跨文化沟通与管理

跨文化沟通与管理王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学中兴通讯企管部经理、总裁秘书三一重工人力资源总监、行政副总裁彩虹集团人力资源总监、副总裁神州通集团人力资源总监、培训总监中华网CHINA.COM

中国区人力资源总监

2003年深圳首届“十大金领”人物之一；

2004年深圳百名“特区之子”人物之一；

2010年最受欢迎的“中式人本管理专家”；

2011年金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持2013年培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。清华大学总裁班、北京大学汇丰商学院、浙江大学、新疆财经大学、上海财经大学EMBA班特聘领导力和人力资源讲师。上市企业现职：广州通盈投资发展有限公司董事长七“到”轮回获取思想，更在乎获得方法；获得知识，更在乎解决问题。错少多学心到眼到耳到口到手到悟到做到练P-4页知道悟到做到得到优秀管理者的绝密八字克服贪嗔痴表达"好"心情微笑、主动、回避、韬光幽默、语气、适可、得让谦卑、顺从、真诚、舍得一打方法：先处理好心情，再学习好课程内容结构第一节文化差异的行为表现与思考第二节文化差异下的纷争与沟通对策第三节跨文化管理的技术与艺术文化差异的行为表现与思考第一节人为什么要结婚又为什么会离婚呢?请大家思考一下，作为最小的跨文化组合的家庭单位：1、谈话的需要2、情感沟通的需要3、管理的需要1、谈不到一起/别扭/痛苦2、价值观/文化差异太大3、冲突越来越多：发展模式的冲突行为方式的冲突管理方法的冲突激励手段的冲突沟通方式的冲突决策过程的冲突思维方式的冲突一、文化差异的行为表现1、刮痧在中国、日本、美国2、单亲中国父亲在美国为12岁女儿洗澡被击毙3、中国麻将、日本围棋、美国桥牌4、在美国的老侨民的现实心态与行为5、日本、德国、美国、中国、台湾的录工意外处理方式视频：美国营销专家如何指导沟通下属（思考在中国行吗）GoLookHava二、文化差异沟通的痛苦1、湖南的“宝”与北京的“宝”打得头破血流2、中国美女嫁给老外在中国生活与在国外生活3、马拉多纳在中国最痛苦的24小时4、孙继海效劳英伦维冈5年的痛苦职涯5、宗教冲突下的国家战乱纷飞6、2012《穆斯林的无知》导致美驻叙大使身亡思考：入境问禁与入乡随俗三、文化差异的深层原因揭密1、感性与理性西方哲学注重逻辑、抽象的概念，注重事物的本质，如资本的逐利性；西洋音乐以严密的数学为基础，而绘画也有透视的基础

中国则更多的是从感觉到感觉，不知道是因为无法用语言来传达清楚，还是没有能够发展出来能够传达这些感觉的语言形式

如果想理解中国人是怎么来的，就必须了解中国人历来所奉行的哲学老庄哲学：道可道非常道、无为而治，朴素的辩证法（道家思想）孔孟之道：仁、义、理、智、信（儒家思想：人中心）感性=感觉+迷信的成分三、文化差异的深层原因揭密2、直观理性与分析理性直观理性分析理性柏拉图的学生亚里士多德说：“吾爱吾师，吾更爱真理”分析理性：分析理性是理性思维

的高级阶段，以形成精确定义的

概念和概念体系为标志，它的特

点是明晰性、不矛盾性和自反性，

它的标志是明确定义的概念和用

形式逻辑贯穿起来的概念体系西方：疑人要用、用人要疑，

靠制度与流程中国：疑人不用、用人不疑，

靠忠（愚忠）直观理性：理性初等表现阶段，

还没有完成与感性的分离，

它是直接为心理感觉服务的，

它的特点是笼统性和神秘感

人们还没有有意识地对直觉

和分析进行明确的区别

从中国传统思维的意义上说，

爱屋就得及乌。像亚里士多德这样的

学生是叛徒，因为他们推翻了

老师的结论，“朽木不可雕也”、

“汝子不可教也”。一日为师

终生为父，天下无不是的父母

从西方科学的角度看，恰恰相反，

向亚里士多德这样的学生才是真正的

信徒，因为他们继承了，使用大脑进

行分析的信仰，追求着老师的追求差异的本质就是价值观的不同！变化源于历史、政治、商业大环境

三、文化差异的深层原因揭密3、用心（腹）与用脑的区别用心与用脑是有区别的，用心是处理人际关系，用脑是处理人与自然的关系。中国人不明白，任何一个非你的对象都是自然的一份子，必须用脑。推崇的沟通与管理模式：安人安心幻想思想记忆(过去)计划(未来)感受(情感)感觉(直觉)脑心腹三、文化差异的深层原因揭密3、用心（腹）与用脑的区别三、文化差异的深层原因揭密4、中国人的特点1）中国人口头禅：随便2）中国人价值观：没有对错棍棒出孝子打是疼骂是爱1+1≠2灰色地带3）中国人做事：两难兼顾找合理：情理法法理情走中间因为：变化太多太快（夜长梦多）想的时间做的时间三、文化差异的深层原因揭密4、中国人的特点4）中国人沟通管理：重在心态融入团队：信任比胜任重要、本事比能力重要积极主动敢担责任不要抱怨乌云是财被骂关怀看看手表想想自己有岗位职责、有目标有制度有流程有教练有工具有资源，就是做不出事！很多类似的课程如心态管理、执行力、领导力、团队建设等非常火暴！三、文化差异的深层原因揭密5、中国文化的特点与沟通之道1）中国传统文化的基本精神A、天人合一，以人为本天地与我并生而万物与我为一天地人之间以人为本B、刚健有为自强不息天行健，君子以自强不息，地势坤，君子以厚德载物C、和而不同，执用两中之中庸之道君子和而不同，小人同而不和不偏之谓中，不倚之谓庸；中者天下之正道，庸者天下之定理也。A、强大的同化力与顽强的生命力B、以积极入世的儒家思想为主导C、认为伦理道德是维系和促进社会发展的根本力量

修身齐家治国平天下——伦理-政治型文化君臣上下贵贱亲疏，和谐统一

D、重道轻器，重政务轻技艺E、重和谐、重整体、重直觉、重实用的思维方式2、中国传统文化的特征三、文化差异的深层原因揭密5、中国文化的特点与沟通之道3）中国文化的价值取向的特征A、经济价值取向：重农抑商B、政治价值取向：崇拜皇权和追求权力的C、道德价值取向：以“四维”(礼、仪，廉、耻)、

“八德”(仁、义、礼、智、孝、悌、忠、信)为中心的D、人生价值取向：“修身、养性、齐家、治国、平天下”

E、认知价值取向：崇古敬老等。A、长于辨证思维，注重整体和归纳B、推崇超思辩的直觉，体现在表述上的不确定性、模糊性、暗示性C、侧重内在情感性，忽视客观理性4）中国传统文化的思维方式三、文化差异的深层原因揭密5、中国文化的特点与沟通之道5）中国文化下的沟通之道林语堂的中国人之德性1、圆熟2、忍耐3、无可无不可4、老猾俏皮5、和平6、知足7、幽默8、保守性易中天的闲话中国人1、请客吃饭2、面子3、人情4、家庭5、单位柏杨的丑陋中国人1、文化酱缸——过滤性病毒2、窝里斗3、脏、乱、吵4、死不认错，讲假话、谎话、大话、空话、毒话1、先谈背景，围绕要点先讲几分钟甚至几小时；2、认为只有相互了解建立关系才会有长久生意；3、关注当前生意，更评估过去和关注未来生意。比较项目东方西方世界观佛、印度教、儒教、道教、禅学希腊教、基督教宇宙观天人合一：嫦娥飞天天人分离：狮身人面像、美人鱼自然观连续、整体、变、矛盾的同一性、中庸、整体、背景环境的重要性、重相似性、辩证思维、重内因与外因的交互性作用世界是分割、具体的、结构主义（石头与木头）、矛盾斗争性、重本性、逻辑思维、重内因的决定作用四、主流国家的文化特点与沟通对比比较项目东方西方学习目的陶冶心灵，提升自我，超越现实慎独认识世界，改变世界

时间观念自然节奏、长期时间观念，节省、思考问题易受未来影响固定节奏，钟表的节奏、短期时间观念，易自我放纵、不愿为未来准备和储蓄沟通方式间接、微妙含蓄、非语言、感性、谦虚、高情境文化沟通问候：手机短信、电子邮件从大到小，再到大直接明了、富有逻辑性、低情境文化沟通问候：直接通话、手写便笺、卡片、小礼物从小到大，再到小四、主流国家的文化特点与沟通对比比较项目东方西方自我集体自我、自我依赖、关系自我，家族本位个人自我、独立自我、分离自我、个人本位文化取向偏精神、封闭、重伦理、道德、重义轻利、重政治轻实利（对外援助）人生价值取向单一重物质、开放、讲功利、求时效、实效，人生价值取向多元人格观念差异、亲情关系、强调关系的长远、间接、隐讳平等、实用关系、功利、直接、坦率、重合同四、主流国家的文化特点与沟通对比比较项目东方西方思维方式辩证、整体思维，重综合中医、太极图关系归类、关系判断：鸡、牛、草个人情绪较多考虑环境影响，归因于环境喜书面记忆重社会关系风险判断而轻经济风险道德责任判断，受结果影响逻辑和分析思维，重分析：西医、十字架本性归类、从属判断：猴子、熊猫、香蕉个人情绪纯是个人的行为、归因于个人非书面记忆（口头、舞蹈、歌唱、咏颂）轻社会关系风险判断而重经济风险受动机影响，理性判断四、主流国家的文化特点与沟通对比比较项目东方西方道德观念四维八德三纲五常三从四德摩西十诫四维：礼义廉耻八德：仁、义、礼、智、孝、悌、忠、信三纲：君为臣纲、父为子纲、夫为妻纲五常：仁、义、礼、智、信。三从：未嫁从父、即嫁从夫、夫死从子四德：妇德、妇容、妇言、妇工除了耶和华不可再信奉别的神不可雕刻崇拜任何偶像不可妄称耶和华的尊名当记念安息日守为圣日孝敬父母不可杀人不可奸淫不可偷盗、不可做伪证不可贪恋他人财物四、主流国家的文化特点与沟通对比国别文化特点美国热情、主动、礼貌、诚恳、简洁、守时、好客、注重餐桌礼仪、着装礼仪、注重个人隐私权、个人主义、英雄崇拜、科学管理、追求创新日本集体主义、民族精神、团队协作、柔性管理、兼收并蓄“文化熔炉”英国绅士风度、礼貌、尊重女性，注重穿着、好以貌取人、守时、社交场合禁烟、爱小礼品、白色花的死亡蕴意、公务忌讳谈个人私事、家事、婚丧、年龄、职业、收入、宗教，忌讳13法国爱好社交、诙谐幽默、天性浪漫、善于开玩笑、高谈阔论、善于冒险、渴求自由、纪律性差、讲究服饰礼仪、忌讳13和星期五、爱好艺术品味的礼物德国注重礼节、举止庄重，讲究风度、严谨、细节、认真、一丝不苟、守时、民族优越感强、严格遵守交规、人文主义、依法治理、逻辑思考意大利时间观念不强、送礼物忌送黄雏菊、手帕，同样忌讳13和星期五、不喜欢将雨伞撑开放在房间或客厅澳大利亚热情、注重礼貌修养、谈话温文尔雅、轻声细语、时间观念强四、主流国家的文化特点与沟通对比国别沟通关系的建立沟通决策程序时间观念沟通方式对合同态度美国公事公办，商业关系第一，不重个人个人决策为主强。强调效率直率坦诚真挚热情一定形成法律文本件日本重视建立私人交往关系自下而上集体参与不强，决策缓慢委婉间接重口头协议，讲信任俄罗斯重个人关系，愿与熟人做生意计划性强等级观念强准时，但谈判节奏缓慢非公开的交往，私人关系居前重视合同英国言行持重，不轻易与对方建立个人关系等级性强，决策自上层守时准时讲效率处变不惊轻描淡写稳健重视守约，履约率高德国不重视发展个人关系不分权、集体负责自上守时谨慎保守而办事干练依合同办事法国凭信赖和人际关系个人决策对别人严格对自己随便健谈富有感情话题广泛重签约不重细节重信用中国关系重要高层决策不强效率不高委婉含蓄间接合同意识增强四、主流国家的文化特点与沟通对比国别适合话题不适合话题美国体育旅游收入个人工作年龄奥地利赛车滑雪音乐钱宗教婚姻问题法国音乐书籍体育戏剧价格个人收入年龄德国出国旅游爱好足球国际政治第二次世界大战英国历史建筑园艺皇室政治钱价格宗教日本历史文化艺术第二次世界大战阿拉伯教育阿拉伯艺术家庭男人的妻子以色列家庭财务墨西哥家庭社会关心问题政治债务通货膨胀边界冲突部分国家谈话适宜/不适宜话题表四、主流国家的文化特点与沟通对比1、文化差异的主要体现文化差异的主要表现价值观的差异传统文化的差异宗教信仰的差异种族优越感语言和沟通障碍五、文化差异的基本认知与沟通模式2、文化差异的三个层次层次文化差异类型内容宏观层面此层面的研究通常是以国家或地区为单位，因而具有典型性和鲜明性。这一层次的文化差异还包括母地区、母城市的文化背景差异。文化背景差异中观层面跨文化企业是各种企业文化的聚集。尽管企业总部的运作对其子公司的企业文化会产生较大影响，海外的子公司也向总部输入文化。企业文化差异微观层面由于年龄、性别、工作态度、教育背景等的不同，任何两个不同的个体身上都可能存在文化差异。个体背景差异五、文化差异的基本认知与沟通模式3、跨文化的企业冲突企业内部企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的文化冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。企业外部企业从事跨国或跨地区的经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的文化产生冲突。五、文化差异的基本认知与沟通模式4、跨国企业文化冲突的表现行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突。行为模式不同导致文化冲突不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同。对文化意义符号的不同理解导致文化冲突语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。语境障碍导致文化冲突不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。政治体系不同、宗教信仰不同导致文化冲突传统文化是民族文化的深层积淀，它融入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。民族性格、思维模式不同导致文化冲突五、文化差异的基本认知与沟通模式5、跨文化冲突的沟通模式跨文化冲突的沟通模式凌越模式折衷模式融合模式移植模式压制他国他人文化回避文化差异容纳各自优秀者僵化平移反感表面和谐全新水土不服加剧冲突潜伏危机稳定性好互相排斥模式特点结果五、文化差异的基本认知与沟通模式注意：是人与人的沟通，不是文化整合和管理讨论：1、价值观的破冰：

假设你领导着一个部门，成员包括3个中国人、1个德国人、2个美国人、1个俄罗斯人、1个印度人，你将用什么方法来组织破冰行动？2、共同价值观确立：假设你的团队由6个不同种族、不同职务的人组成，冲突较多、士气受挫，每人只盯自己的目标，而不考虑他人的利益，相互之间不信任。你用什么方法和步骤磨合大家？1）强烈感到自己对组织的价值；2）鼓励符合职业道德的行为；3）努力工作又关心他人；4）减低工作压力和紧张感；2）增强工作自豪感和对工作期望的理解；3）培育团队合作和团队精神。1）共同的价值观是大家团结协作、真诚工作的基础；2）共同价值观的一致理解需要一个过程磨合；3）最重要的是，给大家一个共同关心组织的理由。文化差异下的纷争与沟通对策第二节一、影响国际商务沟通的文化差异因素国际商务沟通谈判的过程一般包括四个阶段：第一，寒暄，谈一些与工作不相干的话题；第二，交流与工作相关的信息；第三，进行说服；第四，做出让步并最终达成协议。在这几个阶段中，文化因素对谈判的影响是全方位、全系统、全过程的。主要体现在以下五个方面。1、语言因素和非语言因素语言是信息传递的媒介,是人类进行沟通的工具。商务沟通谈判的过程实质上就是谈判者运用语言进行协调磋商、谋求一致的过程。一般人在相同文化背景下理解讲话内容尚有误差,那么不同文化背景导致的理解误差可能会更大。因为语言是文化的载体,不同语言有其独特的建构信息方式。一、影响国际商务沟通的文化差异因素45度60度低头非语言的表现形式分为三大类:一是无声语言,包括停顿和体语,其中体语又分为动态体语(手势语、目光语和微笑语等)和静态体语(身态语和服饰语)两部分;二是类语言,主要是指说话时的重音、语调和笑声;三是时空语言,主要是指环境和时间。非语言交流以其丰富的内涵、多变的形式及语言表达所无可比拟的优越性占据着重要空间。除了用语言传达信息外,双方还可以通过非语言方式沟通。美国坚定有力的握手法国轻柔的握手德国坚定有力的握手，男性传统微微鞠躬日本手臂伸直，握手，并鞠躬中东握手时同时把手放在对方的前臂上2、空间观念西方人一般有很强的空间领域感和个人秘密感,由于这两种需要,他们常用墙、门以及夹板把个人工作或生活的地域隔起来,如果门开着就意味着一种邀请。与空间观直接相连的是人与人交谈时的距离。距离反映了谈话者双方的社会身份。在西方,上司与下属交谈时,总保持相当宽的距离;而社会地位相等的双方交谈时,空间则相对缩小。在商务活动中,双方一般保持一臂之远,在4-12英寸之间,在此距离内,交际者可以轻声谈话,但看不到彼此面部的细微表情,由此称之为礼貌距离。一、影响国际商务沟通的文化差异因素3、时间观念文化不同,对时间的期求和处理的规则也不同。美国人视时间为金钱,时间观念很强。因此,他们总是十分守时,见面后,相互之间一般只简单寒暄几句就进入主题,期望在20-30分钟内解决问题。而阿拉伯、南美和亚洲某些商务会谈可能一连数小时,甚至数次都不涉及正题,而且有一些必不可少的客套,诸如拉家常、喝咖啡或饮茶之类,其目的是为了建立良好的人际关系。对此,美国人则视为浪费时间。一、影响国际商务沟通的文化差异因素4、思维差异国际商务沟通谈判时,来自不同文化背景的谈判者往往会遭遇思维方式的冲突。以东方和英美文化为例,两者在思维方面的差异有三个方面:一是东方文化偏好形象思维,英美文化偏好抽象思维;二是东方文化偏好综合思维,英美文化偏好分析思维;三是东方文化注重统一,英美文化注重对立。一、影响国际商务沟通的文化差异因素5、意识差异1）决策意识：当面对复杂的谈判时,来自不同国家的人将使用不同的方式做出决定。比如,对于日本人来说,决策是集体的事情,需要得到管理层的一致同意。日本人的价值观念和精神取向都是集体主义的,以集体为核心。而在德国,决策权一般在公司的最高层手中。2）人情意识：中国有别于西方的一个特色就是人情问题,凡事讲究人情,讲究面子,所以在谈判中,也不可避免受此影响。而且,中国谈判者注重建立和谐的人际关系,认为个人间的融洽关系对于谈判的成败有很大影响。西方人在现行的市场经济条件下,强调对利益的追求。虽然也很注重谈判中的人际关系,但他们一切以利益为重,在人情和利益两难的情况下,他们会毫不犹豫地选择利益。3）利益意识：商务够谈判的目的主要是获取经济利益。在现代社会,中西谈判者都具有利益意识,双方谈判的目标集中而鲜明地指向利益,并以利益作为谈判的主要评价指标。但是,中国谈判者的利益意识没有西方谈判者那么明确和强烈，甚至在某些时候会为了关系而损失利益，但获利者未必因此买你的人情关系帐。一、影响国际商务沟通的文化差异因素1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。二、跨文化沟通的失败案例1、美国总理福特访问日本分析：在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功。1992年，我国13名不同专业的专家组成一个代表团，去美国采购约三千万美元的化工设备和技术。美方自然想方设法令我们满意，其中一项是送给我们每人一个小纪念品。纪念品的包装很讲究，是一个漂亮的红色盒子，红色代表发达。可当我们高兴地按照美国人的习惯当面打开盒子时，每个人的脸色却显得很不自然———里面是一顶高尔夫帽，但颜色却是绿色的。最后，合同我们没和他们签。2、我国专家团拒绝在美国戴绿帽分析：美国商人的原意是：签完合同后，大伙去打高尔夫。“戴绿帽子”是中国男人最大的忌讳，合同我们没和他们签，不是因为他们“骂”我们，而是因为他们对工作太粗心。连中国男人忌讳“戴绿帽子”都搞不清，怎么能把几千万美元的项目交给他们？

二、跨文化沟通的失败案例美国通用汽车在墨西哥卖汽车时，给汽车起了个名字叫“NAVO”,结果市场惨败；上海产“白翎”钢笔，英译为“whitefeather”,在英语国家无人问津。3、名牌名称不吉利错失市场分析：这两个例子都是由于词汇中的文化差异而致使商务活动失败。“NAVO”在西班牙语中的意思是“doesn’tgo”，即不能开，墨西哥人当然不会买了；在英语中有一句成语“tosnowthewhitefeather”，意思是临阵脱逃，白色羽毛象征的胆小鬼，那么这种钢笔自然销售不好。二、跨文化沟通的失败案例几年前在北京曾有过一项重要的会谈，中德双方在中国建立职教研究所。前期进行的很好，但就是否在天津建所的问题上出现了异议。德方表示，如果天津职教隶属教委，他们表示同意，如果隶属劳动部，他们则无法同意。天津代表表示他们为此要研究一下，征求一下上级的意见。但德方却坚持，一方要立即给出明确的答复。由于中方不可能马上提出明确的意见，德方表示无法考虑合作并认为谈判到此结束，同时要求天津代表团立刻离开谈判驻地。此事一度对中德贸易产生了及负面的影响。4、德国投资北京项目无极而终分析：中西方国家的权力观存在差异：在国际商务活动中，西方国家奉行平等主义价值观，坚持公平合理的原则；而中国受等级观念影响较深，上下级观念和集体观念比较强，导致了国际活动中的失败。二、跨文化沟通的失败案例1974年，日本砂糖公司与澳大利亚砂糖交易所签订长期合同，由澳大利亚给日本提供砂糖，并订下砂糖固定价格和交易数量。后来，国际砂糖价格狂跌，日本砂糖公司出现赤字。从1976年7月至1977年11月，16个月内，日本向澳大利亚多次提出降低砂糖价格的要求，同时，连续3个月拒收澳大利亚砂糖。在砂糖纠纷中，日方认为在日方陷入危机时，澳方理应帮助；而澳方则认为日方无理取闹。5、日本砂糖与澳大利亚交易所的矛盾分析：日本人重视人情味，注重沟通谈判中建立和谐的人际关系。在砂糖纠纷中，日方认为是澳方的老主顾了，已定合同并不重要，主要是情谊；而澳方则认为合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。二、跨文化沟通的失败案例1998年11月，德国戴姆斯——奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中盈利能力最强，效率最高的公司。人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场，所向无敌的巨无霸。然而谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。并购后并没有实现公司预期的目标。到2001年，公司的亏损额达到20亿美元，股价也一路下滑，并且裁减员工，公司的发展一直都很艰难。6、奔驰公司并购克莱斯勒的惨痛失败大西洋两岸不同文化差异的冲突是这场婚姻危机的根本原因。戴姆斯——奔驰公司的CEO施伦普一开始没有意识到两家企业无论在组织结构、薪酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主。但是，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并。”这使克莱斯勒美国员工无所适从。再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对手。这样，也就不难理解为什么这次开始被称为“天造的合并”最后如此失败。在这个案例中，我们认识到不同国家，不同名族间的文化存在着明显的差异。二、跨文化沟通的失败案例1、与美国人沟通谈判的应对技巧同美国人沟通谈判应当有热情、自信，创造良好的谈判气氛，赢得对方的好感。与美国人沟通谈判时，应当注意美国人富有讨价还价的能力和对“一揽子”交易感兴趣的特点，积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，全局平衡，一揽子成交。同时，与美国人谈判必须守时，办事必须高效。美国人喜欢一切井然有序，不喜欢事先没有联系，以及与突然闯进来的“不速之客”去洽谈生意，美国商人或谈判代表总是注重预约晤谈。另外，同美国人谈判时，也要带上自己的律师，而且是称职的律师。签订合同时，一定要把合同条款仔细推敲，使其既符合中国法律，又不与美国法律相抵触。三、中国人对外沟通谈判的技巧在企业内：对美国上司，对美国下属，在企业内：对美国上司，热情直去，别谦卑，要把语言当契约；对美国下属，热情鼓励，征询意见，不要拖泥带水，别拐弯抹角。在与日方谈判时，必须搞清楚对手有多大的权力、能做出什么决定，然后再来挑选己方的谈判人员。与日方谈判时，我方人员的谈吐也应尽量婉转一点，要不动声色，彬彬有礼，表现出足够的耐心，因为急躁和没有耐心在日本人看来是软弱的表现。在等待的时间里，你也可以自己搞些调查，从别处尽量地多了解对方的情况。日本人不愿意和对方的年轻人会谈，所以选择谈判人员时要考虑年龄问题。另外，由于日本企业家奉行的大男子主义，因此代表团中最好不包括妇女。2、与日本人沟通谈判的应对技巧三、中国人对外沟通谈判的技巧在企业内：对日本上司，对日本下属，在企业内：对日本上司，尊敬、谦卑，请教式；对日本下属，尊重、说服，引导式。英国是个礼仪之邦，谈判时应注重礼仪相持。英国人谈判比较灵活，喜欢人家提建设性意见。与英国人做生意，凡事都有一定的程序，不能操之过急，急躁或指责是不可行的，也不要热衷于讨价还价。对于英国人有不大关心交货日期的这一陋习，最好的处理方法是在合约中清楚注明索赔条款，以争取我方最大经济利益。3、与英国人沟通谈判的应对技巧三、中国人对外沟通谈判的技巧在企业内：对英国上司，对英国下属，在企业内：对英国上司，礼仪、尊敬，建设性意见；对英国下属，尊重、说服，规定时间交成果。与法国人谈判时，应注意建立良好的个人关系，多些幽默，多些艺术、哲学的讨论。法国人比较浪漫，不擅长讨价还价，也不擅长就事论事，经常忘记自己的主题而言其他。在信任的前提下开导他、引导他，让他感觉有道理，则一切都顺利。4、与法国人沟通谈判的应对技巧三、中国人对外沟通谈判的技巧在企业内：对法国上司，对法国下属，在企业内：对法国上司，多交流、给承诺，准备幽默与艺术素材获得融洽；对法国下属，封杀借口，强调纪律。与德国人谈判时，应注意德国谈判者的个人关系是很严肃的。德国人擅长讨价还价，并非因为他们具有争强好胜的个性，而是出于对工作的一丝不苟和严肃认真。德国人对商业事物极其小心谨慎，井井有条，是可以信赖的合作者。5、与德国人沟通谈判的应对技巧三、中国人对外沟通谈判的技巧在企业内：对德国上司，对德国下属，在企业内：对德国上司，一丝不苟，没有借口，小心谨慎；对德国下属，把要求说清楚、把规定写清楚。与信奉伊斯兰教的商人谈判时，对他们的教义教规，不应妄加评判，切忌用他们认为“不洁”的左手和他们握手，替他们拿食物。阿拉伯商人不习惯谈判一开始就转入正题，因此在谈判前和谈判开始时，要主动热情地进行广泛友好的交流。此外，在谈判过程中，阿拉伯商人看重通过谈判所获得的经济利益，同时更看重艰辛努力而争取对方让步的过程，针对这一特点，我们应采取正确的让步模式，增加一定的让步难度，满足对方需求，为长远的友好合作打下一定基础。6、与中东各国人沟通谈判的应对技巧三、中国人对外沟通谈判的技巧在企业内：做商业合作，最好别做同事员工。日本北美拉丁美洲很看重情绪的敏感性并不是很看重情绪的敏感性很看重情绪的敏感性掩饰情绪直接了当地处理，不掺杂个人因素充满激情微妙的权力斗争，和解的途径诉诸法律，没有多少和解大量的权力斗争，利用对方的弱点对老板忠诚，老板关照员工对老板缺乏忠诚，雇佣关系极易被破坏对老板忠诚（通常是家人）团队达成一致做出决定团队提供建议给决策者上层的一个人做出决策四、跨文化沟通谈判的个体差异特征留面子至关重要；有的决策就是为了挽回面子在成本收益分析的基础上做决策，基本不考虑面子问题留面子对维护尊严与荣誉至关重要决策者公开受到特殊利益群体影响决策者可能受到特殊利益群体影响，但视为不道德决策时考虑特殊利益群体是可以期待并宽恕的不喜欢争辩，正确时保持安静无论对错都喜欢争论，但对事不对人无论对错都喜欢争论；充满激情按部就班的决策过程用方法论指导的决策过程跟着感觉走的决策过程对团体有好处是最终的目的追求利润或对个人有好处是最终的目的对团体有好处就是对个人有好处为决策创立良好的氛围决策不加个人因素；避免有利益冲突的个人卷入个人卷入对良好的决策有益无害美国谈判者日本谈判者中国台湾谈判者巴西谈判者准备和计划能力对工作的献身精神毅力和决心准备和计划能力压力下思考的能力感知和利用权力赢得尊重和信心压力下思考的能力判断能力和智慧赢得尊重和信心准备和计划能力判断能力和智慧口头表达能力正直可信产品知识口头表达能力产品知识良好的倾听能力有趣产品知识感知和利用权力视野广阔判断能力和智慧感知和利用权力正直可靠口头表达能力

有竞争能力四、跨文化沟通谈判的个体差异特征跨文化管理的技术与艺术第三节1、公司背景与重组历程1）公司背景：荣事达集团是中国知名的家电企业集团，总资达37亿元。集团年产洗衣机250万台、电冰箱140万台，名列2007中国制造业500强第398位；拥有“中国名牌”和“中国驰名商标”

——

“荣事达”一、荣事达并购重组的文化坎坷路A、1994年荣事达和日本三洋合资成立荣事达三洋合资公司，1995年开始，荣事达洗衣机产销量连续4年取得了市场第一的佳绩，这是荣事达历史上的一个发展高峰；成功B、1996年荣事达集团成立了中美合资公司，1997年开始，由于外部环境恶化、管理和文化的冲突等问题影响，荣事达中美合资公司开始步人低谷。1998年销售收入达10．65亿元，但从1999年开始收入逐年下降，到2001年只实现销售收入8.61亿元。从1999年开始出现亏损，其中2001年亏损高达1.91亿元。2002年美方宣布出售荣事达中美合资股份；失败C、2003-2007年三年间，美的集团分二三步并购荣事达中美合资公司全部股权。这是荣事达历史上第三次大并购重组，通过重组荣事达，实现了高速增长，平均增速达30％，2007年荣事达集团整体销售收入达到历史最高水平75亿元，洗衣机和电冰箱的产量达到500万台。成功1、公司背景与重组历程一、荣事达并购重组的文化坎坷路2）公司重组历程3）公司的独特文化一、荣事达并购重组的文化坎坷路以“和商”为核心的价值观；以“零缺陷管理”为支撑的制度体系；以“红地毯服务”以及“荣事达”品牌为代表的外在形象。1、公司背景与重组历程合肥荣事达三洋中日合资公司：文化融合的硕果合资评价：成功

——1994年是荣事达创牌成功的爆发增长时期，荣事达集团与世界500强企业日本三洋电机株式会社合资成立了合肥荣事达三洋公司。2007年合肥三洋公司实现销售收入7亿元，利润总额超过8000万元，公司连续15年保持30％以上的增长率。一、荣事达并购重组的文化坎坷路2、文化融合结硕果1）重组合资公司日本三洋文化：和、忠、同；等级制、流程严谨公司提出“热爱地球和人类”的口号，把人才看作企业的生命。一、荣事达并购重组的文化坎坷路2、文化融合结硕果2）日本三洋公司文化荣事达三洋合资公司的管理者采取了互相补充、互相渗透的文化融合策略：A．追求核心文化中的共性：和商、共存；B．良好的文化沟通。日方的管理人员是长年驻在合肥，现任日本总裁森幸一，能用汉语和中方交流，这为双方沟通创造了条件。C．健全的培训制度。合肥三洋开业后的第一件事就是培训员工。三洋的培训特点是，所有员工上岗前必须经过军训等一系列培训，员工很快就接受了三洋严谨、规范的日式行为风格，强化了员工对企业文化的理解。D．塑造自己的特色文化：“求真务实”，“不求最大，但求最好”。一、荣事达并购重组的文化坎坷路2、文化融合结硕果3）文化整合策略荣事达中美合资公司：文化的冲突1996年8月荣事达集团公司和美国美泰克公司出资7000万美元，共同组建成立中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资公司，股权设置为荣事达、美泰克、香港爱瑞各49.5：49.5：1。公司集洗衣机、电冰箱、热水器和系列小家电为一体的综合家电制造企业，拥有亚洲最大的洗衣机生产线和世界一流的冰箱生产线，是荣事达的核心业务、优质资产所在。一、荣事达并购重组的文化坎坷路3、文化冲突结恶果荣事达中美合资公司运营可分为三个阶段：第一阶段从1996年8月荣事达公司成立到1998年中期，中方掌控运营第二阶段自1998年中期到2002年中期，美方开始介入管理，随后自行执掌经营第三阶段是从2002年中期到2004年上半年，美泰克开始出售合资公司股权，这一阶段基本处于维持、过渡，直至公司合并重组一、荣事达并购重组的文化坎坷路3、文化冲突结恶果美泰克的文化是典型的美国市场文化：崇尚自由和个人价值，敢于创新、冒险，因此充满了急功近利思想，并购重组中注重短期的利益，一旦发现风险，立即售出。一、荣事达并购重组的文化坎坷路3、文化冲突结恶果文化冲突：1）核心价值观存在巨大差异：如招待费2）违背文化建设和发展规律：前三年“中式”，后面是“美式”3）人事和薪酬制度变动引发震动：海归派4）沟通渠道不畅。美方的管理者，很少和全体中层进行直接的沟通一、荣事达并购重组的文化坎坷路3、文化冲突结恶果结果：双输荣事达丧失了一个核心企业美泰克则在2005年7月22日被惠而浦以l7亿美元的价格买下，从此消失。一、荣事达并购重组的文化坎坷路3、文化冲突结恶果美的三步走兼并荣事达中美合资公司：1）2004年美的集团在境外获得了原属美泰克公司在合资公司中50．5％的股权2）2005年荣事达集团出让在合资公司24.5％股权给美的公司；3）2007年，由政府主导，美的集团获得了荣事达中美合资公司的全部股权。一、荣事达并购重组的文化坎坷路4、文化重组结好果美的集团的文化:1）广东文化有两大特点：开放、市场观念2）目标导向3）制度强力支撑核心价值观4）敢于用人，舍得培训美的文化同荣事达文化有着较大的差异。美的文化更强势，更具攻击性；比较而言荣事达的文化要温和的多。一、荣事达并购重组的文化坎坷路4、文化重组结好果美的：逐步推进方法，先适应，后注入，比较好地实现了公司文化的转型。主要方法是：1）正视差异：美的事前文化评估差异2）分步走的策略；与股权三阶段相适应3）强化培训4）多渠道沟通5）改变制度和人员结构6）逐步改变企业形象一、荣事达并购重组的文化坎坷路4、文化重组结好果一、荣事达并购重组的文化坎坷路讨论的问题：并购文化整合的重要性及如何开展整合工作？1、跨国并购与文化整合的概念跨国并购指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。文化整合指按照企业管理的趋势和要求，通过对双方企业文化的提炼，提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。二、跨国企业的文化整合2、文化整合的必要性“跨国企业并购是一个战场”

选择合适的并购目标，并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通，都影响了企业并购的成功与否。企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变二、跨国企业的文化整合使被并购方在与并购方合作时，产生不信任感及对前途的不确定性直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神影响跨国经理与当地员工的和谐关系如果整合得不好：3、跨国并购中的文化障碍

1）国家文化的差异2）企业文化的差异与偏见3）沟通方式的障碍4）工作方式的差异5）管理理念的差异二、跨国企业的文化整合另外在员工激励，协调组织，领导职能，人力资源管理等方面不同国家也存在较大差异4、跨国并购中文化整合管理策略的4个主要种类1）融合2）同化3）引进4）隔离二、跨国企业的文化整合当并购企业文化与目标企业文化都处低级阶段当并购企业文化高级而目标企业文化低级阶段当并购企业文化低级而目标企业文化高级阶段当并购企业文化与目标企业文化都处高级阶段三、文化整合管理的具体策略企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究。对目标企业文