现代企业危机预警和危机公关课件修改版

现代企业危机预警和危机公关课件修改版一、认识危机和企业危机据资料统计，大型企业的平均寿命不到40年，许多国家40%的新建企业存活期不足10年。日本和欧洲企业的平均寿命只有12.5年。资料1：汤姆·彼德斯《追求卓越》：“经营最佳”的43家美国公司，仅在该书出版2年后，就有14家因为“经营不善”而面临财政危机。1970年荣登《财富》杂志全球500强的企业，在1982年就有1/3落选。资料2：长寿企业、“百年老店”：瑞典的斯多拉（Stora）公司，可能是目前所知的寿命最长的公司，已有700多年的历史，它是一个纸张、纸浆与化学药品的生产厂家。二、什么是企业危机赫尔曼：决策集团的主体目标受到威胁，且作出决策的反应时间非常有限。巴顿：会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件,这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。MichaelBland：企业人员的安全、环境和企业产品信誉等方面的重大意外事件，而使公司陷入危险的边缘。薛澜：决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。本课件认为危机有以下要点：1.非正常的突发事件。2.对企业基本价值或主体目标构成一定的威胁。3.对企业管理层及员工造成极大压力。4.必须在有限的时间、人力、财力、物力和信息资讯不充分的情况下，机敏、灵活地进行决策。三、从两方面把握企业危机1、危机是一个系统一系列细微且息息相关的危机因子潜伏动态变化、彼此影响——经过渐变、量变——质变突发——爆发——恢复——2、企业危机并不完全意味着坏事的来临，而是意味着未卜的前途提示1：塞翁失马祸福相依：危机的建设性提示2：每一次危机都促使我们修正和完善自身四、企业危机的特性1.企业危机的偶然性与必然性提示：频发和众多的偶然性危机导致了危机发生成为一种必然2.企业危机的威胁性3.企业危机的动态性（扩散性或蔓延性）4.企业危机的程度性5.企业危机的复杂性五、加强企业危机管理的特殊意义1、我国企业面临危机、遭遇失败的概率极高资料1：我国目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。另据资料显示，中国目前有大小3700万户企业，其中有80%的企业也就是将近3000万户企业存在着程度不同的疾病；每天有1.2万户企业倒闭，平均每分钟有近9户企业关门，一年有400多万户企业从工商户头上消失。资料2：北京中关村电子一条街5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有430家，生存时间超过8年的仅占3%左右。中国企业的平均寿命只有3.5年，中国的集团公司平均寿命不到10年。资料3：中国也不乏长寿企业，比如：分别创建于1864年、1903年和明嘉靖9年的全聚德、东来顺、六必居等等，其中最典型的当属创建于1669年的同仁堂，迄今已有346年的历史。2、我国企业普遍缺乏危机管理意识报喜不报忧、家丑不外扬张扬成绩、成功，避讳谈及缺陷、失败3、我国封建社会的历史较长，工业革命的历史较短，企业管理理论与实践探索时间较短、经验较少4、我国企业正处于转型的特殊历史时期5、在我国加强对企业危机管理研究，对整个社会而言具有极其重要的现实意义六、企业危机的具体表现或类型（一）企业危机的二分法1.人为危机与非人为危机⑴人为危机：指由于“人为的错误”行为所导致的危机，又分为企业内部与企业外部人为危机。A、企业内部人为危机：生产流程工艺不科学，产品质量差，职员消极怠工，财务管理涣散等等问题所造成的企业危机。主要包括：企业公关危机、产品质量危机、人力资源危机、财务危机、技术创新危机、文化危机等等。B、企业外部人为危机：主要是企业外部人为因素所致。比如：恶意破坏、投毒、恐怖袭击、假冒伪劣、盗版、不合实际的谣言等等。人为危机相对于非人为危机：可预见、可控。⑵非人为危机：指自然灾害、战争、行业和经济危机、工业意外灾害等不可抗力的因素所导致的危机。如：日本地震及海啸导致福岛核电站陷入重大危机。非人为危机特点：可预见性、可控制性不强；损失通常是有形的；又由于它是客观因素造成的，所以企业往往也被看成危机中的受害者，容易得到各方面的支持。⑴有形危机：指直接给企业带来人、财、物方面的具体损失，比如：厂房倒塌，人员伤亡等。2.有形危机与无形危机特点：危机损失程度可以评估和衡量。⑵无形危机：指损害企业声誉、形象的危机。特点：难以估量损失程度。（二）其他二分法1.内在危机与外在危机。（1）内在危机：企业领导、部门、员工之间的因企业决策、人际关系、利益分配等方面的不良因素而引发的危机。表现为企业内部凝聚力差，员工对企业失去信心等等。（2）外在危机：企业与政府、媒体、竞争对手、及其他利益相关者等因利益不一致等引发的危机。这种危机影响广泛，处理不好危害极大。2.显性危机与隐性危机（1）显性危机：特征明显，极易被发现的危机。往往已经达到被企业感知和观察到的程度。（2）隐性危机：悄然出现，不易被发现的危机。企业往往对其不好把握，与显性危机相比，更具隐秘性，因此也最具危险性3.冲突型危机与自愿参与型危机（1）冲突型危机：危机中存在着两个或两个以上的不同利益主体。例如罢工。（2）自愿参与型危机：危机状态中的利益主体具有相同的要求。比如：自然灾害引发的企业危机。（三）企业危机的多分法1.中国学者刘刚的三分法⑴内生型危机：由于企业内部管理不善所引发的危机，一般是人为的、主观因素所致。如：吉林市的“学生豆奶中毒事件”，即是由于生产企业内部质量管理问题导致。⑵外生型危机：由于其外部客观环境的变化给企业造成的危机。这种变化是客观的不以管理者的意志为转移的。比如：由于国家宏观调控而给企业造成的危机。⑶内外双生型危机：在很多情况下，企业之所以陷入危机，往往是外部环境变化和内部管理不善共同使然，是主观和客观因素综合作用的结果。2.罗森塔尔的四分法⑴龙卷风型危机：危机来得快，去得也快。无法预测。⑵腹泻型危机：危机逐渐酝酿发展，但爆发后很快结束。⑶长投影型危机：危机突发性强，后续的影响深远，长时间不能平息。⑷文火型危机：开始缓慢，逐渐升级，甚至没有爆发的过程，但是结束也很缓慢。3.台湾学者吴思华的五分法⑴政治危机：包含政治不稳定性及当局政策不稳定性两种情况。⑵法制危机：是企业忽视法律规范或企业在法律规范改革时，企业行为不能随之适应而导致的企业危机。⑶经济危机：主要指价格管制、贸易限制、外汇管制、货币政策等因素所带来的企业危机。⑷天然危机：地震、台风、海啸等天灾，可能直接冲击到企业的运营而导致的危机。⑸社会危机：社会因宗教、民族、意识形态等因素而产生对立冲突，结果直接或间接地波及企业营运，出现企业亏损等现象而形成的企业危机。4.七分法⑴企业发展战略危机：是指由于企业对外部客观环境和内部运营条件的错误判断，使得战略定位，战略导向失策；或虽然战略定位、导向正确，但执行不力而造成的企业危机。⑵企业治理结构危机：是指企业组织结构和整个治理结构与企业总体目标、战略、目标市场、产品特点以及发展阶段不相适应，导致企业管理效率低下，组织文化落户而引发的危机。如：机构臃肿；过分集权阻碍企业的发展；组织文化保守，安于现状，不思进取；独立董事问题等等。⑶生产危机：一方面由于生产管理规范不健全或在生产过程中执行不到位，而造成产品质量危机，或生产事故。另一方面，由于不可抗力或其他职能危机而导致的生产无法正常进行的危机。例如，人力资源危机、技术创新危机可能导致人员缺乏、技术跟不上，因而引发生产无法持续的危机。⑷营销危机：由于营销理念、策略与企业战略及客观市场环境不协调而导致的企业产品市场占有率不断下降甚至全部丧失，或者由于营销活动不善，导致企业利润不足以弥补成本而造成的危机。⑸人力资源危机：是指由于种种原因，企业在人才竞争及人力资源管理方面出现这样或那样的棘手问题，处理不当而引发的危机。人力资源危机主要表现在：缺乏长远的人力资源战略而产生的人才结构、人才选拔、培养、录用的危机。比如：部门主管突然跳槽或死亡；核心技术人员、机要人员等关键人才的流失；员工的满意度下降、消极怠工等等。⑺财务危机：企业财务危机是由于企业投资、融资、并购决策的失误，利率、汇率的调整或者证券市场的波动，造成企业投入增加，收益减少，使企业财务陷入困境，企业难以为继，最终造成企业正常的生产、经营秩序瘫痪，就形成了财务危机。⑹企业创新危机：是指企业创新动机的消退或者创新能力的衰弱。七、企业危机的原因提示：危机很少是单独因素造成的，只可能是单独因素引发的。“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。诱发企业危机的原因主要有十大方面：⑴忽略策略引导的重要性⑵缺乏良好的控制系统⑶董事会形同虚设⑷管理者独断专行⑸忽略了管理的重要性⑹无法把握外在环境变化的趋向，缺乏应对措施⑺忽略顾客需求导向及品位的变化，因而丧失市场占有率⑻不当地使用电脑，误认为电脑是万能的

⑼串改会计资料，弄虚作假⑽组织结构失衡，不符合员工要求海伦·比尔，认为企业危机是由许多不利因素的复合作用而形成的。这些因素包括：⑴过度举债经营

⑵过度交易⑶销售不足

⑷对大项目的依赖⑸过度分散⑹缺乏协同精神⑺缺乏竞争力本课件强调：企业自身条件与外部环境的变化是危机的根源企业自身条件，是指企业组织内部各种运营要素的整体情况，以及由于这些要素的组合的不同而形成的企业管理体制、管理水平等综合情况。包括战略选择错误、战略执行不力、组织结构不合理、缺乏危机意识、治理结构不完善、体制不健全、人际关系不协调、管理者思维观念因循守旧、企业文化落后等等。企业自身的条件因素是企业危机形成的内因。

(一)企业自身条件因素在企业深陷危机的内部原因中，出产技术装备落后、产品单一及品种结构不合理、经营管理方法不适应，这三者共占总数的64.43%。美国危机管理研究院（ICM）的统计，68%的企业危机可以归咎于管理层的失误，另有23%的危机是由于员工的疏忽导致的。(二)企业外部环境因素企业外部环境，是指与企业组织经营有关的各种外部因素的整体状况。也可以称之为企业所处的生态环境。主要包括市场因素与非市场因素两种。

市场因素是指与产品市场直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求、社会购买力、流通环节与流通渠道；

非市场因素是指对产品市场发生间接影响的因素，主要包括自然环境、社会环境、经济环境、系统环境、政治环境等。

1.企业间的竞争2.产品间的竞争3.消费者需求在英国，维珍铁路公司的列车一向都是乘客的首选。可从2009年7月开始，客流量出现了大幅下滑。总裁理查德百思不得其解，便请来营销专家前来诊断，专家经过一番详细的调查后，指出了问题的所在。原来，站台内新近竖起的一块写有“此处严禁接吻”的标志牌是罪魁祸首，这结果令理查德大吃一惊。他解释说，在各地大大小小的站台上，经常会出现乘客深情拥吻、依依不舍的场面，这不仅造成了人流的拥堵，有时还会耽误发车，于是公司决定，不许人们在站台内接吻。“为了维护秩序，这样做顺理成章啊”，理查德百思不得其解。专家听罢，对他说："确实无可厚非，但问题的关键在于，你们的这项举措引起了竞争对手的注意，就在标志牌竖起的几天后，奇尔特恩铁路公司也在站台上竖起了一个标志牌：欢迎在此处接吻。不仅如此，他们还大肆宣扬为乘客着想的服务理念，甚至讥讽你们，对旅客所提的是无礼要求。案例：严禁接吻引发企业危机“我们的座椅是全英国最舒服的，服务也是最热情的，顾客们绝不可能因为一块愚蠢的标志牌，就拒绝我们的列车。”理查德还是不服气，他再一次组织专家，发放了2万多份调查问卷，征询旅客的意见。一个月后，调查结果令理查德心服口服。原来，经典电影《相见恨晚》里有一个场景，男女主人公在威灵顿车站分别时，曾深情拥吻，无数人为此流下眼泪，更有不少疯狂的影迷专门跑去坐火车，在站台上接吻，体验这份浪漫!维珍铁路公司发布了不让旅客吻别的规定，这无疑伤害了旅客的感受，一个小小的标志牌竟致使公司陷入了泥淖!针对这桩铁路巨头“大意失荆州”的案例，营销专家提出如下忠告：任何一个决策都不容小觑，因为竞争对手就潜伏在对面的草丛里，时刻关注着你，即使是微乎其微的失误，都可能让其乘虚而入。

4.社会购买力5.流通环节与流通渠道

6.自然环境7.社会环境8.经济环境9.技术环境10.政治环境资料：企业危机八大诱因1、与产品相关的危机2、财务失控引发的危机法国人梅希埃通过大笔的收购将法国的第二大水处理公司变成了全球第二大的传媒集团——维旺迪(Yivendi)。维旺迪并购了加拿大的施格拉姆集团(旗下拥有环球音乐和环球电影)、美国网络公司、法国收费电视公司，以及许多欧洲的出版公司和电信公司，为此梅希埃花了近1000亿美元。2002年，由于维旺迪过度依赖负债增长，导致了高度的财务风险，净亏损233亿欧元，梅西耶离职，公司面临分崩离析。

2000年11月,中美史克公司遭遇“PPA禁令”。由于感冒咳嗽药处方中含有PPA(苯丙醇胺)成份,根据国家药品不良反应监测中心提供的现有统计资料及有关资料显示,服用含有PPA成份的药品制剂易出现过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等症状。从而引发产品预料不到的副作用。中美史克公司的两大主力产品“康泰克”、“康得”随后进入停产、停销阶段。3、战略选择失误引起危机太阳神集团曾经是中国保健品行业的一面旗帜，其企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等等在内的加个项目，转移资金3.4亿，血本无归。

施乐公司曾经是创新精神的代表，全球最大、历史最悠久的复印技术巨头，推出了第一台自动复印机，第一台PC机、第一台激光打印机，开发了首个计算机图形用户界面，从而使施乐公司成为自动化办公业的开拓者。但是，施乐公司没有及时跟上办公设备数字化的趋势，而且其庞大的官僚体制极大地阻碍了创意的拓展与执行，施乐公司被迫走向衰败。

4、人事地及导致的危机

2002年6月，60名上海籍管理人员离开上海太平洋百货，投奔原老总王德明组建的大洋百货集团。人事地震导致太平洋百货面临困境:业绩下滑20%左右；人事变动的余波在很长时间里严重影响军心。

5、高管层期权有关的危机

经济学家创造出了“最优合约理论”：企业为了谋求最大利润，应给予管理者足够的报酬而使其甘愿付出最大的努力。只有这样，股东和管理者的利益方能趋同。然而，萨缪尔森指出，现在曝光的丑闻是:股票期权实际上只会诱使CEO们去做导致企业破产的事情，而不是帮助企业变得更加高效、更加庞大。用股票期权游戏获利的方法是:伪造虚假利润，向新的上当者抛售股票，从而为自己赚取成百上千万的美元，与此同时，员工和债权人陷人深渊。6、欺诈行为7、被假冒的危机美国第二大长途电信运营商世界通讯公司曝露出创记录的38亿美元财务欺诈，将本应列在财务报表运营支出的项目，转列在资本支出名下，使得公司帐目上保持“盈利”.导致该公司破产。资料显示，全国几乎所有的名牌产品，都有假货在市场上销售。如“红塔山”、“中华”香烟、“茅台”、‘五粮液”名酒等。山西的“汾酒”，就因为被广为假冒，致死人命，造成公众对，汾酒”的信任危机而严重影响了“汾酒”在市场上的销售。8、灾害危机

1995年6月29日，韩国首都汉城五层楼高的三丰百货公司轰然倒塌，许多顾客和职员顿时被埋进废墟，景象惨不忍睹。这座建成不过五年的百货公司的倒塌，不仅造成200多人死亡的恶果。三丰公司也一蹶不振，董事长和有关人员被警方拘留，企业名声扫地。

八、企业危机系统的动态构成及其发展周期危机演化过程：潜伏（滋生）期、爆发期、发展期、恢复期四个阶段九、企业危机与企业生命周期1.企业创立期的危机2.企业成长期的危机3.企业成熟期的危机4.企业衰退期的危机⑴战略危机⑵财务危机⑶生产运作危机⑷营销危机⑸人力资源危机⑹治理结构危机⑴战略危机⑵营销危机⑶财务危机⑷制度危机⑴战略危机⑵营销与创新危机⑶制度危机⑴战略危机⑵人力危机⑶文化危机十、企业危机管理1.企业危机管理是一个系统活动2.企业危机管理的重点在于预防3.企业危机管理的核心与关键是人的因素4.企业危机管理是一个动态的过程十一、企业危机预警（一）危机监测危机管理小组通过各种方法对反映企业危机因子、危机征兆的各种资讯的收集与整理。为了进行危机预警，首先必须对企业各种潜在的、现实的危机因子进行汇总，并对主要的危机因子采取全过程的密切监测。危机监测是企业预警的前提。

1.危机监测主要对象的确认2.设立预警指标针对不同的监测对象建立相应的预警指标3.确定警戒线

4.危机监测信息的来源⑴对企业内部与外部运营环境的自查与分析如：内部审计、内部沟通、内部报告、民主测评、绩效评估等

⑵来自于其他利益相关者的危机资讯如：股东、顾客、行业竞争者、供应商、社区、社团、政府的危机资讯也不容忽视。尤其是他们的抱怨与批评，建议与警告，必须引起企业的高度重视。⑶来自于大众媒体的危机资讯

如：报纸、杂志、广播、电视、网络等媒体是企业危机资讯收集的重要来源渠道。可以了解相关产业政策、法律、经济、行业竞争等等的相关危机资讯。（二）危机评估1.定量分析模型简介⑴Beaver的单变量预警模型

Beaver的研究结论为，最能对企业危机做出预警的指标是“现金流量／总负债”比率，其次为“总负债／总资产”比率和“净利润／总资产”比率。在企业破产前5年可达70%的预测准确率，在企业破产前1年可达87%的预测准确率。⑵野田式企业实力测试法2.定性评估法⑴头脑风暴法具体的过程是：企业邀请内外部有关专家齐聚一堂，由会议主持人介绍相关的危机资讯情况，为与会专家创造一个畅所欲言的宽松环境，鼓励他们毫无保留地提出自己的意见与想法，同时，禁止对别人的想法提出异义与批评。通过与会专家们的互相影响与启发，使所有的与会专家都开动脑筋，充分考量潜在危机的发生概率及其危害影响，不断完善和补充自己的评估意见。在所有的专家都发表了自己的意见和看法的基础上，再由主持人统一归纳这些意见，最终形成对潜在危机的基本结论。头脑风暴法有利于与会专家毫无顾忌地提出自己的真知卓见。因而，有助于企业发现那些平时容易被忽视的潜在危机。

⑵德尔菲法德尔菲法也是通过广泛征集专家的意见而进行的对潜在危机评估的方法。所不同的是德尔菲法采用的是匿名的方式征求有关专家的意见。

具体过程是：首先向有关专家寄发相应的危机资讯材料，由各位专家根据自己的判断独立写下自己对潜在危机的看法，统一寄还给企业危机管理小组。企业危机管理小组在对所有专家的意见进行汇总、整理之后，再将汇总、整理的结果再分别反馈给每一位专家，要求他们以这一结果为重要的参考资料，对自己的结论及意见进行再审视，重新进行判断，如果有必要，还可以要求他们解释为什么自己的估计与大多数人的意见不一致。如此多次反复，使专家的意见逐渐趋于一致。德尔菲法由于经过多次反复，因而对潜在危机评估结论的可靠性较高。十二、企业危机防范（一）企业危机的源头防范1、居安思危（1）危机防范是一种理念（2）企业危机理念的树立提示1：导致许多企业失败原因，常常是对于缓缓而来的威胁习而不察，而不是因为突发事件带来的威胁。提示2：危机往往在不经意的时候到来。2、建立以变应变的机制（1）捕捉变化的机制（2）应对变化的机制3、建立应急机制比尔·盖茨曾经说过：微软离破产永远只有18个月。（二）企业危机的制度防范1、完善公司治理及相关制度我国企业危机80%是源于企业内部的制度缺陷

（1）强化职工参与企业管理决策的制度安排

美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·黑斯科特在《公司文化与绩效》一书中公布了一项研究成果：具有独特文化的企业才能获得最优的利润，前提是企业除注重股东价值外，必须充分考虑顾客及员工的价值；注重利益相关者价值的企业业绩远远优于传统的股东至上的企业。他们通过对大量企业近11年的跟踪研究发现，重视包括职工在内的利益相关者参与企业管理的企业绩效平均增长了682%，而股东至上的则只增长了166%。（2）强化监事会的制度安排（3）鼓励利益相关者有效介入治理的机制2、构建企业内部控制体系

（1）财务风险内部控制（2）经营管理风险内部控制（3）内部监督机制十三、企业危机控制与处理（一）企业危机控制的组织危机控制的前提：危机确认。

危机不被确认的原因：一是企业危机预警系统失效，未能及时预报危机；二是企业高层管理者拒绝承认危机发生。

★建立危机控制指挥中心

(1)危机决策中心(2)危机资讯管理中心(3)新闻中心(4)现场处理中心(5)保障中心（二）危机控制决策1、危机控制决策决策按其环境基础可分为确定情况下的决策和不确定情况下的决策，也有人称之为程序化决策与非程序化决策或正式化决策与非正式化决策。危机控制决策一般属于后一种，是一种不确定的动态情势下的非程序化决策。2、危机控制决策的特殊性（1）危机控制决策是科学与艺术的结合（2）危机控制决策是多次决策的集合（3）危机控制决策的绩效在短期内不明显（4）危机控制决策有背离企业共有价值的可能（三）危机控制决策中应注意的问题1.避免危机资讯被扭曲2.避免议而不决3.加强学习、改善心智模式十四、企业危机公关（一）危机沟通危机沟通就是指企业在危机爆发前以及在危机情境中，以沟通为手段以预防与控制危机或转危为机为目的而与各利益相关者进行信息、思想、情感的交流过程。两个70%：第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上：开会、谈判、谈话、做报告、各种拜访、约见等等；第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。

（二）危机沟通的对象1、企业内部的危机沟通（1）员工沟通A、向员工讲明事实真相、越快越好。B、了解员工的需要、关心员工的切身利益。C、告诉员工事情很复杂，今后几天还会发生变化。要求员工继续安心本职工作，不要随意猜测事情的进展。提醒员工，除了指定的发言人外任何人都不得与新闻媒体接触。D、如有员工伤亡或发生环境破坏，应向员工表达真诚的歉意，并表明会尽全力做好救治与弥补损失的工作。E、采用员工大会、部门会议、企业简报、公告或企业内参、内部网上论坛交流、电子邮件和会议等诸多方式听取员工的反馈意见。（2）与股东沟通A、尽快主动向股东详细说明危机的起源、现实的情况、处理的过程及可能的结果等等，避免“小道”消息的负面影响。

B、对于重点的大股东，在危机发生后，可以邀请他们亲自参与危机处理，一方面让他们看到企业积极处理危机的态度、决心、能力，另一方面也可以寻求来自于股东的必要支持。2、企业外部危机沟通（1）与消费者沟通

A、通过大众媒体告知顾客，企业已经发生和将要发生的问题、危害性多大。对顾客的影响如何。B、对受到伤害的顾客表示道歉，并尽快赔偿损失。C、认真听取顾客的反馈意见。D、通过、信件、网络、企业声明、公告等渠道将危机发生的经过、处理过程和处理结果告知顾客。（2）与政府部门和企业中介组织的沟通A、危机爆发后，企业应尽快向有关政府部门和社会中介组织如实报告危机发生的情况、损失以及对公众的危害等等，争取他们的帮助与支持。

B、积极主动配合政府部门或中介组织对事态的调查处理。C、要求政府部门或中介组织将调查结果公布于众，因为它们的信息往往被认为更客观、更有说服力、更可信。因而有利于企业危机的控制。（3）与供应商、经销商、社区公众的沟通A、及时告知与他们相关的危机资讯及其影响。B、对于企业危机给他们造成的影响和损失给予真诚的道歉或补偿损失，并对他们的支持、理解表示谢意。（4）与媒体的沟通（单列）（三）危机沟通的准备1、挑选一位发言人。2、要诚实守信，不要透支信用。3、率先公开承认错误，并坦诚应对。4、通告已采取的危机处理措施。5、预期最坏的情况，并事先做好计划。6、通过新闻稿及广告宣传企业的立场，并且开放发言人时间，供媒体发问。7、有声望的发言人固然好，但也不能让发言人的光芒盖过所要传达的讯息。（四）危机沟通的技巧1.注意情感沟通2.注意细节沟通3.注意全员沟通4.注意沟通的语言5.注意沟通态度十五、媒体沟通1、媒体沟通的意义

成也萧何，败也萧何媒体是一把双刃剑，挥舞得好，可以击退危机的侵袭；挥舞得滥，则会伤害自身，使企业陷入更深的危机。美国著名企业家艾柯卡：“一个得不到新闻界信任和好感的企业，是不可能有大发展的。能得到新闻界的信赖，是一个企业最重要的财富。”资料：民营企业的13种死法——史玉柱第一种死法：不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。”史玉柱现身说法道，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。”第二种死法：碰到恶意的“消费者”。

史玉柱说他们曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家。

第四种死法：媒体对产品的不客观报道。

史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100％有效，如果７０％至８０％有效就比较好了，如果９０％有效，产品就称得上优秀，“如果媒体只报道１０％无效的，产品马上完蛋。”这是因为，“在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。”第三种死法：媒体的围剿。也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当什么角色，而是举了银行的例子：“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”第五种死法：主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被将整个产品的批文吊销了。”还有各地主管部门的处罚，“比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。”据史玉柱讲，去年在某市，他们曾被一个工商所毫无理由地罚了５０万元，不缴这５０万就不让在当地卖产品。所以只好缴罚款，谁知刚过一个月，另外一个工商所也说任务没有完成，要求向他们缴５０万。“我们只有忍气吞声，做企业的，尤其是做民营企业的，要想活的话只能低着头。”史玉柱说。第六种死法：法律制度上的弹性。“很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不合理，使你不得不违规。比方说，以前规定进口计算机必须要有批文，可是民营企业根本拿不到批文，你想做计算机只能花钱买批文。而按照有关规定，买批文是违法的，你要么不做，要做就要违法。其它行业同样有很多这样类似的情况。”第七种死法：被骗。“有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的