各章节知识点提炼第四章

2人力资源规划咨询人力资源规划咨询基本程序职务分析咨询员工招聘咨询员工培训管理咨询薪酬管理咨询绩效管理咨询职业生涯管理咨询本章出题点一、人力资源规划咨询P266制定人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与

目标相适应的原则保持适度流动性的原则4二、人力资源规划咨询基本程序A、

人力资源规划环境外部环境环境P267~P268人力资源规划咨询基本程序B、

人力资源现状1.

企业人力资源现状 内容（看一看其中内容）2.查信息的人力资源信息包括：需要如表1个人自然情况2录用资料3教育资料4工资资料5工作执行评价6工作经历7服务与离职资料8工作态度9安全与事故资料10工作或职务情况11工作环境情况12工作或职务的历史资料等P269方法及调P269~P270人力资源规划咨询基本程序C、制定人力资源规划方案1、人力资源需求与供给匹配2、制定人力资源补充计划3、制定员工培训开发计划4、制定其他配套计划P271~P272三、职务分析咨询P2791、职务分析的原则在职务分析过程中，应遵循“7W1H原则”，注意收集以下信息：①工作内容是什么（What）。②责任者是谁(Who)。③工作岗位及其工作环境条件（Where）。④工作时间规定（When）。⑤怎样操作（How）及操作工具是什么。⑥为什么要这样做（Why）。⑦对操作

岗位职责与任职资格的要求是什么（What），如生理、心理、技能要求等。⑧与相关岗位

的关系要求是什么（What）。7职务分析咨询2、职能分析咨询的程序1、准备阶段准备阶段是职务分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体的工作如下：①明确职务分析的意义目的、目标、方法、步骤和侧重点。②组成职务分析小组，小组的成员一般由企业的

力资源部的专业

、员工代表和外部

或顾问组成。③对职务分析

进行培训。④向有关

宣传、解释，与职务分析有关的员工建立良好的人际关系，并使他们作出良好的心理准备。⑤确定

和分析对象的样本，同时考虑样本代表性。⑥找出原来

的职务说明书中存在的不清楚、

的主要条款，或对工作的主要任务、主要职责、工作流程进行分析总结。⑦把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。P2808职务分析咨询P280~P2812、

阶段阶段是职务分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过等主要方面作全面的调程、工作环境、工作内容和查，具体工作如下：①制定职务分析的时间计划进度表。②编制各种

问卷和提纲。③灵活运用各种

方法，如观察法、问卷

法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管

分析法等。④搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准。广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据。①重点收集有关

必需的特息，包括个人在工作中的权力和责任的表现、个人的活动（人际沟通活动、思维心理活动和体力活动）。②要求被

的员工对各种工作特征和的重要性和发生频率等做出等级评定。9职务分析咨询P2813、分析阶段分析阶段是职务分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和

特征的

结果进行深入全面的分析。具体工作如下：①已收集到的各种信息进行归类整理并仔细核对。②创造性地分析、发现有关工作和 的关键成分。③归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。0职务分析咨询P2814、完成阶段完成阶段是职务分析的最后阶段，这一阶段的任务是：①根据规范和信息编制“职务描述”、“职务规范”和职务说明书"。②对整个职务分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职务分析。③将职务分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职务分析的作用。四、员工招聘咨询P2881、招聘流程2员工招聘咨询~①招聘的主要方法法、布告法、

法表内外部招聘优劣对照缺点发招布聘②部外部可提招高聘被提的升主者的要士气方法⚫⚫提高员工的忠诚度容易导致企业的视野逐渐狭窄、能力借可助准确中地判介断、猎头公未被、提校升的招容聘易士、气网低落络招聘本低

容易产生勾心斗角抑制创新，思维意识有利于企业发展和创新，避免企业外

近亲繁殖部

有利于了解外部信息，树立企业形招

象聘

有利于平息缓和 竞争者的紧张关系可能引来企业窥察着不易选到合适人选新员工需要较长的融合期招聘成本高3员工招聘咨询P301~P3043、员工招聘的方法心理测验面试情景模拟履历分析4五、员工培训管理咨询P305培训管理现状培训需求分析培训课程体系建立培训课程设计培训评估体系建立培训资源分析培训方案和平台建立1、基本程序5员工培训管理咨询P308~P3112、员工培训管理体系设计设计培训管理机制构建培训课程体系框架设计培训课程选择培训方法6员工培训管理咨询P313~P3173、员工培训管理方法一．培训需求分析法1.访谈法2.问卷法3.观察法资料分析法素质模型分析法二、培训四层次评价标准1.培训

测定2.

培训 果测定方法7员工培训管理咨询P315培训四层次评价标准1四第第第第些变化？的四层次评价标准框架体系层次标准重点1反应受训者满意程度2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获3行为工作中行为的改进4结果受训者获得的经营业绩8员工培训管理咨询P3162、培训效果测定方法①确定培训成本。培训成本包括直接成本与间接成本。②确定培训收益。确定培训收益的方法有：一是实际运用技术、研究及实践与特定培训有关的收益；二是在企业大规模投入资源前，通过实验性培训，评价一部分受培训者所获得的收益；三是通过对成功的工作者的观察，确定其与不成功工作者绩效的差别；四是根据受培训者与未受培训者之间的工作绩效差异、受培训者人数、培训项目对绩效影响的时间段，以及受培训者绩效的变化来确带来经济效益而进行的评津贴、培训后受训者工资的定培训的价值；五是经济分析，即培训为企业或价，通过计算直接和间接成本、

对培训的提高、税率和折扣率进行评价等。9六、薪酬管理咨询P318针对所有员工所提供1、定义所谓薪酬管理咨询，是指的服务来确定他们应当得到的总额以及

结构和形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地调整薪酬计划和薪酬

，就薪酬管理问题与员工 ，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。0薪酬管理方案设计是薪酬管理咨询的环节。首先要确定薪酬管理体系框架，包括薪酬政策、薪酬模式、薪酬结构等；其次是通过市场等方法确定岗位薪酬水平；最后进行具体薪酬管理方案设计，建立合理的薪酬分配和管理体系，包括设计原则、薪酬曲线、工资等级对应表、薪酬测算表等。薪酬管理咨询P318~P3202、基本程序①薪酬 管理②工作分析③岗位评价④薪酬管理方案设计⑤薪酬方案培训与宣贯薪酬管理咨询P322~P3233、企业发展阶段分析各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同：1、初创期强调外部竞争性、淡化

公平性。提高薪酬结构弹性创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效奖金的

和调节范围。2、成长期①重视

公平性、保持外部竞争性。②保持薪酬结构的灵活性。此时，企业完全有能力适当提高基本工资基线和福利水平，以增加薪酬的外部竞争力。另外，处于积极扩张时期的企业仍然需要利用薪酬分配机制，引导员工正向、积极的工作行为，因此薪酬结构中的激励部分也应根据企业的具体发展情况、市场动态、

状况适当地加以提高。2薪酬管理咨询P322~P3233、成熟期a)价值分配注重公正性、弱化外部竞争性。

一方面，成熟阶段企业

管理更加规范、科学，其薪酬体系建立在职位的基础上。此时，每个员工都是企业这部大机器良性

的螺丝钉，因此他

们也更加关注所得

是否公平、合理。此时，企业应根据岗位

价值评价结果，对员工的价值贡献予以相应的回报与激励。可以

说，处于成熟期的企业薪酬必须特别重视

公平性。另一方面，该阶段薪酬的外部竞争性问题被逐渐弱化。这是因为此时企业的

薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，而且企业的品牌和也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力，更为重要的是，企业发展到成熟稳定阶段时，

已拥有大量的人力资源，企业对优劳动力市场，上来，而秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的企业人力资源管理的重心转到如何发现和培养不是靠薪酬的外部竞争性来吸引外部人才。3薪酬管理咨询P322~P323b）薪酬结构鼓励合作行为。一方面，当企业产品的市场占有率和资本收益率处于稳定状态，现金存量逐渐增多的情况下，企业自然不会

于支付给员工的基本工资和福利，此时绩效奖金所占

会相对减少。另一方面，处于成熟发展时期的企业，其市场份额基本确定，仅仅依靠企业员工

单打独斗是闯不出一片天下的。此时员工团队的

能力才是影响企业发展的动力和源泉，企业应更加强调组织效率和团队协作，特别要重视体现团队的贡献。4薪酬管理咨询P3234、

期1、减少薪酬的长期激励性。 期内的企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅下降，财务状况开始、负债增加。由于该阶段企业通常采取防御型或收缩性，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大。2、降低薪酬结构弹性。 期又可以称之为再发展期，通过产品的创新、服务的创新、甚至仅仅是销售的创新，企业就会得到再发展，重新开始新的发展 。这时薪酬设计需要既能吸引开拓新的业务领域而新招聘的人才，又能留住原有的优秀员工。此时，采取较高的基本工资将是明智的选择，既可以相对稳定队伍，又可以强化员工对市场和企业的信念，勇于创新突破，开拓新的市场或帮助企业开发新的产品。5薪酬管理咨询P324~P3284、薪酬管理咨询方案设计A.选择薪酬策略

B.选择薪酬模式

C.岗位价值评估

D.薪酬制度设计

E.薪酬测算分析6薪酬管理咨询P3245、薪酬策略选择的基本原则a)企业薪酬的支付效率，降低经营成本，提高市场竞争力。企业薪酬的外部竞争性，留住 人才，并吸引优秀人才的加盟。企业薪酬的 公平性，保持正常工作秩序，发挥员工积极性。6、薪酬水平策略市场领先策略市场跟随策略成本导向策略混合薪酬策略7薪酬管理咨询P3257、薪酬结构策略高酬绩效薪酬低，而浮分绩效的好基本薪酬高的所占的比而浮动部非较的薪酬模1）是薪动部坏。

2）结构例也分比

3）式，使这调绩种化，可以变为以稳定为主的薪酬结构。三种薪酬结构比较表高弹性薪酬结构高稳定薪酬结构调和型薪酬结构特点浮动薪酬所占比例很高，固定薪酬占得非常低，薪酬不稳定固定薪酬所占比例很高，浮动薪酬占得很低，薪酬稳定浮动薪酬和固定薪酬所占比例相当优点激励作用很强员工归属感和安全感强员工薪酬比较稳定，归属感、安全感、激励性并重缺点员工缺乏安全感和归属感缺乏激励作用寻找合适的比例有难度8薪酬管理咨询P3278、薪酬模式的具体类型具体可以分为：岗位工资制、计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。注意：本知识点为考试重点，案例材料中薪酬设计原来不

合理，问今后应向哪个方向

发展？0七、绩效管理咨询绩效管理咨询P348~P3493、绩效管理咨询的基本程序现状详细方案设计实施指导实施指导主要是做好三件工作：1、协助客户根据考核管理的执行性文件，对各级者进行培训。各级2、者是考核者，是考核文件的具体执行者。进行考核，解答并处理考核出现的问题。3、总结考核的经验，完善设计文件和管理制度。综合性考评方法360度考核法定义：也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的

、同事、下属和客户等，分别

对被考核者进行评价。应具备的条件包括：扁平化管理型、高度

、

、尊重开放的企业；学习型组织；知识型人才为主的企业；有比较完整的绩效管理体系。使用其目的：其重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。作为能力开发的方法，其价值主要是：可以帮助员工提高对自

洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；360度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。关键绩效指标法（KPI）定义：关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都

，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工与管理者共同工作的期望。类型：数量、质量、成本、时限建立原则：一是目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。二是注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的

，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并