营销管理中企业变革要适度

20/20营销治理中企业变革要适度人类一直在追求更新的东西，正因如此，人类社会才会从原始的茹毛饮血、刀耕火种进展到今天这一高度发达、高度文明的时代。而在那个文明的进展过程中，人类社会经历了一次次的变革与创新，而这些变革与创新，又有哪一次不是人类文明的飞跃，哪一次不是人类历史的进步呢？只有不断变革、不断创新，才能进步、才能进展。人类社会如此，企业更是如此。市场在不断变化，竞争在不断变化，消费者的需求也在不断变化。现代企业决策者们只有专门好地适应这种种变化，在企业的经营治理中不断的变革与创新，才更能适应社会的进展；才能给消费者提供更新的、更有价值的产品；企业才会有生存的基础。一、没有创新，就没有进步；要创新，就必须变革在科技进展日新月异的今天，企业之间的竞争归根到底是企业创新能力的较量。因为没有创新，就不可能进步，而企业要想创新，就必须进行变革，革掉企业经营中那些旧的、不适应时代进展的、阻碍企业进步的因素。目前，我国许多大中国有企业都面临困境。郑飞公司拥有职工七千余人。在打算经济时代，国家每年都有大量的军品、民品生产任务，企业全然就不愁没活儿干或产品没有销路。但随着国际、国内环境的变化，市场体制的转变以及品牌竞争的加剧。企业决策者依旧抱着皇帝女儿不愁嫁的思想，没有及时更新自己的思想意识，更没有从新的市场经济的角度去革新企业的经营结构与营销策略。而企业内部机构繁杂，生产原料白费严峻。最后终于因产品成本贵、价格高而无法与同类产品竞争，使企业陷入困境，工人连续几个月发不下工资。企业职员人心焕散，怨声不断。许多优秀技工离职到社会自谋职业。试想，如此一个拥有优秀科研人员、优良的生产设备以及大批熟练技术工人的企业，假如能够在市场变革之始，对企业的经营治理、销售治理进行多方位的变革，又何愁今天陷入如此不堪的困境呢？天星公司成立之初，由于基础薄弱，设备老化、不配套，生产能力低，机构臃肿、治理落后等缘故。至1996年8月底累计亏损已达413万元，企业不堪重负，职工人心浮动，因此，1996年8月，企业决策者针对以上情况，进行了一系列的变革。①“一盘棋”凝聚人心，促进机制变革——更新职员思想。公司提出：众人划浆大船行，华药和承德一药是“一盘棋”，“厂兴我荣，厂衰我辱”的团队精神，形成了强大的精神合力。为企业以后的变革及创建新的经营机制和治理提供了思想保证。在职员中实行试岗、在岗、待岗三岗制治理，更新企业治理体制与机构设置。1998年让一部分不合格领导干部到车间上岗，而一部分优秀员则工走上了治理岗位。1999年，公司机构按事业部设置，取消科的建制，成立七个部，使公司机构达到科学、合理、严谨。使机关工作达到精干、高效、有序。②延伸“一切为了人类健康”的企业精神。公司提出了三个第一（买进产品质量第一，生产优质第一，销售质量第一）的新口号，使公司产品的各项技术指标均得到提高。这种策略不但给企业带来较大的经济效益，而且为企业赢得良好的声誉。在此基础上又把企业精神延伸为四个特征：a.困难奋斗的创业精神b.甘愿奉献的牺牲精神c.攻难克险的拼搏精神d.顾全大局的团队精神正是这些企业精神，塑造了天星人困难创业、勇于进取，顾全大局的精神风貌，上下齐心，拧成一股绳，共同制造优质产品，良好的品牌。③用“谦、诚、智、信”的经营理念塑造天星形象。以上这些变革、铸造了天星今天的辉煌。因此企业变革一定要有条有理。从企业理念、经营机制、企业机构、治理等各方面进行全方位的变革，决不能盲目地、无目的的或不切实际地进行变革，如此企业才能在变革中生存，在变革中进步。事实上，早在我国古代，为适应当时生产力的进展，实施了“废井田，开阡陌”的政策，废除了旧的井田制，进展了经济，稳固了政权。从这件史实中，我们能够看出社会经济体制变革的重要性。国家如此，企业亦如此。二、与时迁移，应物变化——假如希望一次、两次的变革就能够长治久安，那是做梦，因为惰性会腐蚀掉一切“物之生也，若骤若驰，无动而不变，无时而不移。”（《庄子·秋水》）世间万物，差不多上变动不定的，没有永恒的、不变的东西。而我们所求得的平衡，也只能是相对的、短暂的平衡，而不可能是绝对的、永久的平衡。我们要想更好地生存和进展，就必须不断地充实自己，改进自己，只有如此才能适应时代与社会的飞速进展。个人如此，企业也是如此。现代企业的决策者，也只有因着经济体制的不断更新、市场竞争的不断加剧、消费者需求的不断变化，适时地革新自己的企业，才能更好地在现代经济的飞速进展中乘风破浪。新飞公司在由打算经济向市场经济转变之初，企业经营者就对企业进行了一系列的变革，从而使企业走上了一条自我滚动、自我投资的良性之路，创出了辉煌的业绩。①通过一年半的市场调研，进行了详细的经济技术分析，从实际情况动身，果断投产生产电冰箱。从而在1985年成为全国57家电冰箱定点生产企业之一。为企业以后的进展奠定了基础，完成企业一期改造工程。②在通过详尽的市场调查后，针对引进的国外冰箱生产技术，不适合中国国情。投入巨资对冰箱机型进行了改造，与1989年底推出190大冷冻室冰箱，企业当年销售额就达1.7亿元，跃居国内冰箱行业第18位，完成了二期技术改造。③1993年下半年成功地进行了股份制改革，在自愿的前提下对内部职工定向募股，筹措资金300万元，以充实的资金保证企业改革目的顺利完成，并进一步明晰了产权关系，增强了企业凝聚力，使企业制度更加适应现代经济的进展，完成企业改革第三期工程。④投资4.2亿元进行第四期技改工程——20万台冰柜生产线。并与新加坡丰隆公司和豫新电器有限公司合资，联手组建中外合资河南新飞电器有限公司。1994年下半年正式营运。新飞集团抓住机遇，充分利用了各级政府的有关政策规定，不断地进行企业的技术变革、机制变革，制造了辉煌的业绩，走出了一条国企变革的成功之路。企业决策者只有顺应市场环境的不断变化，而适时地革新企业的经营机制、营销策略，才能如鱼得水地在市场经济的海洋中畅游无阻、飞速进展。否则，假如照旧躺在市场经济的浪尖上，做着打算经济的美梦，那么一个小小的暗礁也会使企业沉船。导致企业陷入无穷的困境，如此的美梦永久都不可能长久。假如新飞在一期改造工程结束后，就以为能够高枕无忧，而不在更进一步的进步第二、第三、第四期的技改工程，那么就必定会被其它企业远远抛在后面，而不可能有今天的辉煌。“学如逆水行舟，不进则退”，事实上企业的进展也是如此的。不人进展了，而你却依旧站在原来的水平线上，不思进取，不求变革，那么，你在同行业中的位置也只会越来越靠后。江苏森达集团，本着“视今天为落后”的思想，为经营理念，而不断地进行创新，在21年间由一个七、八人的小作坊，进展成为拥有万余名职员的大型企业集团，成为中国制鞋业的排头兵。他们一步步进展到今天如此的水平和规模，专门重要的缘故是他们善于抓住难得的机遇，果断决策，在变革中不断进展自己。①负债经营，抢先扩大企业规模。1987年，建湖县皮鞋二厂（森达前身）一次性贷款180万元，购买了新的制鞋生产线，而跻身江苏鞋业前三强，企业获得了一次历史性的扩张。②领先合资，抢占国内、外两大市场。1988年，与英国、德国制鞋业建立联系，引进技术、设备，使产品打入国际市场。1990年初，由于西方制裁的加强，国内制鞋业竞争更加残酷。在许多鞋厂纷纷停产转业的情况下，他们引进设备，开发新产品，扩大市场，1992年、1993年，森达产值利税连续翻番。③抓住机遇，实施名牌战略。1998年提出“实施名牌大战，制造世界级企业”的口号，进行了二次创业。他们认为，名牌产品是创新能力最强的产品。确实是如此的，企业要永久生存，就要加快产品创新，不断进行企业变革，因为市场上没有永久畅销的产品。事实上，森达的创新并不单单是品牌的创新，他们还从营销策略、企业治理上进行了一系列的创新与变革，企业要进展，就要随着内外部环境的不断变化，适时适度的进行变革，否则企业的进展只能因旧思想、旧体制、旧的治理模式的阻碍而成为幻想。假如在一两次变革之后，企业就以为能够安稳地永久地生存下去，而不思创新、不思变革，那么，惰性会腐蚀掉你的一切：你的企业理念、你的产品形象、甚至你的经济效益，而使企业重新陷入困境。三、变革要适度今天的企业竞争已进入全面化，多样化的时代。企业要在市场竞争中立于不败之地，就要从整体努力。从多方面来制造优势才能胜利。企业的变革只能从企业的内外部环境、市场状况，对比同行业情况，谨而又慎地进行适时适度的变革；而那种不切实际的，不顾及企业整体规划的，为求变革而进行的变革，只能使企业的生存和进展受到更大的威胁。㈠“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”——变革不能有盲目性，更不能以偏盖全。雪豹集团地处浙江省钞票塘江畔，1984年创业之初是一个由5000元资金、24名职工和借来的两间旧房起家的乡镇企业。由于集团经营者不断依照外界市场的变化及内部经营状况的变化，清醒审视自己，大胆又慎思，进行不断变革，而改变集团经营、销售策略。雪豹集团现已成为中国服装行业“八强企业”之一。从1995年起，国内各类皮衣专业市场异军突起，它们价格低廉、经营灵活，而截留了许多顾客源。而当时浙江省海宁市中小型皮衣生产企业众多（据1996年初步统计，有近2000家）。专业市场及中小企业对该公司构成了专门大的竞争压力。针对这种外部形势，雪豹人及时改革了销售策略，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。该公司下属原有8家皮衣生产企业，且规模大小不一、技术水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、销售，使一些企业滋生了吃大锅饭的念头。从1996年9月，集团将这8家企业进行调整、合并，重新组建为三家具有独立法人资格的企业，并给予他们独立的生产销售权，指定了区域进行销售。且在各自销售区域内开发的销售渠道归己所有。三家企业“八仙过海，各显神通”。目前“雪豹”的产品已覆盖全国28个省、市、区。在全国近5000家同行企业中的市场分额升高到2.4%左右。拥有职工近3000人，固定资产净值1.55亿元。企业要想成功的进行变革，就要认真分析内部经营机制、机构治理、技术水平、职员的思想意识以及企业的经营理念等，各方面有可能制约企业进展的因素。并认真做好市场调查、行业状况调查，然后以一点带动全局，进行整合的变革。决不能不顾大局盲目的以偏盖全的进行主观的变革。因为如此，有可能因变革而产生使企业更不稳定的因素，如：盲目扩大规模，盲目的进行机构改革，而不顾及全局等。如此的变革只能使企业陷入更大的困境。曾几何时，“野太阳”燃遍中原大地，灸烤着宽敞中原父老的眼眸，“亚细亚”三个字也一度成为郑州市最好的品牌，一个金光四射的金字招牌。亚细亚老总王遂舟尽管发觉各地商满为患，仍信心十足地开始了亚细亚的全国撒种。从1993—1995年不到三年的时刻内，就亲手签署了十多家在各地投建大型商场的命令。而当时，亚细亚一年的所有赢利还不足以投建一家大型商场。然而，亚细亚象个只知撒种而不知收获的农夫，短短几年功夫，遍地撒种，在全国各地设置了20多家大型商场。仅在北京亚细亚就兴办了三家大型商场：北京“亚细亚”超级市场（10000平方米）、北京“亚细亚”广场（80000平方米），北京仟村百货（38000平方米）。而这些各地的亚细亚，几乎全是靠国家贷款筹建起来的。因此，“亚细亚”如此的辉煌并没有持续多久，各地亚细亚纷纷关门、倒闭。仅仅几年时刻，王遂舟的“野太阳”就失去的光芒，走到了生命的尽头。究其缘故，不外乎以下几点：①亚细亚在盲目扩大经营规模的同时，打法陈旧，一味按照1989、1990年中原商战的策略。殊不知全国各地的状况并不都象当年的郑州。“亚细亚”分店每到一处，不问当地情况，不分青红皂白，悉数按照郑州亚细亚的治理模式：治理、服务加降价。如此只是盲目扩大企业的规模，而不改进企业的治理模式，不兼顾市场状况的变化的变革，依旧不要的好。②亚细亚的让利经营作为一种营销策略，不具有普遍意义。在全部商品中实行微利，会使企业占有的资金难以猎取社会平均利润，长此以往，会使企业不堪重负，且劳民伤财。由此，企业的变革也要兼顾企业营销策略的变革。③没有代表新的企业形象。“亚细亚”在扩大规模的同时，并没有在企业机制和股分制改造上下功夫，企业存在严峻的弊病：大锅饭、人浮于事、效率低、违规者盛行等等。④四面出击。不顾企业资金及人才的不足，亚细亚一口气建立了二十多家分店。而且没有目标，没有重点。而当开始一些地点的亚细亚关门时，王遂舟并没有吸取教训，并接着盲目扩大。事实上，借古鉴今，假如王遂舟好好读读中国历史，并总结历史中的经验教训，就可不能让那灿烂的太阳陨落。西汉初立：“凡米石五千，人相食，死者过半……民无盖藏，自天子不能具醇驷，而将相或乘牛车。”（《汉书·食货志》）社会经济一片凋零，统治者面临如何恢复经济，休养民生，来更好地维护其统治的重大问题。秦王朝的苛政，使人民对法家的严刑峻法丧失了信心；而儒家虽号称显学，但“博而寡要，劳而少功”，是需要长时刻的实施之后，才会有所收益的。但汉初经济急需恢复，由布衣而起的刘氏政权也急于要稳固其统治。只有道家，在通过战国时期的百家争鸣与秦王朝专制残暴的风雨之后，以其能顺应形势，容纳诸家，简便易行，事少而功多的特点，得到刘氏政权的采纳，而成为占统治地位的学讲。通过这一变革，汉初在通过几十年的“无为而治，休养生息”之后，社会经济得以恢复，人民生活得以提高。出现了“文景之治”，刘氏政权的逐渐稳固。据，《史记·吕后本记》记载：“孝惠皇帝，高后之时……天下晏然，刑罚罕用，罪人是希。民务稼穑，衣食滋殖。”可见道家学讲在汉初的实行，确实对社会的进展起到了推动作用。然而，假如汉初统治者接着沿用秦的严刑酷法，则必定会失去民心，而经济的恢复将成为空谈。“水能载舟，亦能覆舟”，人民得不到休养生息，必定不满其统治，政权就不可能稳固。而采纳儒家或杨墨或其它诸家的学讲，经济也也许会恢复，但绝对满足不了人民企求和平稳定的迫切需要，和统治者急于要稳固统治的急切心情。可见，变革一定要慎重、要小心、要从全局动身，以点带面地，全面地进行变革；而绝不能够偏盖全地，盲目地、片面地胡乱变革。中国有句古话叫“新官上任三把火”。通过前面的例子我们能够看出，这把火一定要烧得适度，千万不能盲目地、一厢情愿地依照自己的主观意识，盲目的胡乱点火，企业家要以客观地、创新的态度，进行企业的变革。要从企业各个方面：经营机制、营销策略、品牌形象、企业理念甚至企业机构建设、薪金治理等多方位进行考虑，对比同类企业变革的例子，并依据国际、国内环境及市场状况，慎重、小心地制定出切实可行的变革方案，认真执行。如此才能做好企业的变革，不致因盲目而使企业陷入更大的困境。㈡变革要完全，要斩草除根，不留后患。企业的变革一定要完全，要不留后患，要完全变革那些不利于企业进展的因素；更不能半途而废。否则既使你花了专门大精力去进行变革，也只能在短期内或表面上达到目的，但时刻一久，这些不利的因素又会慢慢滋长、漫延，就会使企业往常做的努力白白白费。举个大伙儿都明白的例子来讲呢。田里的野草，假如你不是连根铲除，那么过不了多久，就会重新发芽，重新漫延。而阻碍作物的生长。这些野草是企业的毒瘤，假如企业在变革时，不是完全地清晰它们，那么过一段时刻，它们就会重新成生长，重新扩大而阻碍企业机体的稳定进展，他们的生命力可谓强矣。古人有诗为证：野火烧不尽，春风吹又生。马鞍山钢铁公司是我国九大钢铁企业之一，其经济效益一直处于钢铁企业的中上水平。1993年6月改制为马钢股份有限公司后，成为我国唯一在境外公开发行股票的企业，不但一下子获得了数十亿的资本，并将企业医疗、教育、住房等沉重的社会负担从企业剥离，但公司实现利润却大幅下降：1993年实现利润15.6亿元；1995年实现利润2153万元，并于当年5月出现了亏损；而1996年1-2月的亏损额就高达3183万元。在同类行业中的地位也由1993年的第四位下降到1995年的第27位。究其缘故，依旧企业的法人治理结构不完善，变革不完全。马钢尽管在形式上也有规范的治理结构，但马钢总公司拥有地国有股占股本62.5%。如此，不管是选举董事会依旧股东大会做决议，实际上差不多上总公司决策。更有甚者，有人利用股份制改革钻政策空子，借此挖国家墙角。马钢的股份制变革，只是一种形式上的变革，而不是经营机制和企业治理的全面、完全的变革。如此的不完全的表面上的变革又如何能使企业进展、进步呢？它的最终结果只能是企业利润的降低与企业亏损的增加。相比之下“杉杉”西服的变革，确实是针对了企业内部的各种情况，进行了较完全、全面的变革，正是这些变革，促进了“杉杉”的成功。1992年12月，“杉杉”在规模扩大、销售额高速增大、效益翻番的情况下，又大胆进行了股份制改造：联合中国服装设计研究中心、上海市第一百货商店股份有限公司，共同组建了“宁波杉杉股份有限公司”，成为中国服装业第一家进行规范股分制改造的企业。1996年1月正式发行股票，并在上交所挂牌上市，而成为中国服装界第一家上市公司。1996年底，集团总资产已达13.03亿元，销售收入14.4亿元。他们坚持以市场经济规律为准则,以市场需求为导向，进行了一系列的市场观念、经营策略、市场运行机制的变革：①限量销售政策②名牌进店策略③专卖店策略④广告策略。通过这些有打算、有步骤的变革，“杉杉”品牌的无形资产迅速增值，至1996年已达2.9亿元人民币。可见，企业的变革一定要完全，决不能挂着公司的牌子，而行着旧体制的内容——“换汤不换药”。象马钢，企业的运行机制、领导体制仍然按照旧模式、老方法去建立。如此的不完全变革，最终使马钢公司陷入了困境。现代企业在进行变革时，绝不能再步马钢后尘。而应从中吸取教训，总结经验，要变就完全地变，从人们的思想意识，到企业的治理机构，全面完全地进行变革，不留后患。㈢过犹不及企业的变革应随着环境与市场条件的变化，而逐步的、渐次的、于前瞻后顾中有条有理的进行，而不能盲目地、一味地为变革而变革。因为如此，只能危及企业生存的全然，会使企业陷入更大的困境当中。郑州莱湾公司是一家以研制、生产、销售化妆品、洗发水为主的台资企业。近年来，随着莱湾洗发水在河南市场的销售额不断增长，各地的假冒伪劣产品也逐渐抬头，层出不穷。为了抵制假货，公司投入了大量的人力、财力、物力，并设立了打假办，购置打假车专门进行打假，但收效甚微。企业为了抵制假货，而更好的生存，于2000年新年伊始出台了一系列的变革措施，力图改变现状，给公司一个进展的机会，还消费者一个洁净的空间。①限制对代理商发货（因为发觉有个不代理商售假）②停产半个月，以消化市场上的假冒产品③成立销售中心，设各地区域经理，划区经营④取消代理商⑤2000年5月，因怀疑某些区域经理售假，而停止对所有区域经理供货⑥6月底，开除商丘、荷泽、信阳等地区域经理⑦重新在各地查找代理商⑧7月中旬，公司与各区域经理谈判关于业务提成问题，最后决裂，各区域经理集体辞职⑨召回已被开除的区域经理，重新主持公司业务如此的永无休止的变革，如此的朝令夕改的变革，如此的片面出击的变革，造成了公司人心浮动，职员无心工作，业务成绩越来越差；人员之间勾心斗