供应链管理基础理论课件

第二章供应链管理基础理论主要内容：现行管理模式与供应链管理思想的冲突供应链的概念、结构模型、特征、类型供应链管理的概念及内容集成化供应链管理第二章供应链管理基础理论主要内容：２.1现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突传统的企业管理模式存在的问题：企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响；供、产、销系统没有形成“链”；存在部门主义障碍；信息系统落后；库存管理系统满足不了供应链管理的要求；没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；系统协调性差；没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统；与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。２.1现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突传统的企业管理模供应链管理思想产生的必然性

市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理巨大压力无限动力供应链管理思想产生的必然性市场需求与竞争环境变化企业机会成2.2供应链的概念、结构模型及其特征

2.2.1供应链的概念早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。

有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。——更大范围、更为系统的概念

2.2供应链的概念、结构模型及其特征

2.2.1供应链的概到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。——对供应链的认识形成了一个网链的概念中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”

*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资2.2.2供应链的结构核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链的网链结构模型2.2.2供应链的结构核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户供应链结构示意图案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元示例：HP打印机的供应链系统2.2.3供应链的特征复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。2.2.3供应链的特征复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多2.2.4供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链(根据供应链的稳定性划分)基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。平衡的供应链和倾斜的供应链（根据供应链容量与用户需求的关系划分）当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。2.2.4供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链有效性供应链和反应性供应链（根据供应链的功能模式划分）有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。有效性供应链和反应性供应链内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

2.3供应链管理的概念及内容

2.3.1供应链管理的概念供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流供应生产作业物流需求2.3.2供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/供应链管理涉及的内容:企业间的运输和实物分销战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流管理企业间资金流管理基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理供应链管理涉及的内容:2.3.3供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。2.3.3供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。供应链与传统的供应系统的区别：决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力

虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争

供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……

企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。供应链管理的基本内涵强调核心竞争力以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。以顾客满意度为目标的服务化管理分析就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。分析就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：2.4集成化供应链管理2.4.1集成化供应链管理理论模型2.4.2集成化供应链管理的实现

2.4集成化供应链管理2.4.1集成化供应链管理理论模型2.6.1集成化供应链管理理论模型1、作业回路由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路2、策略回路

由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路3、性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路2.6.1集成化供应链管理理论模型1、作业回路集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理理论模型调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。

顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享—集成化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。

调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系2.4.2集成化供应链管理的实现一、实施供应链管理要解决的若干问题

供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求，等等2.4.2集成化供应链管理的实现一、实施供应链管理要解决的若二、实现几个转变企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题

企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变

企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变

企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度

所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营

风险分担与利益共享

二、实现几个转变三、集成化供应链管理实现的步骤经历了5个阶段（如图）基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟三、集成化供应链管理实现的步骤集成化供应链管理实施步骤模型

集成化供应链管理实施步骤模型阶段1：基础建设企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。阶段2：职能集成各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。阶段3：内部供应链集成企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。阶段1：基础建设阶段4：外部供应链集成企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。阶段4：外部供应链集成案例一：宝钢塑身－供应链制胜１、宝钢是如何实现供应链管理的？掌控上游资源通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内锁定下游市场通过不断开拓下游市场，使宝钢的产品应用领域不断扩大，延伸了下游供应链案例一：宝钢塑身－供应链制胜１、宝钢是如何实现供应链管理的？宝钢的供应链系统有什么特点？宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，使整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客