企业物流管理课件-

企业物流管理主编：章建新企业物流管理主编：章建新项目一厂区与车间平面布局设计

项目描述与目标项目描述所谓工厂布局即是将工厂内的所有设备、工具、原料、工作台、附属设施(如工具室、更衣室、厕所、升降机等)和各种作业(如仓储、品检、搬运等)，依生产流程，作一番适当的安排与布置，使工厂的生产活动能顺利而流畅。

项目一厂区与车间平面布局设计

项目描述与目标企业厂区布局，主要是指工业企业内部各生产和非生产单位的平面布置，以及非工业企业，如行政机关、学校、医院等单位的各业务部门的平面布置；车间布置，主要是指工业企业内部车间各机台的平面布置，以及商业企业，如卖场、超级市场中各类商品货架的平面布置，也包括机关和企事业单位内部的办公室布置。厂区物流和车间平面对物流成本有什么影响？企业厂区布局，主要是指工业企业内部各生产和非生产单位的平面布能力目标：(1)根据相关性原理和相关图法合理布局或改善工厂生产车间、仓库、办公场所。(2)采用从至表法合理布局或改善车间内工作台、设备等。(3)采用从至表法设计或改善车间内物料的流向和流程。(4)设计或改善场内外运输连接及运输方式。(5)辅助服务部门、储存设施等作业单位位置的安排或改善。能力目标：企业实际问题一：某工业企业有包括工具车间、生产车间、修理车间，成品库、中间零件库各一个，办公楼、职工食堂和接收与发运处各一个，该企业占地呈长方形，两边分别毗邻主干道，你能否正确进行该企业的厂区布局呢？若该企业是按照对象专业化原则分别生产四种不同类型的产品，你又应怎样考虑该企业的厂区布局呢？问题二：设想一下你送一个危重病人到一家综合性医院进行急救，到医院后你要和别人一起分别经过问诊、查体、各种化验、各种器械检查、住院手术、输血等过程。若该医院为十层办公大楼，若各医院内各业务部门布局不合理将会出现什么状况？问题三：某旅游景区内有一大型超市，该超市主要经营该景区的土特产品，设想一下，若每一游客一旦进入该超市就必须依次经过每一货架，由此看来，应怎样进行超市内各商品货架的平面布局？问题四：某高校教学楼内的教室不是按班固定使用的,学生每上完一堂课后，就应调整上课地点，若该教学楼为三十个班共同上课，请问：这其中有教室合理分配的问题吗？企业实际一、厂区平面布局设计及改善(一)相关知识厂区平面布局的目的厂区平面布局的最终目的，在于利用最适当的配置方法，以降低产品成本，提高品质，并增强市场竞销能力

。厂区平面布局的原则

厂区平面布局的分析程序工厂布局的物流管理方法第二节任务模块

一、厂区平面布局设计及改善第二节任务模块

任务实施厂区平面布局总体任务流程(1)明确目标(2)收集资料(3)计算和确定各生产单位和业务部门所需的面积(4)设计初步方案(5)方案评价(6)方案实施

任务步骤步骤一：绘制生产活动相关图。

步骤二：计算各部团分关系积分。步骤三：进行平面布置。任务实施二、车间平面布置设计及改善(一)相关知识1.车间平面布置物流规划管理2.车间平面布置及其改善的原则3.车间布置的形式(1)工艺专业化形式

(2)对象专业化形式

(3)混合形式4.车间布置的具体方法二、车间平面布置设计及改善企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件(二)任务实施步骤一：根据综合工艺路线图，编制零件从至表

步骤二：改进零件从至表求最佳设备排列顺序步骤三：通过计算，评价优化结果步骤四：改进前后从至表的比较分析(二)任务实施三、非工商企业单位或机构平面布局及改善1.办公室布置2.仓库布置3.服务企业的布置三、非工商企业单位或机构平面布局及改善

第三节实际案例

一、厂区平面布局设计及改善【相关案例】天津财经大学印刷厂平面布局改善设计资料来源：天津财经大学网站天津财经大学印刷厂始建于1972年，是以天津财经大学为依托，自负盈亏，独立经营的一家小型校办工厂。工厂占地面积300多平方米，十几个员工。工厂属于非出版物印刷厂，以快速印刷为主要特色，主要承接各种资料，宣传单(册)，名片，胸卡的印刷和制作，以学校为主要的服务对象，同时外来业务。经过30多年的发展，该厂完成了技术改造，从原始的铅印技术发展成为现在的胶印技术，固定资产从建厂时的14万，达到现在的的50多万，成为天津市为数不多的几个效益较好的校办印刷厂之一。工厂现有平面图如下：杂物装订裁纸车间制版室排版室印刷车间更衣室洗手间仓库接待室走廊厂长室走廊正门商品部

第三节实际案例

一、厂区平面布局设计及改善杂物装订裁纸车间制版室排版室印刷车间更衣室洗手间仓库接待室走廊厂长室走廊正门商品部杂物装订裁纸制版排版室印刷车间更衣室洗手间仓库接待室走廊厂长流程如下：A接活E裁纸装订B排版G结帐D印刷C制版F仓库流程如下：A接活E裁纸装订B排版G结帐D印刷C制版F仓库二、车间平面布置设计及改善【相关案例】自行车管材车间设施布局优化方案(一)项目背景(二)SSLP方法简介SLP(SystematicLayoutPlanning，系统布置设计)方法，是工业工程的一项主要的技术方法，是由理查德·缪瑟(RichardMuther)在20世纪60年代提出的设施布置的经典方法，该方法采用严密的系统分析手段和规范的系统设计步骤进行系统布置设计，具有很强的实践性。对于大型项目来说，运用SLP法进行系统化设施布置，是可以接受的。但是，对于各种经常处理的中小型项目就得不偿失了。为此，Muther在90年代提出了比原来SLP大为简化的SSLP。所以，SSLP是简化的系统布置设计。二、车间平面布置设计及改善(三)企业实际分析A自行车有限公司是我国的传统自行车企业，为了提高生产率，提高收益他们引进一套新的设备，应用到车间以后，效果并不明显。引进设备前的产量是12万量，新设备投产后他们的年产量是12.7万量，增加很少，提高的产量不到10%。调查小组深入到该企业的各个车间，对各个车间进行详细的调研(三)企业实际分析企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件(四)应用鱼骨图和柏拉图找出问题(四)应用鱼骨图和柏拉图找出问题企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件(五)对管材车间应用SSLP

(五)对管材车间应用SSLP企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件原始方案优点1、空间利用充分缺点1、生产线粘结现象严重2、物流倒流多3、安全性差4、可扩展性差方案A优点1、工序间的连续性和固定性兼顾良好2、整个物流流程顺畅自然3、柔性大、安全性高4、耗用资金较少缺点1、自然光线利用程度稍弱方案B优点1、人流的合理程度高2、扩能可能性大3、整体路线顺畅缺点1、工人作业环境稍差2、浪费无用空间较多方案C优点1、柔性好2、半成品堆放方便3、自然光线利用充分缺点1、物流路线交叉稍多2、人因考虑不够原始方案优点1、空间利用充分缺点1、生产线粘结现象严重方案A企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件三、非工商企业单位或机构平面布局及改善【相关案例】某医院布局问题调查报告作者:钟诗欣(一)调查基本信息调查地点：广州市某医院调查时间：2010年1月24日-26日调查背景：放假后，本人陪伴一位朋友到某医院求医，在求医的“漫长”过程中，本人发现了该医院在布局上存在的问题，而这个问题正是导致看病效率低下的关键，因此，本人决定就此问题做相关调查并提出改进意见。调查内容：本人以广州市某医院妇产科的布局作为调查对象，在实地了解医院基本情况，和进行了粗略的人流统计，并以一个随机病人为例，观察其看病的过程和活动路线，试着分析医院布局是否合理，并提出一些改进建议。三、非工商企业单位或机构平面布局及改善(二)医院布局1．医院平面图(二)医院布局2.医院服务流程否要化验要注射是进门挂号诊断办卡交卡病人等候医生问号电脑显示等候叫号缴费二楼化验室等候一楼化验单再次分析拿药去注射区离开是否有卡医生判断抽样化验2.医院服务流程否要化验要注射是进门挂号诊断办卡交卡病人等候3．优点(1)办理就诊卡，方便病人看病，下次再来就诊示卡即可(2)设有病人消费查询自助查询系统(3)按号就诊，单人单房，保护隐私4.存在问题◆挂号窗口少，增加排队时间，从而降低就医效率。建议：根据人流量的多少，增加办理窗口。◆地方小，没有平面示意图，没有看病流程指示。建议：增加平面示意图，张贴看病流程指示，加大每个项目的标识。◆等候位置混乱，椅子少，灯光暗。建议：增加灯管，改变布局。◆等候环境噪吵、空气不流通，座位不整洁，乱放报纸建议：增加顶窗口，对病人进行有关的宣传并及时做好保洁。◆医疗废物摆放在梯楼口，既不方便病人走动，环境也得到一定的破坏。建议：医疗废物对人体健康危害大，应及时处理，如要堆放，应在人流量较少的地方。◆考虑不太人性化，未能为病人提供饮水服务建议：在适当位置增加饮水机。3．优点(三)布局问题1.布局功能图(三)布局问题2．病人看病活动路线2．病人看病活动路线3.布局问题改进建议：3.布局问题改进建议：4．改变后的路线：路线成环形且方向一致。路线流畅性增加。4．改变后的路线：(四)座位问题看病使用时间(以抽查其中一病人为例)(四)座位问题项目二企业采购与供应管理

第一节项目描述与目标

项目描述采购是企业经济活动的主要组成部分。

狭义的采购指通过资金购买原料。广义的采购除了购买方式外还包括租赁(支付租金取得使用权)、借贷(基于借方信用，租借贷方物品)、交换(交易双发交换等价值物品或在不等值时一方补贴差额)。良好的采购活动最终产生对企业积极有益的影响：较低的采购成本、优秀的供应商伙伴、稳定的采购活动。

项目二企业采购与供应管理

第一节项目描述与目标

项目描述项目目标掌握采购物流的内容，根据请购单作业、请购单资料处理、采购计划的制定方法，以及采购计划的管理和采购绩效效率评估；根据采购计划执行采购流程、各个采购组织岗位的单据流程、采购计划实施的步骤与供应商供应物流配送；根据企业类型和特点确定采购组织的组织结构，制定采购组织各个岗位的职责范围；采购流程的优化；根据采购作业流程及方法进行采购组织成员作业效率评估；根据采购组织的流程和工作效果进行供应商客户关系的管理。重点掌握采购数量计划的制订方法、采购作业流程、采购单据的流转；难点是采购数量的确定、采购作业的方法和采购流程的优化。项目目标企业实际问题一：天津汽车行业某公司为天津丰田汽车公司提供汽车部件，生产方式为订单生产。该公司采购与供应成本约占产品总成本的70%，成本项目主要为原材料采购费用、仓储与运输费用和管理费，该公司原保留定量的库存，采购方式为按期采购，现该公司根据订单生产的要求拟采取零库存采购方式并将采购成本降低15%，请制定公司采购与供应计划和实施方案。问题二：天津某电梯公司的生产物流为单件物流，企业采用ERP管理系统安排生产，试分析单件物流下公司的原材料采购与供应方式、特征及其运行。问题三：天津某大型超市共有近30家连锁店，所需商品近万种。该公司建有2个大型配送中心并与多家企业建立了供应关系。试分析在供应商管理过程中应注意解决的问题以及供应商选择的方法和原则。问题：工业企业采购与商业企业采购有何异同点？企业实际第二节任务模块

一、采购计划制定采购计划(预算)，是属于生产/销售计划中的一部分，也是公司年度计划与目标的一部分。通常，销售部门的计划(即销售收入预算)是公司年度营业计划的起点，然后生产/销售计划才随之确定。生产/销售计划则包括采购预算(直接原料/商品采购成本)、直接人工预算及制造/销售费用预算。采购计划(预算)虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。第二节任务模块

一、采购计划制定采购经理岗位职责：拟订和执行采购战略，拟订采购部门的工作方针与目标；制订采购计划，保证满足经营活动需要，降低库存成本；全面负责规划、指导和协调企业所需物资及相关服务的采购工作；组织对采购物品国内外市场行情进行跟踪，并预测价格变化趋势；负责采购物流、资金流、信息流的相关管理工作；参与开发、选择、处理与考核供应商，建立供应商档案管理制度；采购合同的制定、审核、签署与监督执行；废料、质量事故的预防与处理；控制采购成本和费用，审核采购订单和物资调拨单；向企业管理层提供采购报告；负责采购人员的绩效、培训等管理工作；负责本部门的日常管理工作，以及与其他部门的协调工作。采购经理岗位职责：采购审核员岗位职责：对采购管理制度、采购人员行为规范及采购流程等内控程度进行稽核；对采购需求合理性、产品与服务价格进行稽核；对供应商选择与评审、采购价格谈判进行稽核；检查招标、比价、议价等各种方式的决定是否根据相关规定办理；检查合同内容、罚则是否全面，合同内容是否合法，并检查合同的执行情况；对采购物资的质量与数量进行稽核。采购审核员岗位职责：采购员岗位职责：根据工艺流程和生产计划，制定初步采购计划；针对采购计划进行采购预算，厘定采购成本；对采购成本进行分析，分析是否有不合理使用；管理开发企业供应商，维系与供应商的合作关系；管理采购合同，监督合同的履行，对过程中的突发事件给予解决。问题：责权利如何对应？如何制衡？采购员岗位职责：策略名称优点缺点适应状况长期合约1．期约交货，来源稳定2．享有较大的价格优惠3．一次采购分批送货，能节约采购费用1．价格协商不易，合约形同虚设2．合约数量固定，难以配合生产调整1．主要物料、长期使用的必需品2．品质规格标准化的产品3．竞购者太多短期合约能够按照生产需求定制采购数量，降低库存成本采购费用较高，而且来源不稳定1．非经常需要的物料2．补充临时性短缺3．价格波动大的产品多家供应1．卖方竞争，交易条件好2．来源分散，供应不易中断3．市场信息多，有利于把握市场趋势1．分散采购，损失批量折扣2．买卖双方缺少依存关系，没有供应责任3．增加交易管理成本1．主要物料，需求数量庞大2．卖方无法独立供应的产品3．规格标准化的产品独家供应买卖双方利害与共，供应商供应责任高1．供应集中，风险高2．难以把握市场趋势1．来源管制或独占的产品2．精密复杂的产品3．产品寿命极短，设计规格经常变化的产品现用现购1．能够在一定程度上降低采购成本2．避免易腐蚀挥发的物料的库存损失需要即时寻找供应商，供应速度可能满足不了生产需要1．按定货生产的产品2．供应来源丰富3．价格看跌4．易腐蚀挥发的物料预购备用库存充足，能保障生产的顺畅进行需要较大的库存，增加了库存费用1．需求量稳定的产品2．存量管制的产品3．耐久性产品投机采购1．能节省采购成本2．能避免货物短缺的问题需要大量的资金投入1．价格看涨的货物2．预期来源短缺的货物3．资金充足优点缺点适应状况长期1．期约交货，来源稳定1．价格协商不易，方法名称特点说明经济采购数量法1．指存货总成本最低情况下所制订的采购数量2．经济采购数量=(2×年用量×设置成本+采购成本)/(单位成本×仓储成本)的值的算术平方根固定数量法1．每次定购的数量相同2．根据过去的经验确定固定期间法1．每次采购的期间是固定的2．每次采购的数量因剩余库存的不同而不同3．采购期间的长短根据以往经验确定4．固定期间法可以节约成本需求计划法采购数量＝生产需求量－现有库存量定量采购1．计算经济采购数量，经济采购数量=(2×年用量×设置成本+采购成本)/(单位成本×仓储成本)的值的算术平方根2．决定订货点，订货点＝(年生产数量/12)×调度期间+安全库存量定期订货1．确定采购的周期，一般为1周或1个月2．预测下一周期的销售量3．计算采购数量，采购数量＝[(定货周期＋调度周期)×消费预定量]―现有库存量―已订货但还未到库的数量＋安全库存量方法名称特点说明经济采购数量法1．指存货总成本最低情况下所制问题：复习安全库存的制定方法？如何区分使用定期和定量？

MRP的工作原理是什么，与上述方法有什么区别？问题：(二)任务实施1.任务流程根据任务一，该公司应采取以下步骤制定采购与供应计划。2.任务步骤步骤一：提出采购需求步骤二：编制采购预算步骤三：制定采购计划步骤四：执行计划(二)任务实施申请部门申请时间物资品名型号技术标准数量预计价格要求到位时间物资用途描述申请原因申请部门申请时间物资品名型号技术标准数量预计价格要求到位时间二、采购成本控制相关知识1.采购招标的方式公开招标，也称国际竞争性招标。指在世界范围(或某个地区)内公开招标选择供应商，一切满足招标要求的供应商都可以参加。邀请招标，也称有限竞争性招标，是企业利用自己的经验和调查研究获得资料，格局供应商的技术实力、经营水平、企业声誉等，选择有限几家供应商发出招标邀请函，进行项目竞争。这种方式参与竞争的公司少，招标工作量小，节约时间和费用。指定招标，也称谈判招标，由采购方直接选定一家公司通过谈判达成协议。这种方式的采用往往基于双方已经有了很好的合作关系或供应商具有优秀的行业声誉并且具有从事后续阶段服务的技术水平和能力。问题：招标的公平是如何体现的？二、采购成本控制2.采购价格的种类出厂价和到厂价(出厂价是指供应商不承担运输责任)、现金价和期票价(现金价一般都有折扣，如交易条件为10/2，即10天内付款可享受2%的折扣)、净价和毛价(净价是指采购方不再支付任何货款以外的交易费用)、现货价与合约价、定价(也叫牌价或标价)与实价。3.采购价格调查对象的范围(1)选定主要物料20~30种，价值占总值的70~80%；(2)常用物料、器材属于大量采购；(3)性能特殊的物料、器材，如果供应脱节，可能导致生产中断的；(4)突发事件需紧急采购的物资；(5)波动性物资、器材；(6)计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大、影响经济效益深远的；问题：请在一个超市中选择主要物料，然后通过网络查询，计算采购成本2.采购价格的种类4.采购底价计算方式：（1）科学计算方式：P=C+F，C=M*a+t(b+c)(1+d)，F=C*r，其中P为采购价格，C为总成本，F为采购对象的预期利润，M为物料的需要量，a为物料的单价，t为标准时间，b为单位时间的工资率，c为单位时间的费用率，d为修正系数(如意外加班等)，r为预期利润率。（2）成本加利润的方式：采购价格=成本+合理利润，其中：成本=本地制造器材成本+进口器材成本+工程设计成本+安装成本+其他成本；合理利润为各种成本与不同合理利润率的乘积和。（3）经验计算方式。（4）估算方式。问题：试分析上面那个问题中某种物资的底价？4.采购底价计算方式：5.影响价格的因素：(1)供应商成本的高低；(2)规格与质量；(3)采购数量；(4)交货条件；(5)付款条件；(6)生产季节与采购时机；(7)采购物料的供需关系。问题：请找出实例证明这些因素的影响5.影响价格的因素：6.采购价格控制策略：(1)供应商变动成本；(2)互买优惠采购；(3)改善采购途径(标准件订购、偏远物料代购、特殊品代购、少量订购)；(4)价格核算策略；(5)困境采购策略；(6)统一订购策略；(7)共同订货策略。6.采购价格控制策略：任务实施1.任务流程根据问题一，该公司制定采购与供应计划时应合理计算采购成本以达到降低总采购费用的目的。任务实施企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件2.任务步骤步骤一：相关部门根据作业实际情况，向采购部提出物料需求，采购部判断需求是否在采购计划范围内，如果在采购计划范围内可以立即办理采购手续，执行采购；如果不在采购计划范围内，填写《物资申购单》经总经理批准，办理相关采购手续。步骤二：《物资申购单》经总经理签字确认后，采购部需要办理相关的采购手续，如填报出差申请、用车申请、采购借款等。步骤三：采购部需要对每次的采购数量进行审核，并检查使用部门负责人是否在《物资申购单》上签字，采购批量的控制必须满足采购经济效益最大化的原则，达到库存与计划用量的平衡。步骤四：采购部可以根据采购物资的特点，选择最有利的采购形式，如招标采购、网上采购等步骤五：采购部要通过各种途径控制采购价格，事先做好询价、比价、议价等工作2.任务步骤3.任务表格根据该公司采购费用的分类，全班同学按任务分成不同的项目组，分别代表该公司的不同角色，核算采购成本，填写以下单据。3.任务表格三、供应商管理(一)相关知识1.寻找供应商的途径；各种采购指南；新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等；各种产品发表会；各类产品展销会；行业协会；行业或政府的统计报告或刊物；同行或供应商介绍；公开征询；供应商主动联络；网络搜索；三、供应商管理2.初步供应商提供资料公司概况(供应商基本资料，创立时间、注册资本、规模、性质、优势等)；公司组织架构；产品一览表；各项品质资质证明(ISO9000、ISO14000、3C认证、UL认证、CE认证等证书的副本及复印件)；QC工程图；供应物料品质保证所使用的工具(如SPC、FMEA、MSA等)；生产与检验设备一览表；产能报告；2.初步供应商提供资料3.供应商选择选择供应商首先要考虑总包和分包，总包就是把整个任务都交给一个供应商；分包就是把任务分成几个部分，分别交给不同供应商，由采购方进行协调。优点缺点总包在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限，不要求委托人有相似的项目经验。委托人付出努力有限。对项目的成本价格缺乏了解，只对所用的物料存在有限的影响。分包委托人对项目的成本、价格有深入了解。能够更好地对供应商和所用物料加以控制。总成本较低。要求委托人对相关知识有深入的了解，并且经验丰富，项目的协调、监控需要付出较多的时间和努力，沟通问题造成的风险可能会对项目活动造成延误。3.供应商选择优点缺点总包在项目执行过程中受到委托人的干涉比不同付款方式优缺点分析优点缺点固定价格一次付款采购方确切的了解供应商的财务状况。由于供应商承担了所有风险，所以工作完成后没有结算的义务。具有严格的完工日期。采购方可能会采购价格偏高。需要有足够的时间来准备购货订单说明书，并进行正式的招标投标程序。事先不能预计那一个是理想的供应商。成本补偿才古方了解整个工作的成本构成。采购方可以事先多了解供应商，自由选择。没有事先确定的固定价格，采购方对财务成果不能肯定。由于供应商是按工时计价，延误费用可以向采购方收取。完成日期不能确定。不同付款方式优缺点分析缺点固定价格一次付款采购方确切的了解供(二)任务实施1.任务流程2.任务步骤步骤一：采购部经理组织人员按《供应商初审流程》开展供应商的初审工作，并将初审结果报总经理审批；步骤二：收到供应商提供的样品后，采购部经理组织人员按《供应商产品批准流程》开展供应商产品批准工作，并将其结果报总经理审核、审批；步骤三：采购部经理组织人员按《供应商现场评审流程》开展供应商现场评审工作，并将其结果报总经理审核、审批；步骤四：采购部经理对多个供应商进行筛选，选出合格的供应商；步骤五：采购部经理经过对供应商的筛选，形成合格供应商的名单；步骤六：在选定供应商之后，采购部经理根据采购商品要求、供应商情况、企业本身的管理要求、采购制度及方针等拟定《采购合同》，并与供应商签订正式《采购合同》；步骤七：供应商主管应定期会同相关部门及人员对供应商进行监督管理，并对过程中出现的问题进行及时沟通与协调；步骤八：各相关部门对供应商情况反馈到供应商主管，供应商主管定期或不定期对合作供应商进行考评评级，并将其结果报企业相关领导审核、审批；步骤九：供应商主管安排相关人员及时整理供应商档案，并将供应商最新信息录入供应商信息管理系统；3.任务表格采购部门对供应商进行初步调查，填写调查表(二)任务实施第三节实际案例

一、采购计划制定纺织公司采购申请作业作业项目：采购申请作业作业程序及控制重点二、采购成本控制问题：网上采购是否能节省成本？三、供应商管理【相关案例】西门子公司发展供应商的过程【相关案例】波导手机供应商的选择第三节实际案例

一、采购计划制定第四节管理制度

一、公司采购规程(一)请购(二)采购规定(三)国内采购作业(四)国外采购作业二、标准采购作业细则(一)请购(二)采购☆国内采购作业处理☆境外采购作业处理(含进口事务、关务)第四节管理制度

一、公司采购规程二、标准采购作业细则三、供应商管理办法

(一)供应商结算办法折扣分担比例及费用的认定程序：

a)各楼层经理与厂商就折扣分担比例及费用负担达成协议；

b)综合业务部复审；

c)公司总经理审批；d)财务部按照批示执行；结算的一般原则:a)销售、单位产出排名靠前的品牌，优先结算；

b)属商场的代表性品牌优先照顾；

c)能与我司友好合作、互谅互让、共创优异业绩的供应商，优先结算；

d)新入驻品牌予以优先照顾；e)有培养前途的品牌优先照顾；三、供应商管理办法

(一)供应商结算办法(二)供应商管理制度——供应商开发(三)供应商管理制度——供应商调查(四)供应商管理制度——供应商品鉴(五)供应商管理制度(二)供应商管理制度——供应商开发项目三企业库存管理

第一节项目描述与目标

项目描述库存管理项目包含两方面的工作：库存盘点与库存管理。良好的库存管理让企业以较低的库存成本维持物料持续供应。项目三企业库存管理

第一节项目描述与目标

项目描述项目目标能力目标：能够进行盘点操作，能够进行盘点损益处理，能够制定盘点方案，能够进行物资ABC划分，能够制定库存控制方案，能够筛选确定呆滞料，能够在零库存系统中进行库存管理。知识目标：了解仓管组织结构；掌握仓储管理的基本方法；了解仓储数据的获得途径、调查方式、筛选方法和盘点的基本流程；了解库存管理的管理要点和管理流程；掌握库存成本分析的方法和采购成本控制的方法。职业素质目标：仓储管理流程执行的能力，库存管理作业管理的能力，不同企业组织主要仓储物资的初步分类能力，通用能力，环境适应能力，计算机及办公设备应用能力，语言及文字表达能力，公共关系能力。项目目标企业实际问题一：天津汽车行业某公司为天津丰田汽车公司提供汽车部件，生产方式为订单生产。该公司成本项目主要为原材料采购费用、仓储与运输费用和管理费，该公司原保留定量的库存，请制定公司库存管理措施和实施方案。问题二：天津某电梯公司的生产物流为单件物流，试分析单件物流下公司的库存管理方式、特征及其实施。问题三：天津某大型超市共有近30家连锁店，所需商品近万种。该公司的2个大型配送中心并与多家企业建立了供应关系。试分析这两个配送中心如何实施库存管理。问题：工业企业库存管理与商业企业库存管理有何异同点？企业实际第二节任务模块

一、物料盘点管理仓储部仓储部经理仓储部经理助理检验组出入库管理组仓储保管组库存控制组配送组检验主管检验专员出入库主管出入库管理员配送主管配送员装卸工库存主管会计员盘点员仓储主管养护员理货员保管员安全员第二节任务模块

一、物料盘点管理仓储部仓储部经理仓储部经理常见盘点方法名称概念特点常用方法循环盘点按照货物入库的先后顺序，每天、每月按顺序分部分进行盘点，到月末或期末则每项货物至少完成一次盘点盘点在日常工作中进行，盘点时不必停止仓库作业，可减少因停工而造成的损失。盘点单盘点法、盘点签盘点法、货架签盘点法定期盘点即全面盘点，由仓储主管会同其他仓管员按月、季度、年度，对库存货物进行一次全面的清查盘点，是库存盘点的主要方式能够对库存的货物进行全面的盘点，且盘点准确性高，但是盘点时必须停止仓库作业，并且需要大量的人员从事盘点工作分区轮盘法、分批分堆盘点法、最低存量盘点法临时盘点即突击性盘点，根据需要在日常盘点没有及时跟上、仓管员办理交接、发生意外事故或在台风、梅雨、严寒等情况下进行临时突击盘点盘点的内容根据实际需要而确定，可以是全面的，也可以是局部的重点的根据具体需要灵活采用上述几种盘点方法常见盘点方法名称概念特点常用方法循环盘点按照货物入库的先后顺步骤一：

1．组建盘点小组，在选取盘点、复盘、监盘或抽盘人员，应该有一定的级别顺序2．确定此次盘点的时间、范围、要求等各方面的信息资料3．准备盘点所需的报表和《盘点表》步骤二：在以往盘点工作的基础上，确定此次盘点的程序和方法，提交公司经过会议讨论、总经理审批后，列入公司正式的盘点程序或盘点制度步骤三：行政人事部组织相关人员培训所有参加盘点的人员，必要时进行相关的演练。步骤四：仓储部应于盘点正式开始前，指定责任人进行仓库的清理和库存台账的整理工作。步骤五：1.仓储部向物流信息部提出列印储位编码、库位清单的要求，后者应给予配合。2.仓储部、盘点小组人员分工扫描仓库的库位条码步骤六：仓储部、盘点小组人员分工扫描库位内的货物条码，物流信息部列印《货物库存表》步骤七：仓储部根据《货物库存表》，核对库存现状，按库位或按批核对，同时填写《盘点表》步骤八：1.仓储部、盘点小组根据物流信息部列印的《货物库存差异表》，发现账、物存在差异2.检查差异是否属实，查找造成物、账差异的真正原因步骤九：1.仓储部、盘点小组根据差异的真正原因，调整库存，填写《库存调整表》2.盘点小组制定盘点盈亏报告表，确定处理对策，会同盘点工作报告提交总经理审批步骤一：二、库存控制实施

控制要点A类B类C类管理方式将库存量压缩到最低按消耗数量时松时紧控制库存以比较高的库存来节省订货费用订货方式定期订货定量订货双堆法库存计划详细计划统计计算随时进货盘点方式经常盘点一般盘点按年、季度盘点库存记录详细记录库存数量、金额主要记录数量按金额总计安全库存量低较大允许较高二、库存控制实施

控制要点A类B类C类管理方式将库存量压缩到按平均资产占用额的分层范围(百元)品目数品目累计数品目累计(%)平均资金占用额(百元)平均资金占用额累计平均资金占用额累计(%)分类结果>65-64-53-42-31-2<12608655951703522421260346401496666101834397.59.911.714.419.429.610058005002500334044205410667058006300655068907310772083905697578828792100AAABBBC按平均资产占用额的分层范围(百元)品目数品目累计数品目累计(3.多种分类方法除了按计算结果分成ABC三类外。在实际运用中也常根据对象事物的特点，采取分成两或三类以上的方法。例如，分成五类、十类等等。以上方法都是一般ABC分析方法的简单延伸，实际上，在实际工作中常常遇到更为复杂的情况。例如，分类要满足不是一个目标，而是多个目标，只按库存金额这一个目标进行单重分类并不能解决其他管理问题。在这种情况下可以应用多标准分析，在品目数太多时也可进行多重标准的ABC分析。4.多重ABC分析多重ABC分析是在第一次ABC分析的基础上，再进行一次ABC分析。仍以表2-2的分析为例，分层的ABC分析中A类的品目种类有40种，对于管理工作来讲，这仍然是一个庞大的数字。在这401种物品的集合中，仍然会遵循“关键的少数和一般的多数”的规律，可以对这一集合群再作一次ABC分析(二重分析)。按二重ABC分析，实际上形成了七类或九类的分类：七类分类：A－A，A－B，A－C，B－A，B－B，B－C，C。九类分类：A－A，A－B，A－C，B－A，B－B，B－C，C－A，C－B，C－C。在品目种类非常多的情况下，还可以进行第三重、第四重分类。5.常用储备定额进行储存的数量控制，一个是保险储备定额，一个是经常储备定额。

3.多种分类方法补充储存方式有以下三种：订货点法是储存量下降到一定水准(即所确定的订货点)，就发出一定数量订货或进货通知的方法。定期订货法是预告确定一个订货间隔(订货周期)，每到这个周期就进行订货或通知进货的方法。这种方法采用固定的时间间隔，但到达此时间时，原有的储存量是不同的。双仓法是订货点法的一种简便的形式。对被储存物准备两个库位(或货位)，每个库位的储存量是根据计算确定的经济批量，用这两个库位储存物资。当一个库位的货发完之后，由另一库位发货，与此同时补充第一个库位，如此反复进行。补充储存方式有以下三种：任务流程：步骤一：仓库主管根据生产计划制订年度库存计划，报生产总监审批步骤二：对入库、出库进行记录控制，获得第一手统计资料，便于进行差异分析步骤三：生产总监对仓库主管提供的差异分析进行审核，考虑是否追加采购申请步骤四：仓库管理部门对仓库物资进行合理调配使用，并做好仓库管理记录工作任务流程：ABC分类管理流程：步骤一：库存控制专员根据企业生产计划和采购计划，在同去年同期出、入库数量进行比较的基础上推断物资的年使用量步骤二：在确定每种物资的价格时，应当选用统一的计算方法，可以选择进货价格或出货价格作为统一计算标准步骤三：通过物资单价乘以物资数量，计算出每种物资的占用金额，并按照年占用金额的大小排列出全部品种的商品步骤四：按照商品占用金额多少，将其编号、使用量、单件、占用金额填入ABC分析表，并计算出库存累计占用的总金额及各种商品占用库存金额的比例步骤五：以累计品目百种数为横坐标，累计占用资金比率为纵坐标，绘制ABC分析图步骤六：一般而言，A类商品品种占库存总数的10～20%，所占金额占总数的70～80%；B类物资品种占存货总数的30%，其价值占总金额的15～25%；C类物资品种占存货总数的50～60%，但其价值只占总金额的5%ABC分类管理流程：三、零库存库存管理(一)零库存的概念“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”即完全不保有库存。三、零库存库存管理(二)零库存有两种实现方式依靠新的生产力，以技术手段实现零库存依靠调整生产关系，以管理手段实现零库存(三)不同领域的零库存销售领域的销售零库存供应领域的供应零库存生产领域的生产零库存社会流通领域的流通零库存储备领域的储备零库存(二)零库存有两种实现方式第三节实际案例

一、物料盘点建民五金工厂物料盘点操作方案(一)实施目的确切掌握物料库存量，明确损耗并对其加以改善，加强对仓库存货物的管理。(二)盘点方式根据需要，每年盘点50次，盘点方式有循环盘点、定期盘点、临时盘点三种。第三节实际案例

一、物料盘点名称概念特点常用方法循环盘点按照货物入库的先后顺序，每天、每月按顺序分部分进行盘点，到月末或期末则每项货物至少完成一次盘点盘点在日常工作中进行，盘点时不必停止仓库作业，可减少因停工而造成的损失盘点单盘点法、盘点签盘点法、货架签盘点法定期盘点又称全面盘点，由仓储主管会同其他仓管员按月、季、年度对库存货物进行一次全面的清查盘点，是库存盘点的主要方式能够对库存的货物进行全面的盘点，且盘点准确性高，但是盘点时必须停止仓库作业，并且需要大量的人员从事盘点工作分区轮盘法、分批分堆盘点法、最低存量盘点法临时盘点又称突能击性盘点，根据需要在日常盘点没有及时跟上、仓管员办理交接、发生以外事故或在台风、梅雨、严寒等情况下进行的临时突击性盘点盘点的内容更具实际需要而确定，可以是全面的，也可以是局部的、重点的根据具体需要灵活采用上述几种盘点方法名称概念特点常用方法循环盘点按照货物入库的先后顺序，每盘点在(三)盘点实施1、人员组织2、盘点前的准备工作告知清理仓库盘点工具的准备3、现场盘点划分盘点区域人员分配盘点工作实施填写盘点单复盘4、盘点结果(三)盘点实施（四）盘点结果分析差异原因分析差异处理调整账面数量（五）上报盘点结果（六）盘点工作要求（四）盘点结果分析

捷路运动专卖店盘店管理方案(一)盘点概念盘点：定期与不定期地对店内的商品进行全部或部分的清点，以确实掌握该期间内的实际损耗。盘点的结果可以说是一份店铺经营绩效的成绩单，通过盘点可以计算出店铺真实的存货、费用率、毛利率、货损率等经营指标。盘点是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对一年或一段时间的营运管理的综合考核和回顾。因为盘点的数据直接反映的是损耗，所以门店年盈利在盘点结束后才可以确定。盘点的损耗同样可以反映在营运上的失误和管理上的漏洞，所以发现问题、改善管理、降低损耗也是盘点的工作目标。(二)盘点的目的店铺在营运过程中存在各种损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、帐面错误等。因此需要通过年度盘点来知道店铺的盈亏状况。

(三)盘店作业流程捷路运动专卖店盘店管理方案二、库存控制Spices无限公司的库存控制基本情况Spices是一家已有110年历史的、中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。公司在印第安纳波利斯有一个工厂，专事制造，产品经过印第安纳波利斯和丹佛的两上库房中转销往10个州。公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。二、库存控制三、零库存管理追求“零库存”，实现“零库存”——一汽大众成功应用物流系统案例评析基本情况一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95％至97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。三、零库存管理第四节管理制度

公司盘点管理规程标准库存作业细则库存管理办法第四节管理制度

公司盘点管理规程项目四企业生产物流管理

第一节项目描述与目标

项目描述企业生产系统是以企业生产过程为对象的系统，它由系统的硬件和软件两部分组成。生产物流是将原材料、半成品、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点，以及在制品形态从一个生产单位流人另一个生产单位，按照规定的工艺路线进行加工、存储，借助一定的运输工具在某个点内流转，又从某个点流出，物料始终处于实物形态的流转过程。项目四企业生产物流管理

第一节项目描述与目标

项目描述项目目标能力目标：能够进行生产线产能计算，能够进行生产线平衡问题处理，能够制定生产线平衡方案，能够进行看板划分，能够制定看板管理方案，能够计算看板需求数量，能够在零库存系统中进行看板管理。知识目标：了解生产线管理的基本知识；掌握看板数量的计算方法；了解生产线平衡的途径、调查方式、改进方法和表格使用的基本流程；了解看板管理的管理要点和管理流程；掌握生产线分析的方法。职业素质目标：生产线平衡流程执行的能力，看板作业管理的能力，不同生产企业组织生产线问题的初步鉴定能力，通用能力，环境适应能力，计算机及办公设备应用能力，语言及文字表达能力，公共关系能力。项目目标企业实际问题一：天津汽车行业某公司为天津丰田汽车公司提供汽车部件，生产方式为订单生产。该公司成本项目主要为原材料采购费用、仓储与运输费用和管理费，该公司原保留定量的库存，请制定公司库存管理措施和实施方案。问题二：天津某电梯公司的生产物流为单件物流，试分析单件物流下公司的库存管理方式、特征及其实施。问题三：天津某大型超市共有近30家连锁店，所需商品近万种。该公司的2个大型配送中心并与多家企业建立了供应关系。试分析这两个配送中心如何实施库存管理。问题：工业企业库存管理与商业企业库存管理有何异同点？企业实际第二节任务模块

第二节任务模块

企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件看板管理——改造生产物流系统(一)系统化改造的出发点对现有的物流系统进行系统化规划、综合、分析和系统化改造与管理的一系列过程就叫物流系统化改造，生产企业物流系统化改造是指对生产企业现有的原材料以设备采购供应阶段(即采购物流)、生产阶段、销售配送阶段(即销售物流)和废弃物回收物流阶段中的购料、配料、投料、送料、存放、搬运以及数量、时间、地点、方法、工具等按照科学的生产节拍，量化(标准化)各项指标。达到准时化的模式(即构筑JIT方式的生产配送系统)。看板管理——改造生产物流系统(二)什么是看板管理1.看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

(二)什么是看板管理2、看板功能(1)生产及运送工作指令(2)防止过量生产和过量运送(3)进行“目视管理”的工具(4)改善的工具3.看板管理的原则(1)后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。(2)前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。(3)不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。(4)看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。(5)应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。2、看板功能3.看板管理的原则区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板责任主管高层领导中层管理干部基层班组长常用形式各种ERP系统大型标语/镜框/匾/现况板/移动看板标语/现况板/移动看板/图标/电子屏现况板/移动看板/活动日志/活动板/图标项目内容企业愿景或口号企业经营方针/战略质量和环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展示总经理日程表生产销售计划部门车间口号部门方针战略公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标设备MTBF/MTTR改善提案活性化班组评比目标考核管理QC工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计划安全保健现状板区域分担图/清扫责任表小组活动现状板活动日志设备日常检查表定期更换板变更点管理工艺条件确认表作业指导书或基准个人目标考核管理PQCD每日趋势管理主题活动/QC工具个人生产计划班组管理现状报表物品状况板TPM诊断现况板区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板责任主管高层领导企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件为了方便计算，做如下假设：

A类零部件占品种比例10%，占总价值70%

B类零部件占品种比例20%，占总价值20%

C类零部件占品种比例70%，占总价值10%假设所有零部件每1小时配送一次物料，则：零部件的库存周转期=70%*1+80%*1+10%*1=1小时，

1小时内配送的品种比例=10%*1/1+20%*1/1+70%*1/1=100%做一下简单的调整，把A类的配送间隔改成0.5小时，B类维持配送时间1小时，C类的配送时间延长为2小时，则：零部件的库存周转期=70%*0.5+0.2*1+0.1*2=0.75小时，1小时内配送的品种比例=10%*1/0.5+20%*1/1+10%*1/2=75%对比发现：仅仅把配送的次数分配给高价值的零部件，降低价值高的零部件的配送次数，零部件的库存周转期下降了25%，1小时内的配送的品种数量下降了25%。为了方便计算，做如下假设：第三节实际案例

车身装配生产线平衡改善案例白车身装配是汽车生产环节中一个重要的组成部分，是整车质量的关键环节。防错、标准化作业、定置等精益工具的使用可以有效地改善生产线平衡，达到事半功倍的效果。精益生产是起源于丰田的一种生产方式，经过二十多年的发展已广泛应用于各行业的制造流程中，其主旨是消除浪费、均衡、注重成本。生产线不平衡及其所造成的资源浪费严重是所有汽车企业必须面对的问题。防错、标准化作业、定置、提案、生产线平衡墙等精益工具是生产线平衡改造的利器，在生产线平衡活动中，遵循持续改进原则，逐步改善现状，提高生产率及产品质量，提升企业品牌形象的过程是对不断超越自我的完美诠释。作为克莱斯勒骄傲的300C车型从推出起，就得到了市场的广泛关注与认可，人们对300C的需求量也越来越大。而市场需求的压力与生产线产能是一对天然的矛盾，在白车身装配线的生产过程中，瓶颈工位的节拍制约了生产线的产能，也造成了其他工位资源的浪费。在处理瓶颈工位问题以适应新的节拍要求过程中，本文将对使用防错、标准化作业、定置等精益工具来改进生产线平衡进行论述。

第三节实际案例

车身装配生产线平衡改善案企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件瓶颈分析：

1.工序分析：BPT1(BasicPitchTime)：工序平均所持加工净值(不含浮余率)。BPT2：人均所持加工净值(不含浮余率)。BPT1＝总加工时间净值/工序数＝＝3990/16＝249.375s。BPT2＝总加工时间净值/作业人员人数＝3990/37＝107.9s。

2.制成作业平均时间表按照工序顺序，记入必要事项：工序号码、工序名称、PT线、加工时间净值。以折线图表显示各工序加工时间净值。

瓶颈分析：企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件编成效率的计算＆计算管理界限□编成效率的计算编成效率是指使用百分比值的显示评价生产线的编成状态。设定全工序的时间值为100%，人平均加工时间与瓶颈工序的时间差越大，则数值落差越大，即效率越差，工人们需全力将编成效率提高，越接近于100%越好。编成效率＝BPT/瓶颈工序时间＝249.375/480＝51.95%

□计算管理界限管理者要计算出生产线上“管理界限”的上限值及下限值，通常考虑管理界限在85%以上。本次改进将管理限界定为95%，则：上限值＝BPT/编成效率目标(0.95)＝249.375/0.95＝262.5s。下限值＝2×BPT－上限值＝249.375×2－262.5＝236.25s。

编成效率的计算＆计算管理界限看板管理——改造生产物流系统上海天纳克机械制造公司(一)基本情况看板管理——改造生产物流系统(二)实施看板管理1．充分认识看板管理(二)实施看板管理2．看板管理整体流程2．看板管理整体流程企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件问题：1．怎样针对不同的流程确定其不同看板？2．如何将看板管理融合在传统管理流程中？3．怎样看待电子看板与实务看板的不同，如何应用二者？三、生产线物流规划(一)关注点及分析工具所谓高效的供应链管理，以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素：物流、资金流、信息流的集成管理。供应链的三大要素密不可分，而物流是最基本的活动。问题：企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件企业物流管理--ISBN978-7-81134-931-3-[266页]课件选择对应的搬运方式1、外协订货看板属于定期不定量的订货模式，适用于大多数的通用零部件。看板的搬运方式按照丰田的规划，可以采用以下几种方式：巡回混载、中转搬运、和包车方式。所谓巡回混载(MilkRun)即：不同的供方在不同的时间，由同一辆车负责运输规定数量的货物，所谓中转搬运，即一名卡车司机、一名在丰田汽车公司负责卸货的人员和一名在零部件厂装货的人员，使用三辆汽车不间断运输的方式。所谓包车搬运，在一个工厂按照顾客的要求出去进行搬运，可以确保陆续搬运的同时不增加搬运费用。简而言之，就是专车专用。体积较大的部分零部件推荐由供方专车直运工位，减少库存占用空间和中间转运的作业环节(排序法可以看成是周转的工位器具替代看板的特殊模式)；体积较小的零部件推荐使用集中运输到配送中心(DistributionCenter)后，经分拣作业后，再配送到生产线。选择对应的搬运方式2.工序内领取看板&两箱法同属于定量不定期的订货模式，两箱法更适用于体积较小的零部件。3.按灯法属于定量不定期的补货模式，因物流成本较高，所以适用于价值高体积较小的零部件。搬运方式与工序内领取看板&两箱法相同，大多数采用豉虫搬运方式。4.排序作业适用于体积较大，特征项较多的零部件，按照与生产线需求的相同顺序排列在单元化包装内，一般都采用直运工位的搬运方式。也可以在配送中心排序后配送至生产线。5.物流篮适用于体积较小，有第一定装配关系的一组零部件，同样也是按照生产线需求相同的顺序排列，组合在特殊设计的工位器具或物料小车内。2.工序内领取看板&两箱法同属于定量不定期的订货模式，两箱法第四节管理制度公司看板管理规程《中小企业的看板管理规定》(一)看板管理的意义看板管理是企业管理的一种有效方式，它通过把看板这个管理信息平台，将工作的内容、目标、要求等要素可视化、直观化、直白化和阳光化，强化工作责任和管理沟通、既可以防止工作遗忘及疏忽大意、又可以减少了翻看资料、多余问答等浪费的时间，更可以增强生产、工作的透明度，便于相互知晓、相互监督、相互促进落实。(二)看板种类和主要内容1.行政看板(1)厂部的各项规章制度和企业规定；(2)厂部的及时下达的重要指示和有关通知；(3)好人好事，通报受处罚的情况；(4)公司领导需要交代安排的事情；2.生产看板(1)每天生产安排计划、进度；(2)生产数量、质量要求；(3)技术、规程要点的提醒；(4)其他需要周知的重要的有价值的信息；第四节管理制度公司看板管理规程3.门市部看板(1)门市部经理或副经理的每日工作安排和特别需要交代的事情；(2)司机每天出车、送货动向，第二天的出车安排计划；有关会议通知；(3)公司领导需要交代安排的事情；(4)公布好人好事，通报受处罚的情况；(5)工作留言和业务提醒(6)其他需要周知的重要的有价值的信息；(三)看板书写规范(1)看板上的内容必须正确有用、有效；禁止随意地乱写乱画；(2)注意看板形象，书写要整洁美观，易认好记；(3)对于看板上的内容信息，一方面要及时更换，不要让过时信息留在板上；另一方面，在写新信息时，注意不要搽掉了上面有价值的信息3.门市部看板二、生产线管理细则(一)改善生产线效率的程序：宣导、诊断、教育训练、分组讨论、成果发表1.宣导：是让员工了解，我们即将要进行之活动是革除浪费，降低成本，以换取他们之认同与支持。2.诊断：在企业内可以改善浪费之事物，以相机拍下来做为上课研讨之课题之一。3.教育训练：以拍得之实例作讲解加上数据分析。4.分组讨论：将学员分组，就上课所得运用于工作现场做自我检讨。5.成果发表：这是结果之验收，藉此机会让大家互相观摩，再则这是一项压力，使大家在一种预期目标下发挥输入不输阵之竞争效果。二、生产线管理细则(二)生产线问题的发现与解决：1.人多之地方：(1)人力，工作杂乱，有人不知作什么，走动频繁(2)人多，动作单调，动作无法连贯，没有一定之工作准则，工作划分不清改善方法：(1)订立工作标准，将不重要之工作减少，重新设立工作量(2)做自动化、合理化2.成品堆积之地方：(1)没有明显之标示，堆放不整齐，没有固定容器(2)已经放很久了(3)取出不方便，没有储存架改善方法：(1)改良包装，采用固定之箱子等(2)生产管制必须与销管配合(3)加强品管避免不良品，就可不必多做(二)生产线问题的发现与解决：3.半成品堆积之地方：(1)堆积方式不合理易碰损(2)生产线前后站之堆积(3)已堆太多太久，不知何时可用改善方法：(1)生产线重新规划，消除瓶颈使之平衡(2)降低不良率(3)采购、生管、销售、生产之良好配合(4)放入于盛具上3.半成品堆积之地方：4.材料堆积之地方：(1)进料存放凌乱，取料时很不方便(2)材料堆放很久成为呆料(3)帐务不一致(4)影响行人通行，来达先进先出(5)标示不清，根本没有黄线区改善方法：(1)设置料架、改善料架、购置容器、设定存放区(2)降低库存(3)加强管理，主管身体力行5.搬运道次多，长，是无效之工时，容易造成碰损(1)方法不合理，工作者很费力(2)路线太长，次数多改善方法：(3)使用台车，减少人力(4)更改场所配置(5)采用输送带作业4.材料堆积之地方：6.人员松散之地方：(1)闲聊、打瞌睡、闲逛(2)走道上走动较多改善方法：(1)改善待料之情况(2)加强机器保养(3)加强生管工作(4)加强生产规划工作7.准备工作之时间多于操作时间(1).机器、模具之换装，非常浪费时间与人力(2)领料时间多久改善方法：(1)应用快速换模技术(2)模具规格化，改良保养制度(3)改善领料程序或提前领料6.人员松散之地方：项目五销售物流管理

第一节项目描述与目标

项目描述企业销售是企业价值实现的过程，也是企业能否生存与发展的根本条件，而搞好销售物流管理就是实现这个根本宗旨最直接的途径。销售物流是企业在销售过程中，将产品的实体转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的。销售物流是订单处理、储存、运输、配送直至客户关系管理等诸环节的统一。企业销售物流是企业物流的一个重要环节，它与企业的销售系统相结合，共同完成产品的销售任务。项目五销售物流管理

第一节项目描述与目标

项目描述能力目标：1.具备根据接单作业、订单资料处理、订单跟踪的方法进行订单管理的能力；2.具备根据订单处理的绩效评估指标，对订单作业效率进行评估的能力；3.具备根据销售物流配送作业计划内容及制订的步骤与方法进行物流配送计划制订的能力；4.具备根据销售物流车辆配装原则、配送路线确定原则进行配送路线优化的能力；5.具备根据销售物流配送作业流程及方法进行物流配送方案设计的能力；6.具备根据订单处理的绩效评估指标，对订单作业效率进行评估的能力；7.具备根据销售物流客户识别与管理、配送服务管理、客户满意度管理和客户的开发进行配送客户关系管理的能力。能力目标：企业实际问题一：客户取消订单，常造成许多损失，因此在商流处理上需与客户就此问题加以协议。但就订单系统内部来看，如何处理此笔取消交易的订单？此订单目前进行到哪个作业状态？在系统哪个档案里？客户在出货前，若临时打电话来增订某商品项目，则是否答应？是否来得及答应？若答应则如何将此增订项目加入原订单？根据上述问题，分析订单处理的过程、内容和基本方法，熟悉并掌握订单的处理流程。问题二：中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流服务，摩托罗拉公司对物流服务的要求和考核标准如下：一是要提供24小时的全天候准时服务，二是要求服务速度快，三是要求服务的安全系数高，对运输的全过程负全责，保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节不出问题，四是要求信息反馈快，无事要求服务项目多。结合上述情况，试分析中外运空运公司针对摩托罗拉公司的物流服务要求和考核标准应在销售物流配送作业环节中采取哪些措施？问题三：某一配送中心向10个用户配送货物。配送中心有2t和4t两种车辆可供使用，试制订最优的配送方案。问题四：某物流公司位于西青开发区，经过若干年的运营后具有较好的业绩和稳定的客户，该公司以向客户提供仓储和货代业务为主，对此你认为应当怎样进行客户的回访并对回访信息进行整理和分析。企业实际第二节任务模块

一、销售物流的订单管理接单客户订单资料处理订