酒店餐饮成本控制策略论文（共2篇）

酒店餐饮成本控制策略论文〔共2篇〕第1篇：建立酒店餐饮成本控制体系一、餐饮成本酒店餐饮部门在经营和为客人提供效劳的经过中，既要消耗损费一定的生产资料，又要消耗损费一定的劳动时间，还要消耗损费其他的一些消耗。在财政核算中，上述消耗统称为成本费用。根据新的财政管理规定，又将成本费用详细分为营业成本、销售费用、管理费用、财政费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，怎样减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本〔大家所熟悉的菜肴成本〕所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因而控制变动费用支出的主要意义在于怎样控制餐饮营业成本的支出，也是建立酒店餐饮成本控制体系的关键所在。二、成本的控制〔一〕采购控制。美国饭店管理专家奈米尔博士以为：采购的主要性能够简单地概括为：采购直接影响成本底线。有效的采购节省下来的每1元钱将意味着为企业增长1元利润。只要最可行的采购计划能力帮助餐饮管理人员博得最佳经济效益。要做到这一点，需留意：1、严格编制厨房采购明细单。厨部的负责人天天晚上根据本酒店的经营收支、物资贮备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。2、严格控制采购数量。在决定采购数量时，既要综合考虑市场的行情〔应季产品及客人重要偏好订餐情况〕，又要考虑储存费用及资金占用情况。3、严格采购询价报价体系。设立了物价核查制度，能定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询。〔二〕验收控制。验收的目的是检验购进原料的质量能否符合厨房生产的要求，数量和报价能否和订货量一致。1、确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应市场且符合菜肴制造要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。2、实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上承受餐饮部的专业指点。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别，而且需要定期访问市场，把握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，真诚实在、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收〞：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，假如以后发现质量问题，第一责任人要承当责任。3、建立验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表〞，记录原材料供给情况，评价供给商的信誉水平，并作好相关分析，定期要进行总结分析并将报告送交餐饮部、财政部和总经理室。〔三〕库存控制。储存的目的是为了保证各种原料的质量和数量，尽量减少天然损耗。要做好储存工作，应留意把握各种原料的日常使用和消耗动态，合理控制库存，加速资金周转。应该科学地整理、分类存放各种原料，便于收发盘点。1、完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存，一般每半个月进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采取何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，进而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。2、加强保质期管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必需有标签，并规定一定的坚持预期，如饮料保质期前若干天必需处理。某酒店曾发生一起投诉，原来是客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，固然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为欠好的印象。〔四〕生产环节控制。对于生产环节的控制，重要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制造规格进行数量化，并用于检查指点生产的全经过，随时消除一切生产性误差，到达控制管理的效能。1、标准成本与标准菜单。标准成本的制订，是为了保证菜肴在制造、加工经过中，能够按规定的分量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制订，能够保证厨房工作的有序，并博得期望的毛利。使用标准配方卡应该牵涉到烹制加工程序和加工要求及特点，以及加工时间、火候、装潢等要素。考虑到行业机密和成本核算的基本要求，能够将这部分忽略。标准配方卡应该用统一的标准，建议单价用采购时的毛料进价，而不消净料成本价，所以，厨部在测算所使用的原料毛重时，要考虑原料的净料率和涨发率。2、厨师长应关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。3、操作经过中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。4、宴会、会议团队标准化菜单。菜肴制造的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新，而且留意常年菜单与季节性菜单的搭配。5、降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工经过的浪费。6、控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的主要构成。应该制订三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具、洗涤间不收破损餐具、前台效劳不出破损餐具。捉住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。对于一些易耗品等，则实行以旧换新。〔五〕销售环节的控制。销售以后的成本控制重要在财政成本部将各项成本率和计划成本率提供应厨部进行比较、分析，找出问题，分析原因，及时调整，为下一次制订生产预测和计划提供根据，为企业赢利。1、财政成本控制。由日审提供应成本会计昨日全店共售出的菜肴统计表填入“销售份数〞栏，电子表格将算出昨日理论销售成本。销售环节的控制，对点菜信息——厨房——收款台；厨房产品——餐台——收款账单——餐台的关键环节控制点，要建立操作规范。2、零点销售，巧妙搭配，提升满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出，都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以便提升前台的销售收入。3、销售排行榜分析。现有餐饮竞争剧烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。建议酒店每季度〔或每两个月〕进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎水平高的能够划入“明星菜肴〞，应鼎力推销，如开发成“总厨推荐菜〞；对于利润高，受欢迎水平低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精致华美等，要策划怎样销售；对于利润低但受欢迎水平高的菜，要创新研讨，怎样提升利润；而对利润低且受欢迎水平低的品种则应进行调整，以提升销售效率和利润率。三﹑分析监督检查体系〔一〕成本差别确实定和分析。餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项主要工作。1、每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目的成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指点，使其成本开支在知足业务活动需要的前提下，不跨越事先规定的标准或预算。因而，部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。2、召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财政部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财政分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行比照分析，对于未到达或明显超越毛利率标准的，要查找、分析原因。3、每月底对厨房进行盘点，并考虑存货假退料情况，做出月底成本综合分析。〔二〕建立主要环节监督检查制度1、餐饮收市时，由餐饮负责人到厨房检查下面工作：原料有没有入库；涨发原料有没有换水；调料珍藏了没有；用具归位了没有；垃圾处理了没有；油锅、汤汁、砧板、抹布处理了没有；炉灶、笼锅、烤箱清洁了没有；水、电、油、气、阀门关闭了没有；门窗关闭了没有。2、原料验收时，检查下面工作：食品能否根据质量标准来检查；收货能否根据采购单；能否使用正确的食品收货设备；收货负责人能否受过适当的培训；货物能否快速储存；不能收的货物能否拒收；收货的区域能否有经理检查；箱装水果与其他物品的检查能否是同样的标准；直接采购的项目能否直接被送到厨房；收货员能否填写了天天收货记录；收货和采购能否由不同的两个人进行。3、不定期到库房检查下面工作：先入先出的使用了吗？储存的项目是根据存货记录的吗？盘点的人与库管是不同的两个人吗？盘点是根据程序的吗？不同的食品考虑过理想的储存温度吗？食品储存到冰箱时正确的打包了吗？所有的员工都知道解冻食品不能再冷藏吗？冷冻食品是用原先的容器还是冷冻袋子和铝锡纸装？食品的冷藏不挨地、远离墙了吗？开罐的物品储放在密封容器中了吗？损坏的食品快速的报告了吗？库管人员知道怎样有效的防腐蚀了吗？贵重的货物有特殊的保卫吗？储物区域上锁了吗？增收节支，创造利润最大化是企业的最终目的。在竞争剧烈而又微利的酒店餐饮业中，通过开创建立勤劳俭朴节约的良好，制订合理的控制流程，并建立由专人负责的监督检查体系，这样餐饮成本的控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必定能导致经济效益的提升，进而为提升整个酒店竞争力、创造利润最大化奠定坚实的基础。第2篇：酒店餐饮成本控制策略一、酒店内部管理因素分析酒店经营经过中要应对各种各样存在明显差别的不确定因素，其中内部因素导致成本亏损的原因许多，归纳起来重要包含了下面三点：1.缺乏严格规范的采购制度和监督机制，造成了管理控制工作无法科学合理的开展，生产环节创新意识不强，造成了生产工艺无法和社会发展潮水坚持一致，综合利用度不高，造成了资源浪费情况非常突出，对于每一个餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必需建立明确而详细、严格而科学的原材料采购制度，能力够真正保证采购工作实际质量和水平，科学合理的降低采购开支水平。多数酒店餐饮部门材料采购没有构成比较系统的制度，遵守经历体验行事，工作经过中能够借助的仅仅有采购工作者本身平常的工作，在应对突发事件时显得束手无力，无法科学合理的制订应对办法，在竞争中处于特别被动的地位，面临非常明显的市场风险，造成了公司各项工作无法正常开展，给公司经营造成非常恶劣的后果。2.管理方法因循守旧，没有树立相应的创新观念，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理经过中得到充足应用，无法发挥应有的作用还有影响。某些酒店餐饮部门会构成不同水平的思维定势，相互之间存在非常明显的差别，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，无法和社会发展潮水坚持一致，无法营造出明显的核心竞争力，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱，无法产生科学合理的应对办法，从竞争经过内始终处于被动地位，无法公平公正的参与市场竞争。3.酒店餐饮部门理念得不到及时更新，无法和社会发展潮水坚持一致，很大一部分酒店餐饮部门以为成本控制就是成本节省，从认识观念方面存在非常明显的缺陷还有不足，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈腐使得酒店餐饮部门的成本控制变得异常困难，相关工作无法顺利开展。二、酒店餐饮成本控制应对策略1.规范采购制度，控制采购成本做好酒店管理的采购管理工作是强化成本管理的一个主要环节，能够产生非常关键的影响。为保证采购活动的顺利进行，保证明际采购质量还有水平，应制订完善的采购制度，包含科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员，保证各项工作能够顺利开展；规范的采购流程包含采购范围的划分；询价、确定供给商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等不同方面。采购成本控制工作牵涉饭店企业经营管理的方方面面，可谓牵一发而动全身，能够从不同角度产生非常关键的影响，假如没有组织上、机制上的保障，就不能做到常抓不懈，难免半途而废，造成工作无法顺利开展。确保采购成本发掘落到实处，应成立由总经理任组长、采购部门任副组长、各相关本能机能部门经理任组员的采购成本控制领导小组，并以“统一领导、统一计划、统一行动、统一步调〞为宗旨，建立和健全分工负责制，推动管理控制水平连续提升，定期召开协调会议，严格落实工作进度，发发动工献计献策，使采购成本控制的理念和办法贯穿到各项经营和管理活动之中，产生应有的作用还有影响。2.实现电子化采购为开拓网上客源，近年来一些有创新意识的酒店在互联网业上设立了酒店网页或开创建立酒店网站，要求能够借助网络科学合理的开展市场营销工作，希望网上商务客人能浏览到该主页并订房，通过这种方式不断提升本身市场占领率。但由于酒店网页和网站无法开展网卡预订业务并实现即时订房管理，大多数上网工程往往变成了酒店的一个形象宣传工程，并没有像预期的那样产生本质性的经济效益，无法产生应有的作用还有影响。随着网络化的逐步发展，网络的联络作用越来越显示出它的优越性，在网络宣传自己企业的同时，把企业采购的需求计划可以以公布出去，通过网络来寻求更具实力和优势的供给商。美国戴尔公司利用互联网实行电子采购并大获成功，能够给酒店企业以有益的启示。戴尔公司天天都要通过网络与其90%的供给商每两小时沟通一次信息，全透明的在线沟通、高效率的电子采购刺激了其供给商之间的竞争，进而也大幅度降低了戴尔公司的采购及库存成本。烟草宾馆在这方面也有很成功的例子。电子采购将成为国际酒店业今后发展的一大趋势，从营销经过中产生非常明显的作用还有影响，推动国际酒店业水平连续提升。在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，能够更好的施行成本控制，科学合理的减少各项经营开支，降低采购成本提升采购效率，推动工作质量和水平具备坚实的基础。利用互联网，及时把握采购物品的价格，能够科学合理的了解将来一段时间的市场动态，第一时间调整档案价格，另外，要和供给商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜原料，从采购工作开展经过中争取一定的优惠政策。同时，对供给商的具体资料进行备案整理，以备查阅和评估，科学合理确实定供给商，科学合理的控制供给商风险，推动酒店经营活动能够顺利开展。且需要应当及时了解市场动态，定期访问市场，把握第一手的信息，保证信息能够科学有效，科学有效的指点工作顺利开展。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，进而减少资金占用和仓储成本，科学合理的提升资金利用水平，减少各项不需要的开支。3.适度引进外援在理论工作和不断的学习经过中，笔者以为从改变物流观念，适度引进外援等思路出发，下面几点方式是值得运作的，应当不断学习借鉴，指点本身工作有效开展。(1)建立采购联盟即以采购会员的身份加盟有品牌和实力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有规模的采购标准、稳定的采购渠道、可靠的采购质量，如广州东方驿站酒店管理的经营管理形式被归纳为“345形式〞：所有权、经营权、管理权“三权独立〞；品牌、品质、营运、IT技术“四大支柱〞；品牌、质量、规范、销售、采购“五类标准统一〞。选择与这样的酒店公司建立结实的采购联盟，能够和其他加盟酒店分享优势资源，从整体上降低采购、库存及运输成本，减少各种不需要的开支，降低经营风险，适应社会发展各项实际标准，保证公司工作能够科学合理的开展。(2)采购外包采购外包是物流外包的一个主要构成部分，能够产生非常关键的影响。物流外包可以称为“第三方供给链〞、“第三方物流〞。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，这么做的重要影响因素关键包含了下述不同方面：改善其物流能力，提升物流水平，营造出核心竞争力，以获得和坚持竞争优势；建立低成本的，健全完善的物流系统，以增长其产品或效劳的利润，创造可观的经济回报；与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，坚持良好的联络，以使本身成为其重要顾客的最佳供给商并长期坚持有利地位。专家预测，将来第三方物流的发展方向之一是出现更为专业的物流效劳。酒店企业实行采购外包，应从订