基于价值的职位评估

基于职位价值的职位评估太和顾问2010年4月职位评估方法比较职位评估工具的使用案例练习职位评估概述职位评估概述目录职位价值评估很重要吗?员工薪酬制定的依据是什么?同样是经理，为什么他的工资比我高?企业的岗位那么复杂，如何使用薪酬福利调研报告与市场做对比?1.如何解决为职位价值付薪的问题2.如何将职位测评结果转化成薪酬等级员工薪酬结构和水平的影响因素有哪些3P-M组合a.为职位价值付薪

b.为业绩/绩效付薪

c.为能力付薪关于付薪理念职位（POSITION）人（PEOPLE）绩效表现(PERFORMANCE)市场（MARKET）核心要素投入产出知识技能经验性格价值观任职资格一个岗位自白操作职责流程岗位说明书产品任务项目绩效得分与发展阶段相匹配的人力资源管理水平提升提高人力资源管理水平组织设计与优化职位体系建设薪酬体系设计与优化绩效体系建设职业生涯规划能力素质模型人才梯队人员储备人力资源规划企业文化敬业度管理提升管理效率改善人员素质提高人员产出人力资源基础体系建设人才管理系统提升人力资本基础阶段提升阶段提高德业基竞争力实现业务战略目标岗位评估工具——衡量职位价值的尺子确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系职位价值评估在管理中的意义价值的实质是什么对社会的贡献对企业的贡献对子公司的贡献对部门的贡献体现企业价值体现子公司价值体现部门价值体现个人价值实体的价值以贡献的形式体现价值包括现实的价值与潜在的价值价值既是贡献的标尺，也是回报的标尺什么是职位评估职位评估是在职位分析和职位描述的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比，以确定不同职位在企业中的相对价值的活动。职位评估是确定相关职位在企业内部相对价值的过程，涉及企业特定经营发展战略或固定时间段内职位之间的相互关系职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值。职位评估是人力资源管理中操作难度比较大且极为重要的一项基础工作。职位评估在企业管理中的位置战略规划组织结构工作分析与职位描述职位评估职位管理薪酬管理能力素质管理绩效管理职业生涯管理职位评估的基础----工作分析与职位描述职位说明书职位名称上下级关系职位目的职位职责内外部联系签字任职资格工作分析与职位描述的对象主要包括两大部分：职位职责与任职资格。通过系统的职责梳理和任职资格界定，以职位说明书为载体加以体现。组织机构部门部门部门职位职位职位职位职位职位层层分解层层分解公司使命部门职责职位职责核心能力专业能力能力要求企业价值观职位工作内容任职资格要求资格证书经验与贡献行为要求职位评估的目的职位分析职位评估人力资源管理建立公司职位序列和职业生涯管理模式

建立薪酬策略、结构与水准管理体系

建立能力素质与绩效管理模式通过职位评估建立企业职位管理、薪酬管理、能力素质管理、绩效管理以及职业生涯管理的可靠基础！明确各职位的定位体现各职位的价值水平

明确职位在企业经营管理中的作用

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的组织结构评估后清晰的职级结构根据职位对公司的贡献和价值，帮助企业建立起科学合理的职级结构。L-1职位评估在职位管理中的作用注：根据职位价值不同，不同序列的同级职位所对应的薪酬也是不同的。职位评估等级矩阵职级高层领导办公室人力资源部财务金融部规划发展部产业服务部信息技术部19

18副总经理A

17副总经理B，总会计师，总经济师，总经理助理（兼董事会秘书）

16

财务金融部经理

15

人力资源部经理规划发展部经理产业服务部经理信息技术部经理14

办公室主任

产业服务部副经理

13

12

投资主管，法律主管

11

项目主管10

综合会计主管，成本控制与分析主管计划统计主管（兼行政助理）产业研究与服务主管，出口服务主管通信技术主管，系统工程主管，通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。职位价值评估体系投入参量产出评估系统职位400职位1：职位2：点数

902分

568分：200分职位等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估在薪酬管理中的作用明确公司各职位的相对价值，建立具有内部公平性的薪酬体系。职位评估在能力素质管理中的作用企业经营战略部门核心价值职位核心价值任职者评估胜任能力要求人才策略吸引/激励/稳定构建胜任能力模型最根本的依据还是由企业经营战略所决定的部门核心价值以及企业各类职位的核心价值。职位评估在绩效管理中的作用职位评估体系上下级共同设定目标日常工作指导与监督季度评估考评目标

调整日常工作指导与监督年度评估绩效回报全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，职位价值作为其最主要的影响因素之一，也是个持续的管理过程职位评估在员工职业生涯管理中的作用人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-3年共性培养针对性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道职位价值评价专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型职位评估开展的时机员工主动离职率过高六大时机人工成本收益比持续下滑员工士气低迷不振企业拓展新业务领域或并购重组新职位产生或原职位发生重大调整企业经营管理职能重组职位评估工具的使用案例练习职位评估概述职位评估方法比较职位评估方法比较职位评估的起源和发展趋势职位评估的起源和发展职位评估发展的趋势

1871年对美国文职人员工作进行分类1949年法国电子电器公司职位评估计划要素抽象性对于管理类、技术类岗位使用如复杂程度、自主性、创造性的抽象要素评价标准化要素的标准化、评价过程的标准化、结果处理的标准化接受度提升让员工参与到职位评估的过程中，比较容易让员工接受职位评估的结果定性评估：岗位排列法、岗位分类法定量评估：岗位参照法、因素比较法、因素记点/评分法海氏（HayGroup）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）职位价值评估的方法职位评估的方法因素比较法（FCM）要素计点法（PFM）在确定关键职位和评估因素的基础上制订关键职位排序表，然后将待评职位的评估因素与关键职位进行比较，以确定待评职位的价值。两大主流方法选取若干关键性的评估要素，对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的“点数”；然后按照这些关键的评估要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数。因素比较法（FCM）评估步骤2345选取部分基准职位找出能够体现职位本质区别的评估因素根据基准职位的薪酬标准将每个基准职位的总分值分配到相应的评估因素上将待评估职位在每个评估因素上分别与基准职位相比较，确定其各个因素上的分值将待评估职位各个评估因素上的分值相加累计，得到待评估职位的总分值1因素比较法的实施工资率技能要求工作职责任务难度资格条件工作环境0.50职位A1.00职位A职位A职位C1.50职位B2.00职位B职位A2.50职位B职位B3.00职位B3.50职位C职位C4.00职位C职位C职位A职位A是基准职位，其月工资标准是8500元。示例要素计点法（PFM）评估步骤2345选择合适的评估要素对每一种评估要素的各种等级分别加以描述和界定。确定不同评估要素在职位评价体系中所占的“权重”。确定各评估要素在其内部不同等级上的点值。将待评估职位逐一对照各评估要素相应等级评分后求和，得到待评估职位总点值1要素计点法评估要素等级界定1.极轻的体力；2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5.较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7.极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。工作的体能要求示例要素计点法要素点值分配职位所需体力评分标准评价等级x评价项目内容点值y1234567极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中y=x2–x+8示例要素计点法评估要素等级划分示例评估要素1级2级3级4级5级一、所需技能（50%）1.职位专业知识2.专业工作经验3.主动性与独创性1422142844284266425688567011070二、所付努力（15%）4.体力上的要求5.智力上的要求1052010301540205025三、所负责任（20%）6.对设备7.对材料或产品8.对别人的安全9.对别人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作条件（15%）10.工作环境11.危险性1052010301540205025合计500专业工作经验：本要素测度的是以特定专业知识从事指定职位的时间----这个时间是取得和培养出有效从事此职位必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，在本企业或其他企业从事相关工作的时间都应视为对胜任本职位所需的总体经验的贡献和补充。1级：3个月或以下；2级：3月—1年；3级：1—3年；4级：3—5年；5级：5年以上职等换算表示例级别1级2级3级4级5级6级7级8级分数200—280240—360320—480400—560480—620600—760680—840800—1000包含人员试用期内员工、临时工出纳、办事员、后勤人员会计、总务管理员、国际部初级业务员、工贸部初级业务员、单证员、储运员、经济员办公室文秘、国际部中级业务员、工贸部中级业务员、助师部门经理、办公室副主任、高师办公室主任、助理总经理总经理、副总经理一等二等三等四等五等六等2002402802402803203603203604004404804004404805205604805205606006406206006406807207606807207608008408008408809201000要素计点法与薪酬设计

薪酬分级方法职位评价分

150200250300350400450500160020002400280032003600400012345678最低工资最高工资工资线薪酬等级示例职位评估要素的选择标准1、评估要素要与职位价值具有某种逻辑上的关系。2、评估要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，运用评估要素对职位进行评价的人应当能够得到类似的结果。3、评估要素必须对在某一既定系统中进行评价的所有职位具有共通性。4、评估要素必须能够涵盖企业愿意为之支付报酬的与职位要求有关的各方面主要内容。5、评估要素必须是与职位评价相关的。6、评估要素之间不能出现交叉和重叠。7、评估要素的数量不超过10项。职位价值评估的原则权重科学性范围适度性要素合理性五项基本原则依据可靠性等级差别性两大职位评估方法比较方法量化程度评估对象比较的方法优势挑战因素比较法中职位要素在职位与职位之间进行比较可以较为准确地明晰职位的相对价值因素选择较困难，要随时关注市场薪酬的变化要素计点法高职位要素将职位要素与预设的级别标准进行比较可以非常准确地明晰职位的相对价值实施复杂，所耗用的时间、人力成本非常高。海氏（HayGroup）三要素评估法

---Know-how知能水平（职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）分为，知识、能力、经验等方面；

---ProblemSolving解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）从跨度、复杂性、分析等方面；

---Accountability职位所承担的责任（行动的自由度，职位对后果形成的作用，职位责任、授权等）从范围、影响、责任等方面岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分美世（Mercer）国际职位评估法（IPE，InternationalPositionEvaluation）4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。4因素：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）沟通沟通力对象创新创新力复杂性影响贡献影响力组织知识知识水准团队应用范围太和顾问职位评估法6因素12维度影响解决问题领导力沟通知识工作领域职位价值影响范围影响程度解决问题的复杂性解决问题的要求领导范围领导方式沟通难度沟通目标知识范围知识水平业务领域地域职位评估的价值取向职位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，职位价值越高六大标准职位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，职位价值越高职位解决问题的复杂程度越高、创造性越高、职位价值越高职位领导的范围越广、战略规划程度越高，职位价值越高职位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，职位价值越高职位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，职位价值越高内部层级通常职位等级范围子层级职位等级范围决策层15-25+>21=19-21-<19高级管理层13-19+>17=16-17-<16经营管理层11-15+>14=12-14-<12执行层/高级专业人员8-11+>10=9-10-<9专业人员层5-8+>7=6-7-<6初级专业人员层3-5+>4=4-<3操作人员层1-3+>2=2-<2案例练习职位评估概述职位评估方法比较职位评估工具的使用职位评估工具使用职位评估工具可以提升职位评估的效率。本工具按照投入和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值----这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。核心要素投入产出核心要素定义职位评估工具（续）投入职位所要求的任职者的基本能力，即知识和沟通能力等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。产出成果，即产品和（或）服务，也是职位工作所导致的结果和（或）产生的影响。

公司等级评估因素的确定企业规模员工人数营业收入业务类型所属行业根据公司员工实际人数乘以等价管理员工乘数得出根据公司营业收入乘以有效价值乘数得出根据公司所处行业进行判断根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断在实际操作中，将公司的具体情况真实反映出来，系统会据此自动进行价值折算。环节评判标准设计开发该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发公司的主要业务属于此环节。生产制造该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。集成应用该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。渠道销售该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。零售服务该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。企业业务类型在价值链中的判断标准职位层级和等级评估因素影响解决问题领导力沟通知识工作领域职位价值职位等级评估因素－影响该因素主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制订等方面对于公司的贡献程度。影响的程度影响的范围重要影响部门任职者作出的决定会影响到什么范围？任职者的决定产生的影响效果怎样？影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组影响范围“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：影响程度主要评判标准首要影响制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响＋介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制订所影响领域的制度、规定和守则等规范标准承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响＋介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响＋介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任影响程度“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队首要影响领导一多业务领域的集团性公司。制订并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权领导企业内部某一职能体系。执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任重要影响参与一多业务领域的集团性公司的战略制订，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制订，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与企业内部某一职能体系的战略制订，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制订，并对其长/短期目标的达成负有主要责任直接影响制订一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制订一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制订企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制订部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调部分影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况极少影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。双维度系统描述职位等级评估因素－需要解决的问题该因素主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。解决问题的要求解决问题的复杂性创造普通的任职者职位需要解决怎样的问题？任职者的解决问题的方式是怎样的？解决问题的复杂性影响范围主要评判标准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：影响程度主要评判标准革新提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平创造＋介于“革新”和“创造”之间创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进＋介于“创造”和“改进”之间改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整＋介于“改进”和“调整”之间调整对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题遵守＋介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作解决问题的要求“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决问题的复杂性解决问题的要求综合的复杂的困难的明确的革新从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量创造从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果改进从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见调整从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题遵守根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务为了能够帮助您更好的理解我们的描述，下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。双维度系统描述职位等级评估因素－领导该因素主要用于评估职位通过管理和领导对于公司产生的价值领导方式领导范围管理部门任职者在什么范围内进行领导？任职者施加领导的途径、方法和最终的效果是怎样的？领导范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：领导范围领导方式主要评判标准规划在工作范围内，制订长期的战略方针，为他人指明工作方向管理＋介于“规划”和“管理”之间管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导＋介于“管理”和“督导”之间督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定＋介于“督导”和“被限定”之间被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导＋介于“被限定”和“被督导”之间被督导完成指定工作，受到严格监督领导方式“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队规划制订集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制订公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制订部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制订团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯管理组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织部门日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作督导监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助监督所在体系内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在部门内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在团队内部人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助被限定根据流程，独立执行和完成集团公司中所辖领域内的日常工作；组织协调下属公司完成集团规定的任务，工作不涉及推动进程根据流程，独立执行和完成所在领域内的日常工作根据流程，独立执行和完成所在部门的具体工作或任务协助他人完成具体工作或任务被督导按照流程，完成集团内部相对简单的工作按照流程，完成规定的工作按照他人的指示，完成规定的任务按照他人的指示，完成规定的简单任务双维度系统描述职位等级评估因素－沟通该因素用于评定职位的沟通职责对组织的贡献沟通效果沟通难度影响困难任职者实现沟通效果的困难程度如何？任职者需要取得什么样的沟通效果？沟通难度主要评判标准复杂任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异困难任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异简单任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通难度沟通目标主要评判标准战略协商职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识谈判＋介于“战略协商”和“谈判”之间谈判职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案影响＋介于“谈判”和“影响”之间影响职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流＋介于“影响”和“交流”之间交流职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递＋介于“交流”和“传递”之间传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：沟通目标沟通难度沟通目标复杂困难普通简单战略协商与沟通对象进行复杂的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行困难的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行一般性的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行简单的沟通，获得重要的战略共识谈判与沟通对象进行复杂的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行困难的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行一般性的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行简单的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案影响与沟通对象进行复杂的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行困难的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行一般性的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行简单的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流与沟通对象进行复杂的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行困难的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行一般性的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行简单的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递与沟通对象进行复杂的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行困难的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行一般性的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行简单的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息双维度系统描述职位等级评估因素－知识该因素用于评定职位要求任职者具有的知识知识水平知识范围深入了解某个主要职能体系任职者需要具有的知识和经验的范围是怎样的？任职者需要具有的知识或者经验的深度是怎样的？知识范围主要评判标准所有职能体系公司内的所有职能体系多个职能体系公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系）某个主要职能体系一个和业务直接相关的职能体系某个次要职能体系一个和业务非直接相关的职能体系“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：知识范围领导方式主要评判标准专家全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势丰富经验＋介于“专家”和“丰富经验”之间丰富经验熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势深入了解＋介于“丰富经验”和“深入了解”之间深入了解深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整）基本了解＋介于“深入了解”和“基本了解”之间基本了解了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整）较少了解＋介于“基本了解”和“较少了解”之间较少了解掌握基本应用技巧“知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：知识水平知识范围知识水平所有职能体系多职能体系某个主要职能体系某个次要职能体系专家职位要求任职者能够全面把握公司内部所有职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部主要职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向丰富经验职位要求任职者能够熟练应用公司内部所有职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够熟练应用公司内部主要职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够熟练应用公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够熟练应用公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向深入了解职位要求任职者能够深入了解公司所在行业的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整职位要求任职者能够深入了解公司内部多个职能体系的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整职位要求任职者能够深入了解公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整职位要求任职者能够深入了解公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整基本了解职位要求任职者能够了解公司所在行业的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用职位要求任职者能够了解公司内部多个职能体系的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用职位要求任职者能够了解公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用职位要求任职者能够了解公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用较少了解职位要求任职者能够掌握公司所在行业的管理方法或技术知识的基本应用技巧职位要求任职者能够掌握公司内部多个职能体系的管理方法或技术知识的基本应用技巧职位要求任职者能够掌握公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识的基本应用技巧职位要求任职者能够掌握公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识的基本应用技巧双维度系统描述职位等级评估因素－工作领域该因素主要用于评定职位要求任职者活动的范围地域业务领域全国多领域任职者工作的业务范围是怎样的？任职者工作的地理范围是怎样的？业务领域主要评判标准多职能职位要求任职者的工作涉及多个职能体系（如人力资源、财务）多领域职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬管理和绩效管理）单一领域职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理）“业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是：业务领域地域主要评判标准跨国职位要求任职者1/2以上的工作要涉及其它国家或地区全国职位要求任职者1/2以上的工作要涉及全国范围区域职位要求任职者1/2以上的工作要涉及本地以外的区域本地职位要求任职者的工作只涉及本地“地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是：地域业务领域地域多职能多领域单一领域跨国职位要求任职者的工作涉及多个职能体系，并且有1/2以上的工作涉及其它国家或地区职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域