，经过完全符合程序和要求的考核进行选定。供应商管理及采购成本控制启示：1、采购是选择和被选择的关系，供应商管理及采购成本控制82、供应商选择与评价的考评因素选择新供应商决策单元：使用者——物料使用部门采购者——采购人员决策者——采购批准人员看门人——采购维护人员影响者——相关人员，如技术供应商管理及采购成本控制2、供应商选择与评价的考评因素选择新供应商决策单元：供应商9新供应商的考评要点项目内容价格C价格水平、付款条件、成本能力质量Q质量水平、质量稳定性、质保体系、现场管理水平、工艺水平、技术水平交货期D标准交货周期、紧急交货周期、生产能力、地理位置、物流手段服务S服务方式、服务意识、地理位置柔性F客户名单、信用记录、企业财务状况、应变能力、管理水平、干部队伍供应商管理及采购成本控制新供应商的考评要点项目内10地理位置本地采购具有一定的优越性：

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迅速交货

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运输成本低

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应急速度快

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便于沟通但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。供应商特定投资供应商管理及采购成本控制地理位置本地采购具有一定的优越性：供应商供应商管理及11供应商评定方法☆以前业绩☆企业信誉☆走访评估☆第三方认证☆样品鉴定供应商管理及采购成本控制供应商评定方法☆以前业绩供应商管理及采购成本控制12供应商资格审查营业资格资信证明概况（上年营业额、主营业务、人员规模、行业地位、客户清单等）主要生产设备、主要工艺生产能力价格水平发展潜力采用定位（后备/培养/主要）供应商管理及采购成本控制供应商资格审查营业资格供应商管理及采购成本控制13供应商的评价要点☆质量状况——市场不良、批量不良、关键质量特性重大不良整改情况☆交货状况——延迟交货、停产事故、取消☆服务状况——对应速度、问题解决程度供应商管理及采购成本控制供应商的评价要点☆质量状况——市场不良、批量不良、关键质14例：某合资企业的供应商月度评价表项目评价部门指标评价标准评价权重业绩批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延迟交货采购部0次1次扣5分停产事故采购部0次1次扣10分合计供应商管理及采购成本控制例：某合资企业的供应商月度评价表项目评价部门153、供应商关系关系等级特点一般供需关系以价格为选择基准不定期更换紧密伙伴关系JIT供应目标，特别采购条件（高份额、低价快款）扶持、发展共同制造关系采购方参股年度奖励计划供应商管理及采购成本控制3、供应商关系关系等级特点一般164、供应商延迟交货分析Delivery交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。价格——影响采购决策的最重要因素时间成本——选择供应商的主要因素供应商管理及采购成本控制4、供应商延迟交货分析Delivery交货期Ｄ：抓住时机，17时间成本客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。例：麦当劳60秒服务供应商管理及采购成本控制时间成本客户在等待交付或寻求提到品时必须承担18交货周期需求产生采购申请发订单接收订单编制计划开始生产结束生产质量检验运输接收货物质量检验物料到达生产消耗实际交货周期使用部门理解的交货周期采购的交货周期供应商交货周期供应商生产周期内部可控环节供应商管理及采购成本控制交货周期需求采购发接收编制开始结束质量运输接收质量物料生产实19启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，对提升企业竞争力帮助不大；2、紧急交货周期才是企业真正实力，紧急交货周期决定企业的竞争力优势和机会损失。3、工业工程（IE）是采购相关技术之一。供应商管理及采购成本控制启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，供应商管理及采购20时间交付业绩利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。

经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交付在94%的情况下都可以实现。供应商管理及采购成本控制时间交付业绩利用记录作为与供应商谈判的基础可21时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付批次延迟交付比率A2003年1～6月36182001年～2002年12232B2003年1～6月2832001年～2002年682850%40%20%60%11%26%41%供应商管理及采购成本控制时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付延迟交付比率20022催交将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。判断催交优先级别的三个维度如下图。供应商：·交付记录·信用·交易频度·我们的重要性·合作记录关键程度·延迟交付后果·物料优先级别替代品·有无替代品·有无其他供应商·有无其它存货·认识其他用户否→全方位对应，减少催交供应商管理及采购成本控制催交将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽23网络分析网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。

关键路径分析

是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。供应商管理及采购成本控制网络分析网络分析技术是用来组织及表达特定信息245、采购质量控制体系的构建质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Quality供应商管理及采购成本控制5、采购质量控制体系的构建质量Ｑ：站在顾客立场，25采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CTQ不良率市场不良率现场管理NG对策实施QC改善活动体系改善QCC活动QC交流活动供应商质量管理供应商级别评定供应商管理及采购成本控制采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CT26采购质量控制体系的部门分工项目内容采购质管制造其它相关进货检验批次不良率△◎○生产管理CTQ不良△◎○市场不良△◎现场审查现场管理△○◎NG对策实施△◎○QC改善活动△◎○体系审查体系改善△◎○QCC活动△◎○QC交流活动△○◎采购质管制造其它相关供应商管理及采购成本控制采购质量控制体系的部门分工项目内27批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：1980年代≤5%2000年代≤0.2%≤0.02%≤0.01%≤0.005%零缺陷批次不良的处理返工后采用→买方返工或卖方返工拒收整批货物→换货或退款全检后择优使用→买方全检或卖方全检特别采用/降级采用→特别申请和批准、补偿措施进货质量检验供应商管理及采购成本控制批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：零缺陷批次不良的处理返工28越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方图和X—R控制图对供应商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供应商进行质量改善活动。进货质量检验质量稳定性USLLSLUSLLSLLSLUSLLSL’USL’直方图：Cp值揭示质量分布的稳定性供应商管理及采购成本控制越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方29·········UCL控制上限CLLCL控制下限X—R控制图：把握供应商质量变化趋势超出控制界限要小心，必要时须处理供应商管理及采购成本控制·········UCL控制上限CLLCL控制下限X301、ISO9001第三方认证；2、工艺流程、图纸、规格及检验标准、检验工艺；3、关键工序、关键人员的管理；4、材料、设计或工艺变更的通报和批准；5、供应商的关键外协厂管理；6、现场良品与不良品区分，修理品的管理；7、批量区分；8、检验成绩书；9、物料保管；10、标准书修订管理。供应商质量管理体系的控制要点供应商管理及采购成本控制1、ISO9001第三方认证；供应商质量管理体系的控制要点供31供应商级别评定例：柯达“质量第一”供应商计划●与规格高度一致●自主质量控制●进货免检●完善的质量体系●达到质量目标●SPC过程控制●持续改进●设计开发中主动性●通过体系审核第1级证书第2级银牌第3级金牌供应商管理及采购成本控制供应商级别评定●与规格高度一致第1级证书第2级银牌32020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化曲线时间变化：无管理→质量检验→质量保证供应商管理及采购成本控制020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化33启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。2、指导供应商提高质量保证能力，质量预防成本可避免更大的质量事故成本。3、采购质量控制事关多个职能部门，团队式工作将使采购质量控制更富有成效。供应商管理及采购成本控制启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。供应商管理及采购34二、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计2、供应商的报价要素3、供应商成本分析4、如何控制供应商成本5、价格分析工具6、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧7、降低库存量与最佳采购时间8、如何解决小量请购供应商管理及采购成本控制二、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计供应商管理351、采购流程的合理化设计正常采购非正常采购大部分人关注正常采购流程而忽视了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。供应商管理及采购成本控制1、采购流程的合理化设计正常非正常大部分人关36销售订单MPS主生产计划需求管理重复制造MRP物料需求计划采购库存管理生产控制生产订单供应商管理及采购成本控制销售订单MPS需求重复MRP采购生产供应商管理及采购成本控制37MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟进正常采购流程关注点：1、按正常采购周期发送订单。2、同一物料有2家以上供应商时，要考虑分配比率与供应商生产效率的关系，尽量避免将同一型号物料拆开采购。3、要考虑非正常消耗量。供应商管理及采购成本控制MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟38采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的情形：1、紧急订单；2、帐实差异造成物料不足；3、异常质量事故；4、某供应商交货延迟。关注点：1、快速的信息交流；2、关注供应商的紧急交货周期；3、不能放过问题分析与改善，务必防止问题再发。紧急交货确认紧急采购申请供应商紧急备货问题分析与改善供应商管理及采购成本控制采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的392、供应商的报价要素Price/Cost价格分析→成本分析任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。在成本分析、价格条款评估的基础上，最后我们应该将主要经理放在减少供应链成本的步骤和战略购置成本方面。供应商管理及采购成本控制2、供应商的报价要素Price/Cost价格分析→成本分40产品成本产品成本·设计合理性·质量·采购数量/生产熟练程度竞争条件：垄断——一个供应商双头垄断——两个供应商垄断竞争——多个供应商，不同产品完全竞争——多个供应商，多个产品买方垄断——一个买方，多个供应商消费者认同的价值·品牌市场因素价格决策因素供应商管理及采购成本控制产品产品成本竞争条件：消费者市场因素价格决策因素供应商管理及41价格数量需求曲线供给曲线均衡价格价格机制（供求曲线）供应商管理及采购成本控制价格数量需求曲线供给曲线均衡价格机制（供求曲线）供应商管理及42买方成本多个供应商产品或服务供应商极少获得帮助无供应商应变性无一体化数据库，劣质计划买方成本价格++++=少量供应商共同开发产品帮助供应商保持应变性一体化数据库买方成本+++=100%￥30～40%↓100%60～70%紧密型供求关系可削除不必要的成本供应商管理及采购成本控制买方成本多个产品供应商无供应商无一体化买方价格++++=少量43研发期导入期成长期饱和期衰退期时间销售值和销售量PLC不同阶段的价格政策供给有限高价采购增加采购渗透定价价格压榨供应商管理及采购成本控制研导成饱衰时间销售值PLC不同阶段的价格政策供给有限增加采购44盈亏平衡点一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润-（固定费用+利息）＞0即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。固定费用+利息比例费销售额总成本盈亏平衡点数量供应商管理及采购成本控制盈亏平衡点一般管理费用和必要银行利息是公司为45供应商的报价要素☆制造成本——材料、人工、折旧、包装、运输☆采购数量——规模效益☆竞争策略——价格屠夫/优质高价☆垄断地位——市场供应量☆客户地位——一般客户/优质客户/品牌效应☆付款条件——现金/支票/期票☆竞争透明度——价格透明度例如：向外资企业报价——策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势（有时甚至为国内销售价格的n倍）策略二：低价进入，旨在丰富客户清单，提高企业市场形象，以便更大规模地进入高端客户供应商管理及采购成本控制供应商的报价要素☆制造成463、供应商成本分析每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同：

主业产品/副业产品低价取胜/优质高价高端客户/低端客户行业进入/行业退出供应商管理及采购成本控制3、供应商成本分析每个供应商的优势不同，进而47供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点：☆材料费——进口/国产/低等材料☆人工费——人员构成☆折旧费——进口/国产/自制☆包装费——方式/材料☆运输费——本地/外地/运输方式☆质量能力——高成本质量保证/高质量低成本保证☆生产规模——规模效应供应商管理及采购成本控制供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点484、如何控制供应商成本6年降60%5年降50%1匹单冷空调价格推移1匹压缩机价格推移帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根本。供应商管理及采购成本控制4、如何控制供应商成本6年降60%5年降50%1匹单冷空调价49价值分析VA1947年，GeneralEletric购买负责人LawrenceD.miles开发价值分析技术，以消除不必要的开支。价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。供应商管理及采购成本控制价值分析VA1947年，GeneralEl50价值工程VE价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析方法——价值工程（VE）。VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30%的零件。供应商管理及采购成本控制价值工程VE价值分析后来发展成为突破性降低成51V

E

价值工程对象：为达成特定目的所用的投资以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。供应商管理及采购成本控制VE价值工程对象：为达成特定目的所用的投资52价值工程的基本原则使用者优先原则以功能为中心原则通过创造达到变更原则组织系统化活动原则提高价值原则供应商管理及采购成本控制价值工程的基本原则使用者优先以功能为中心通过创造达到组织系统53价值工程原理V=F功能C成本V↑方案①②③④F→↑↑↑C↓↓→↑供应商管理及采购成本控制价值工程原理V=F功能C成本方案①②③④F→↑↑↑C↓↓54价值工程的应用产品阶段VE着眼点举例设计阶段功能过剩去除非必要功能结构设计简化标准件合并材料材料变更规格余量余量缩减短小轻薄生产阶段生产效率管理精度省人化质量水平质量标准不良率↓再利用工艺条件工艺变更通用化条件优化模具寿命省能源运输阶段包装方式材料变更包装方法循环使用运输方式汽车运输改火车运输供应商管理及采购成本控制价值工程的应用产品阶段VE着眼点举例设计阶段55市场市场VE轴（成本完成度）0LookVE1st.LookVE2nd.LookVE商品轴（设计完成度）工厂轴（制造完成度）追求完成度和VE试生产设计试制商品企划量产期待效果供应商管理及采购成本控制市场市场VE轴（成本完成度）0LookVE1st.Loo56CostDown成本降低的可能性研究开发阶段市场调查阶段商品策划阶段设计试制阶段批量生产阶段净成本降低额伴随实施VE改善的投资大0LookVE1stLookVE2ndLookVE供应商管理及采购成本控制CostDown成本降低的可能性研究开发市场调查商品策划57站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：支持供应商☆材料费高——材料国产化☆人工费高——人员本地化☆折旧费高——设备国产化☆包装费高——变更方式，变更材料☆运输费高——缩短L/T，变更运输方式☆质量能力低——加强质量指导☆生产规模小——扶持供应商管理及采购成本控制站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是585、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价额外购置成本评估生产能力可能的延迟交货成本可能的质量事故成本支持费用关税交货周期加工工装费用（采购方提供）授予合同IBM购置成本分析供应商管理及采购成本控制5、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价59√价格增长记录

⊙竞争价格——投标分析√产品成本分解：

劳动力%原材料%一般管理费用%利润%√盈亏平衡分析

⊙学习曲线——劳动力成本高时√价值分析（VE）标准化√供应商关系——采购比率√付款条件

⊙价格交涉价格分析工具供应商管理及采购成本控制√价格增长记录⊙学习曲线价格分析工具供应商管理及采购成本60波士顿咨询公司调查报告：当被积累的生产数量增加一倍时，生产成本将下降20～30%。——A.J.Gasser《采购与利润》学习曲线随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。供应商管理及采购成本控制波士顿咨询公司调查报告：学习曲线随着产品生产数61例：学习曲线1008060403020101020304050100200300数量劳动时间总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减少80%。供应商管理及采购成本控制例：学习曲线10080604030201010203040562折扣即时折扣数量折扣地位折扣特殊折扣现金时间限制订单支票数量打折订单价格累加折扣代销折扣优先客户季节性促销性质量处理折扣供应商管理及采购成本控制折扣即时数量地位特殊现金数量打折代销折扣季节性折扣供应商管理63采购价格确定定价采购适用于采购量大供应来源分散的一般性物料比价采购将数家供应商对比报价确定供应商市场性采购适用于采购量大供应来源单一且价格受需求影响大的物料，如钢材询价采购适用于特定的单一供应源物料如通过其独家代理采购招标采购通过公开招标及竞标确定采购价格和采购来源，有明标和暗标两种供应商管理及采购成本控制采购价格确定定价采购比价采购市场性采购询价采购招标采购供应商64启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。2、发挥自身优势和规模效应取得供应商的优先地位。3、支持供应商。4、通过VE与供应商共同推进CD活动。供应商管理及采购成本控制启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。供应商管理及采购成本控656、采购招标采购招标采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。招标原则：公平竞争，择优选用供应商管理及采购成本控制6、采购招标采购招标采购招标适用于完全竞争和66采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标合同签定招标通告合同履行供应商管理及采购成本控制采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标67采购招标的实施要点采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标书中。供应商管理及采购成本控制采购招标的实施要点采购招标适用于完全竞争和买68采购招标的实施要点采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。供应商管理及采购成本控制采购招标的实施要点采购招标有时也有负面效果，697、降低库存量与最佳采购时间订单需求预测主生产计划BOM材料在库内部定单（生产计划）生产能力外部定单（采购订单）非正常消耗供应商管理及采购成本控制7、降低库存量与最佳采购时间订单需求预测主BOM材料在库内部70库存的目的：·随时满足需要，减少等待·批量采购/生产，降低成本·应对计划错误·应对销售波动库存的代价·资金积压·呆料和废料损失·管理费用库存库存最适化供应商管理及采购成本控制库存的目的：库库存最适化供应商管理及采购成本控制71库存的弊端——资金积压利息损失AB＄预测失误经济损失￥管理不当资源浪费能力不匹资源浪费供应商管理及采购成本控制库存的弊端——资金积压AB＄预测失误￥管理不当能力不匹供应商72库存规模控制一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。库供应商管理及采购成本控制库存规模控制一定要对实际库存进行盘点和分析，73必要库存库存以满足顾客为目的库存规模的规划要点：产业形态物料价值管理水平工序能力行业特性产品特性物料特性物料供求管理精度应变能力线能平衡供应能力供应商管理及采购成本控制必要库存库存以满足顾客为目的库存规模的规划要点：产业物料管理74实际库存全貌为克服产能和供应问题而预留的缓冲安全库存管理不当造成的不当库存浪费库存呆料废料必要的最低安全库存理论安全库存传统安全库存订购量足够应付需求的最大库存量平均实际库存量订购点供应商管理及采购成本控制实际为克服产能和供应问题管理不当造成的浪费库存废料必要的理论75ABC分析法物料类别占种类数量的百分比占总金额的百分比A类10%（3～20%）70%（50～90%）B类25%（15～30%）25%（10～35%）C类65%（50～70%）5%（3～15%）重点管理种类不多、但占用金额比率大的A类物料。供应商管理及采购成本控制ABC分析法物料占种类数量占总金额A类10%（3～20%）776降低库存的有效对策丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内，不但减少了丰田的库存，而且减少了供应商的库存。库存转嫁亦是一种传统方法。TOYOTA供应商管理及采购成本控制降低库存的有效对策丰田汽车的供应商都在丰田工77最终工序组装Pull加工供应商拉式供应链的驱动力产生于最终用户，集成度高、信息交换迅速、缓冲库存量低、市场响应速度快。拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求极限效率。丰田的拉式生产（看板系统）供应商管理及采购成本控制最终组装Pull加工供应商拉式供应链的驱动力78线平衡改善利用工业工程（IE）技术，改善内部工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少在制品库存。降低库存的有效对策供应商管理及采购成本控制线平衡改善利用工业工程（IE）技术，改善内部79链平衡改善关注供应商的生产能力和质量水平，使之与本企业需求相匹配。多家购买、重点扶持，与供应商建立战略合作关系。降低库存的有效对策象关注内部改善一样关注供应商能力提升供应商管理及采购成本控制链平衡改善关注供应商的生产能力和质量水平，使80降低库存的有效对策改变采购方式对市场价格变动大的原材料，可以采用常规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。CuAlOilFe供应商管理及采购成本控制降低库存的有效对策改变采购方式对市场价格变动81盘点物料实物盘点管理责任盘点盘点的目的：（1）会计财务需求：确认资产状况；（2）帐实调整，维持管理有效性；（3）落实物料管理责任；（4）推进仓库和现场物流管理改善；（5）完善物流管理制度和业务流程。供应商管理及采购成本控制盘点物料实物盘点盘点的目的：供应商管理及采购成本控制82盘点盘点准备自主盘点监督盘点差异分析改善报告盘点的步骤停产准备仓库现场财务抽查责任部门上司认可供应商管理及采购成本控制盘点盘点自主监督差异改善盘点的步骤停产仓库财务责任上司供应商838、如何解决小量请购小量请购带来大量的文书工作和管理费用，降低采购效率。非紧急小量采购——固定渠道定时采购定量采购适当库存紧急小量采购——高价采购（空运/专送/）替代案同业调剂内部处理外部资源供应商管理及采购成本控制8、如何解决小量请购小量请购带来大量的文书工作84概括订单如何解决小量请购“系统签约”集中签定合同使用类似领料单在当地定货供应仓库——供应商把货物直接存放在用户处及时领用，月度结算即时采购，空白支票概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。供应商管理及采购成本控制概括订单如何解决小量请购“系统签约”集中签定合同85演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain2022/11/22供应商管理及采购成本控制演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain202286供应商管理及采购成本控制2022/11/22供应商管理及采购成本控制供应商管理及采购成本控制2022/11/21供应商管理及采购87一、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序2、供应商选择与评价的考评因素3、供应商关系4、供应商延迟交货分析5、采购质量控制体系的构建供应商管理及采购成本控制一、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序供应商管理及采购881、供应商开发和认可程序供应源决策大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。供应商选择供应商开发供应商管理供应商管理及采购成本控制1、供应商开发和认可程序供应源决策大多数重要的采购决89采购需求常规采购？有年度合同？原供应商满意吗？是重新选择时机？订购绩效评估列出可能的供应源名单收集报价及其它信息选择供应商并达成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供应商选择供应商开发供应商管理及采购成本控制采购需求常规有年度原供应商是重新选订购绩效评估列出可能的90供应商信息初步接洽资格审查询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估NoNoYesYesYesYes供应商开发小批量试用中批量试用大批量试用年度合同价格审定一般合同改善改善及确认NoYesYesYes供应商管理及采购成本控制供应商信息初步接洽询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估No91独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞争，价格优势安排简单，关系稳健预备货源，方便应急供应商在主动性、设计创新方面有积极性对自满和冷淡供应商有刺激作用独家供应导致垄断扶持第二家促进竞争价格安全长久发展市场结构项目供应商管理及采购成本控制独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞92公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略（产业延伸？）市场竞争程度低要固定投资有量的保证有/无技术优势管理成本高（或有管理优势？）市场成熟度规模经济专业化生产技术成熟管理成本低供应风险（优先度/总购置成本）技术保密性供应商管理及采购成本控制公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略市场成熟93启示：1、采购是选择和被选择的关系，有必要对供应商进行动态管理，以保证持续的竞争力和活力。2、供应商管理要优胜劣汰。3、选择开发新的供应商务必严谨，经过完全符合程序和要求的考核进行选定。供应商管理及采购成本控制启示：1、采购是选择和被选择的关系，供应商管理及采购成本控制942、供应商选择与评价的考评因素选择新供应商决策单元：使用者——物料使用部门采购者——采购人员决策者——采购批准人员看门人——采购维护人员影响者——相关人员，如技术供应商管理及采购成本控制2、供应商选择与评价的考评因素选择新供应商决策单元：供应商95新供应商的考评要点项目内容价格C价格水平、付款条件、成本能力质量Q质量水平、质量稳定性、质保体系、现场管理水平、工艺水平、技术水平交货期D标准交货周期、紧急交货周期、生产能力、地理位置、物流手段服务S服务方式、服务意识、地理位置柔性F客户名单、信用记录、企业财务状况、应变能力、管理水平、干部队伍供应商管理及采购成本控制新供应商的考评要点项目内96地理位置本地采购具有一定的优越性：

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迅速交货

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运输成本低

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应急速度快

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便于沟通但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。供应商特定投资供应商管理及采购成本控制地理位置本地采购具有一定的优越性：供应商供应商管理及97供应商评定方法☆以前业绩☆企业信誉☆走访评估☆第三方认证☆样品鉴定供应商管理及采购成本控制供应商评定方法☆以前业绩供应商管理及采购成本控制98供应商资格审查营业资格资信证明概况（上年营业额、主营业务、人员规模、行业地位、客户清单等）主要生产设备、主要工艺生产能力价格水平发展潜力采用定位（后备/培养/主要）供应商管理及采购成本控制供应商资格审查营业资格供应商管理及采购成本控制99供应商的评价要点☆质量状况——市场不良、批量不良、关键质量特性重大不良整改情况☆交货状况——延迟交货、停产事故、取消☆服务状况——对应速度、问题解决程度供应商管理及采购成本控制供应商的评价要点☆质量状况——市场不良、批量不良、关键质100例：某合资企业的供应商月度评价表项目评价部门指标评价标准评价权重业绩批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延迟交货采购部0次1次扣5分停产事故采购部0次1次扣10分合计供应商管理及采购成本控制例：某合资企业的供应商月度评价表项目评价部门1013、供应商关系关系等级特点一般供需关系以价格为选择基准不定期更换紧密伙伴关系JIT供应目标，特别采购条件（高份额、低价快款）扶持、发展共同制造关系采购方参股年度奖励计划供应商管理及采购成本控制3、供应商关系关系等级特点一般1024、供应商延迟交货分析Delivery交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。价格——影响采购决策的最重要因素时间成本——选择供应商的主要因素供应商管理及采购成本控制4、供应商延迟交货分析Delivery交货期Ｄ：抓住时机，103时间成本客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。例：麦当劳60秒服务供应商管理及采购成本控制时间成本客户在等待交付或寻求提到品时必须承担104交货周期需求产生采购申请发订单接收订单编制计划开始生产结束生产质量检验运输接收货物质量检验物料到达生产消耗实际交货周期使用部门理解的交货周期采购的交货周期供应商交货周期供应商生产周期内部可控环节供应商管理及采购成本控制交货周期需求采购发接收编制开始结束质量运输接收质量物料生产实105启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，对提升企业竞争力帮助不大；2、紧急交货周期才是企业真正实力，紧急交货周期决定企业的竞争力优势和机会损失。3、工业工程（IE）是采购相关技术之一。供应商管理及采购成本控制启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，供应商管理及采购106时间交付业绩利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。

经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交付在94%的情况下都可以实现。供应商管理及采购成本控制时间交付业绩利用记录作为与供应商谈判的基础可107时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付批次延迟交付比率A2003年1～6月36182001年～2002年12232B2003年1～6月2832001年～2002年682850%40%20%60%11%26%41%供应商管理及采购成本控制时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付延迟交付比率200108催交将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。判断催交优先级别的三个维度如下图。供应商：·交付记录·信用·交易频度·我们的重要性·合作记录关键程度·延迟交付后果·物料优先级别替代品·有无替代品·有无其他供应商·有无其它存货·认识其他用户否→全方位对应，减少催交供应商管理及采购成本控制催交将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽109网络分析网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。

关键路径分析

是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。供应商管理及采购成本控制网络分析网络分析技术是用来组织及表达特定信息1105、采购质量控制体系的构建质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Quality供应商管理及采购成本控制5、采购质量控制体系的构建质量Ｑ：站在顾客立场，111采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CTQ不良率市场不良率现场管理NG对策实施QC改善活动体系改善QCC活动QC交流活动供应商质量管理供应商级别评定供应商管理及采购成本控制采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CT112采购质量控制体系的部门分工项目内容采购质管制造其它相关进货检验批次不良率△◎○生产管理CTQ不良△◎○市场不良△◎现场审查现场管理△○◎NG对策实施△◎○QC改善活动△◎○体系审查体系改善△◎○QCC活动△◎○QC交流活动△○◎采购质管制造其它相关供应商管理及采购成本控制采购质量控制体系的部门分工项目内113批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：1980年代≤5%2000年代≤0.2%≤0.02%≤0.01%≤0.005%零缺陷批次不良的处理返工后采用→买方返工或卖方返工拒收整批货物→换货或退款全检后择优使用→买方全检或卖方全检特别采用/降级采用→特别申请和批准、补偿措施进货质量检验供应商管理及采购成本控制批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：零缺陷批次不良的处理返工114越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方图和X—R控制图对供应商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供应商进行质量改善活动。进货质量检验质量稳定性USLLSLUSLLSLLSLUSLLSL’USL’直方图：Cp值揭示质量分布的稳定性供应商管理及采购成本控制越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方115·········UCL控制上限CLLCL控制下限X—R控制图：把握供应商质量变化趋势超出控制界限要小心，必要时须处理供应商管理及采购成本控制·········UCL控制上限CLLCL控制下限X1161、ISO9001第三方认证；2、工艺流程、图纸、规格及检验标准、检验工艺；3、关键工序、关键人员的管理；4、材料、设计或工艺变更的通报和批准；5、供应商的关键外协厂管理；6、现场良品与不良品区分，修理品的管理；7、批量区分；8、检验成绩书；9、物料保管；10、标准书修订管理。供应商质量管理体系的控制要点供应商管理及采购成本控制1、ISO9001第三方认证；供应商质量管理体系的控制要点供117供应商级别评定例：柯达“质量第一”供应商计划●与规格高度一致●自主质量控制●进货免检●完善的质量体系●达到质量目标●SPC过程控制●持续改进●设计开发中主动性●通过体系审核第1级证书第2级银牌第3级金牌供应商管理及采购成本控制供应商级别评定●与规格高度一致第1级证书第2级银牌118020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化曲线时间变化：无管理→质量检验→质量保证供应商管理及采购成本控制020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化119启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。2、指导供应商提高质量保证能力，质量预防成本可避免更大的质量事故成本。3、采购质量控制事关多个职能部门，团队式工作将使采购质量控制更富有成效。供应商管理及采购成本控制启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。供应商管理及采购120二、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计2、供应商的报价要素3、供应商成本分析4、如何控制供应商成本5、价格分析工具6、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧7、降低库存量与最佳采购时间8、如何解决小量请购供应商管理及采购成本控制二、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计供应商管理1211、采购流程的合理化设计正常采购非正常采购大部分人关注正常采购流程而忽视了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。供应商管理及采购成本控制1、采购流程的合理化设计正常非正常大部分人关122销售订单MPS主生产计划需求管理重复制造MRP物料需求计划采购库存管理生产控制生产订单供应商管理及采购成本控制销售订单MPS需求重复MRP采购生产供应商管理及采购成本控制123MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟进正常采购流程关注点：1、按正常采购周期发送订单。2、同一物料有2家以上供应商时，要考虑分配比率与供应商生产效率的关系，尽量避免将同一型号物料拆开采购。3、要考虑非正常消耗量。供应商管理及采购成本控制MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟124采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的情形：1、紧急订单；2、帐实差异造成物料不足；3、异常质量事故；4、某供应商交货延迟。关注点：1、快速的信息交流；2、关注供应商的紧急交货周期；3、不能放过问题分析与改善，务必防止问题再发。紧急交货确认紧急采购申请供应商紧急备货问题分析与改善供应商管理及采购成本控制采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的1252、供应商的报价要素Price/Cost价格分析→成本分析任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。在成本分析、价格条款评估的基础上，最后我们应该将主要经理放在减少供应链成本的步骤和战略购置成本方面。供应商管理及采购成本控制2、供应商的报价要素Price/Cost价格分析→成本分126产品成本产品成本·设计合理性·质量·采购数量/生产熟练程度竞争条件：垄断——一个供应商双头垄断——两个供应商垄断竞争——多个供应商，不同产品完全竞争——多个供应商，多个产品买方垄断——一个买方，多个供应商消费者认同的价值·品牌市场因素价格决策因素供应商管理及采购成本控制产品产品成本竞争条件：消费者市场因素价格决策因素供应商管理及127价格数量需求曲线供给曲线均衡价格价格机制（供求曲线）供应商管理及采购成本控制价格数量需求曲线供给曲线均衡价格机制（供求曲线）供应商管理及128买方成本多个供应商产品或服务供应商极少获得帮助无供应商应变性无一体化数据库，劣质计划买方成本价格++++=少量供应商共同开发产品帮助供应商保持应变性一体化数据库买方成本+++=100%￥30～40%↓100%60～70%紧密型供求关系可削除不必要的成本供应商管理及采购成本控制买方成本多个产品供应商无供应商无一体化买方价格++++=少量129研发期导入期成长期饱和期衰退期时间销售值和销售量PLC不同阶段的价格政策供给有限高价采购增加采购渗透定价价格压榨供应商管理及采购成本控制研导成饱衰时间销售值PLC不同阶段的价格政策供给有限增加采购130盈亏平衡点一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润-（固定费用+利息）＞0即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。固定费用+利息比例费销售额总成本盈亏平衡点数量供应商管理及采购成本控制盈亏平衡点一般管理费用和必要银行利息是公司为131供应商的报价要素☆制造成本——材料、人工、折旧、包装、运输☆采购数量——规模效益☆竞争策略——价格屠夫/优质高价☆垄断地位——市场供应量☆客户地位——一般客户/优质客户/品牌效应☆付款条件——现金/支票/期票☆竞争透明度——价格透明度例如：向外资企业报价——策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势（有时甚至为国内销售价格的n倍）策略二：低价进入，旨在丰富客户清单，提高企业市场形象，以便更大规模地进入高端客户供应商管理及采购成本控制供应商的报价要素☆制造成1323、供应商成本分析每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同：

主业产品/副业产品低价取胜/优质高价高端客户/低端客户行业进入/行业退出供应商管理及采购成本控制3、供应商成本分析每个供应商的优势不同，进而133供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点：☆材料费——进口/国产/低等材料☆人工费——人员构成☆折旧费——进口/国产/自制☆包装费——方式/材料☆运输费——本地/外地/运输方式☆质量能力——高成本质量保证/高质量低成本保证☆生产规模——规模效应供应商管理及采购成本控制供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点1344、如何控制供应商成本6年降60%5年降50%1匹单冷空调价格推移1匹压缩机价格推移帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根本。供应商管理及采购成本控制4、如何控制供应商成本6年降60%5年降50%1匹单冷空调价135价值分析VA1947年，GeneralEletric购买负责人LawrenceD.miles开发价值分析技术，以消除不必要的开支。价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。供应商管理及采购成本控制价值分析VA1947年，GeneralEl136价值工程VE价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析方法——价值工程（VE）。VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30%的零件。供应商管理及采购成本控制价值工程VE价值分析后来发展成为突破性降低成137V

E

价值工程对象：为达成特定目的所用的投资以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。供应商管理及采购成本控制VE价值工程对象：为达成特定目的所用的投资138价值工程的基本原则使用者优先原则以功能为中心原则通过创造达到变更原则组织系统化活动原则提高价值原则供应商管理及采购成本控制价值工程的基本原则使用者优先以功能为中心通过创造达到组织系统139价值工程原理V=F功能C成本V↑方案①②③④F→↑↑↑C↓↓→↑供应商管理及采购成本控制价值工程原理V=F功能C成本方案①②③④F→↑↑↑C↓↓140价值工程的应用产品阶段VE着眼点举例设计阶段功能过剩去除非必要功能结构设计简化标准件合并材料材料变更规格余量余量缩减短小轻薄生产阶段生产效率管理精度省人化质量水平质量标准不良率↓再利用工艺条件工艺变更通用化条件优化模具寿命省能源运输阶段包装方式材料变更包装方法循环使用运输方式汽车运输改火车运输供应商管理及采购成本控制价值工程的应用产品阶段VE着眼点举例设计阶段141市场市场VE轴（成本完成度）0LookVE1st.LookVE2nd.LookVE商品轴（设计完成度）工厂轴（制造完成度）追求完成度和VE试生产设计试制商品企划量产期待效果供应商管理及采购成本控制市场市场VE轴（成本完成度）0LookVE1st.Loo142CostDown成本降低的可能性研究开发阶段市场调查阶段商品策划阶段设计试制阶段批量生产阶段净成本降低额伴随实施VE改善的投资大0LookVE1stLookVE2ndLookVE供应商管理及采购成本控制CostDown成本降低的可能性研究开发市场调查商品策划143站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：支持供应商☆材料费高——材料国产化☆人工费高——人员本地化☆折旧费高——设备国产化☆包装费高——变更方式，变更材料☆运输费高——缩短L/T，变更运输方式☆质量能力低——加强质量指导☆生产规模小——扶持供应商管理及采购成本控制站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是1445、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价额外购置成本评估生产能力可能的延迟交货成本可能的质量事故成本支持费用关税交货周期加工工装费用（采购方提供）授予合同IBM购置成本分析供应商管理及采购成本控制5、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价145√价格增长记录

⊙竞争价格——投标分析√产品成本分解：

劳动力%原材料%一般管理费用%利润%√盈亏平衡分析

⊙学习曲线——劳动力成本高时√价值分析（VE）标准化√供应商关系——采购比率√付款条件

⊙价格交涉价格分析工具供应商管理及采购成本控制√价格增长记录⊙学习曲线价格分析工具供应商管理及采购成本146波士顿咨询公司调查报告：当被积累的生产数量增加一倍时，生产成本将下降20～30%。——A.J.Gasser《采购与利润》学习曲线随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。供应商管理及采购成本控制波士顿咨询公司调查报告：学习曲线随着产品生产数147例：学习曲线1008060403020101020304050100200300数量劳动时间总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减少80%。供应商管理及采购成本控制例：学习曲线100806040302010102030405148折扣即时折扣数量折扣地位折扣特殊折扣现金时间限制订单支票数量打折订单价格累加折扣代销折扣优先客户季节性促销性质量处理折扣供应商管理及采购成本控制折扣即时数量地位特殊现金数量打折代销折扣季节性折扣供应商管理149采购价格确定定价采购适用于采购量大供应来源分散的一般性物料比价采购将数家供应商对比报价确定供应商市场性采购适用于采购量大供应来源单一且价格受需求影响大的物料，如钢材询价采购适用于特定的单一供应源物料如通过其独家代理采购招标采购通过公开招标及竞标确定采购价格和采购来源，有明标和暗标两种供应商管理及采购成本控制采购价格确定定价采购比价采购市场性采购询价采购招标采购供应商150启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。2、发挥自身优势和规模效应取得供应商的优先地位。3、支持供应商。4、通过VE与供应商共同推进CD活动。供应商管理及采购成本控制启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。供应商管理及采购成本控1516、采购招标采购招标采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。招标原则：公平竞争，择优选用供应商管理及采购成本控制6、采购招标采购招标采购招标适用于完全竞争和